• Z akých dôvodov sa menia? manažérske kompetencie
• Ako sa zmenili manažérske kompetencie za posledných 10 rokov
• Prečo sa rola CEO mení z tradičného manažéra na partnera pre svojich zamestnancov

Západné obchodné školy ako prvé hovorili o evolúcii manažérskych kompetencií koncom 80. rokov. Nápady a zručnosti, ktoré učili podnikateľov, sa postupne stávali menej efektívnymi.

Áno, niektoré vzdelávacích zariadení dospel k záveru, že líder robí informovanejšie a rýchlejšie rozhodnutia sám ako počas tímovej diskusie. Jednoducho preto, že vrcholový manažér nemusí súčasne bojovať o legitimitu, robiť kompromisy či regulovať „podzemné prúdy“ v tíme.

Ďalší príklad: predtým prevládala myšlienka, že akékoľvek otvorené rozpory by sa mali rýchlo odstrániť. Teraz sa konflikt považuje za nevyhnutnú fázu vývoja. A ak v organizácii nie sú konflikty, treba ich vyvolávať umelo.

Globálna ekonomika sa vyvíja tak rýchlo, že zručnosti, s ktorými vedúci pracovníci absolvujú obchodnú školu, už nie sú relevantné o desať rokov neskôr.

Dnešné podnikateľské prostredie vyžaduje od každého generálneho riaditeľa výzvy interná práca: sledovať relevantnosť svojich kompetencií a meniť ich v súlade s požiadavkami doby.

Manažérske kompetencie na vyžiadanie

Na ekonomickom fóre v Davose zástupcovia podnikateľskej sféry pravidelne diskutujú o manažérskych kompetenciách. V jednej zo sekcií dostanú účastníci dotazníky a požiadajú ich, aby ohodnotili na desaťbodovej škále, pričom pomenovali kompetencie, ktoré sú podľa nich v súčasnosti najdôležitejšie.

V dôsledku toho sa niektoré kompetencie stanú lídrami, zatiaľ čo iné, naopak, zo zoznamu vypadnú. Nie však preto, že by prestali byť potrebné. Odľahlé manažérske kompetencie často spadajú do kategórie „štandardne potrebné“, to znamená, že bez nich už nie je práca manažéra možná.

Napríklad nedávno bola „kontrola kvality“ zahrnutá do štandardného fondu zručností riaditeľa. Dnes musí byť každý prvok manažérskej práce kvalitný, inak ho trh neodpustí.

Praktizujúci hovorí

Význam určitých manažérskych kompetencií je určený fázou, v ktorej životný cyklus organizácia sa nachádza.

Pre spoločnosť, ktorá je v ranom štádiu vývoja, je dôležité byť flexibilný a rýchlo reagovať na zmeny na trhu. Inými slovami, zamerať sa na podnikanie a inovácie. Len vďaka tomu môže rásť.

Spoločnosť, ktorá prechádza z go-go do dospievania, si vyžaduje centralizáciu. Riaditeľ potrebuje posilniť administratívnu funkciu a zdôrazniť efektivitu rozvíjaním potrebných kompetencií.

Napokon, vyspelá organizácia nemôže byť sprísnená alebo spolitizovaná. Ak firma stratí podnikateľského ducha, nevyhnutne začne predčasne starnúť.

V kontexte rýchlych zmien dnes teda existujú štyri dôležité skupiny manažérskych kompetencií:

• schopnosť dosiahnuť zamýšľané ciele;
• schopnosť štruktúrovať, analyzovať, systematizovať informácie a robiť rozhodnutia na ich základe;
• podnikanie a inovácie;
• kompetencie v oblasti integrácie (tímová práca).

Hovorí generálny riaditeľ

Trh sformuloval pre manažérov päť nových požiadaviek, ktoré doteraz neboli vypočuté.

Skúsenosti s prácou v prostredí s vysokou neistotou. Do roku 2014 trhy rástli a stačilo jednoducho držať krok. Teraz rastú len tie odvetvia, na ktoré sa pred pár rokmi nedalo ani pomyslieť: poľnohospodárstvo a obranný priemysel. Ostatné odvetvia však stagnujú nelineárne – zdravotníckym centrám klesajú tržby, no zároveň sa aktívne rozvíja telemedicína. V dôsledku toho scenár „rezania chvostov“ tiež nefunguje lineárne - týmto spôsobom môžete prehliadnuť nový bod rastu.

Ochota pracovať v podmienkach obmedzených zdrojov. Spolu s prvým faktorom sa to nazýva interné podnikanie. Spoločnosti sú nútené veľa experimentovať s novými smermi, pričom nechápu, ktorý z nich bude fungovať. Schopnosť vyrobiť päť klobúkov z jednej kože sa stáva kritickou. To zahŕňa schopnosť uzatvárať situačné spojenectvá s konkurentmi a schopnosť rýchlo vstúpiť na nové trhy a rozumne znižovať náklady.

„Podnikateľský“ prístup. Nikto nezrušil pre manažérov a akcionárov úlohu prílišného rastu alebo poklesu. Na urýchlenie tohto rastu však už nie sú prostriedky. Od režiséra sa dnes vyžaduje „nájsť tému“.

Praktické skúsenosti v reálnej oblasti. Napríklad práca v regionálnych pobočkách, kde sa robí „skutočný biznis“, ako aj úspešné skúsenosti s vyvedením podnikov z krízy, rastom podnikania na klesajúcom trhu atď.

Schopnosť vzbudiť u zamestnancov dôveru v budúcnosť. Dôležitou vlastnosťou lídra je schopnosť odstrániť z personálu entropiu – strach z neistoty. A tiež jeho dostupnosť pre širokú verejnosť: možnosť položiť otázku vrcholovému manažérovi priamo od každého zamestnanca.

Tieto zmeny potvrdzujú moderné analýzy. Je tu jasná disproporcia – dnes trh potrebuje podnikateľov a inovátorov. Moderné spoločnosti očakávajú od manažérov rozvoj podnikania, zlepšenie finančných výsledkov (aj na klesajúcom trhu) a rast v podmienkach neistoty. A trh ponúka byrokratov a stagnátorov so skúsenosťami vo veľkých, pomaly sa rozvíjajúcich firmách. Súčasní top lídri sú pripravení riadiť len zabehnuté podniky, ktoré budú optimalizovať bez aktívnych zmien, len s jemnými úpravami.

Manažérske kompetencie, ktoré stratili význam

Slávna fráza Kozmu Prutkova „Špecialista je ako tok, jeho úplnosť je jednostranná“ už nemá praktický význam. Svet sa zmenil, mnohé úzkoprofilové kompetencie, ako napríklad vlastníctvo cudzie jazyky, projektový manažment, už nemôže úspešne konkurovať „širokoprofilovým“ kompetenciám: medzikultúrne, adaptačné atď.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ Support Partners, Moskva

Do roku 2014 firmy hľadali manažérov s nasledovnými kompetenciami:

• skúsenosť s veľká spoločnosť so zjednodušenými obchodnými procesmi a zavedenými postupmi (najlepšie „západná“ škola);
• skúsenosti s rýchlym rastom podnikania (často bez ohľadu na marketingové náklady), otváraním nových smerov alebo regiónov;
• strategická vízia, prítomnosť ambiciózneho plánu rastu, ochota tým nakaziť tím;
• schopnosť inšpirovať a viesť ľudí;
• "drahé" vzhľad– košeľa na mieru, personalizované manžetové gombíky a ďalšie atribúty „skutočného topu“; príjemcovia veľkých spoločností chceli vidieť ľudí ako oni – ambicióznych a drahých manažérov.

Hovorí generálny riaditeľ

Donedávna sa od riaditeľa vyžadovala odbornosť: mať skúsenosti v oblasti, v ktorej jeho spoločnosť pôsobí, a mať vynikajúce znalosti o všetkých procesoch. Teraz, keď sa technológia vyvíja výbušným tempom, táto požiadavka stratila svoj predchádzajúci význam. Dnes musí riaditeľ pochopiť technológiu a jej vplyv na podnikanie a predvídať zmeny, ktoré to prinesie do spôsobu riadenia spoločnosti v konkrétnom odvetví. Vyžaduje si to rozvoj digitálnych kompetencií a zvyšovanie povedomia o technológiách.

Táto kompetencia sa objavila relatívne nedávno a rýchlo napreduje. Nové technológie môžu znepokojiť každú organizáciu. Ak ich generálny riaditeľ ignoruje, podnikanie je s najväčšou pravdepodobnosťou odsúdené na neúspech.

Aké manažérske kompetencie budú žiadané v budúcnosti?

Britská obchodná škola sformulovala 50 trendov v modernom manažmente. Napríklad, projektová práca vystúpia virtuálne tímy zložené zo zástupcov rôznych kultúr a vekových kategórií.

Riaditeľ sa preto musí naučiť komunikovať a chápať vlastnosti každého člena tímu. Autoritársky štýl sa konečne stane minulosťou. A manažér bude vykonávať mnoho funkcií: nielen manažér, ale aj psychológ a špecialista na sociálne inžinierstvo.

Inými slovami, manažment sa stane kolektívnym pojmom. Aby bol líder nazývaný manažérom, musí ovládať niekoľko požadovaných oblastí vedomostí naraz.

Staňte sa napríklad manažérom-učiteľom, ktorý odovzdáva vedomosti. Na tomto prístupe je založený v súčasnosti populárny koncept samoučiacej sa organizácie.

• Prijímanie manažérskych rozhodnutí v období krízy: rady od autoritatívnych riaditeľov

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhenkov, zakladateľ, člen predstavenstva skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr, zakladateľ spoločnosti Audi Center Taganka, bývalý prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Úspešným podnikaním nie sú budovy a zariadenia, ale intelektuálne schopnosti zamestnancov. Rola riaditeľa sa preto mení: z tradičného manažéra sa stáva spoločník. Manažéri namiesto imperatívnych funkcií začínajú vykonávať servisné funkcie, čím vytvárajú podmienky pre pohodlnú prácu v spoločnosti. Predtým, keď režisér napredoval vo svojej kariére, mohol zostať relatívne povedané produkčným pracovníkom, zmenili sa len jeho právomoci. Dnes musí mať vodca skôr psychologické ako aplikované zručnosti. Schopnosť vytvárať osobné vzťahy je v popredí. Mnoho procesov sa dnes odohráva na priesečníku technológií a manažér sa v tom musí nielen dobre orientovať, ale musí nájsť aj úzkych špecialistov z každej oblasti, aby vytvoril ucelené tímy pre prácu v nových podmienkach.

Hovorí generálny riaditeľ

Yaroslav Glazunov, výkonný partner ruskej kancelárie Spencera Stuarta, Moskva

Existujú tri univerzálne riadiace kompetencie generálneho riaditeľa, ktoré nezávisia od vonkajších faktorov a sú vždy relevantné:

• strategická vízia;
• vedenie;
• riadenie zmien.

Tieto tri zručnosti budú aj v budúcnosti prioritou. Lídri sa vyznačujú schopnosťou viesť ľudí, prispôsobivosťou a talentom riadiť zmeny. Zručnosť ako porozumenie technológii však s najväčšou pravdepodobnosťou zmizne, pretože je použiteľná iba v určitom okamihu. Za pár rokov budú nové technológie tak rozpustené v našom svetonázore a Každodenný životže im jednoducho prestaneme venovať pozornosť.

Hovorí generálny riaditeľ

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ Support Partners, Moskva

Čoskoro začnú prichádzať požiadavky na nájdenie manažéra, ktorý dokáže pracovať s mladými zamestnancami v demokratickom agilnom režime, a nie v systéme prísnej podriadenosti a vzťahu „ja som šéf – ty si blázon“. Autoritatívny štýl je dobrý na krátke vzdialenosti, ale na veľké vzdialenosti už nefunguje. Nahradí ho tímový štýl práce. Budeme potrebovať riaditeľov, ktorí dokážu zaujať a viesť. Problém je v tom, že sa to nedá naučiť, manažéri si tieto kompetencie musia rozvíjať sami.

Prečo sa menia manažérske kompetencie?

Čo robili manažéri predtým? Relatívne povedané, našli nástroje na riešenie problémov a dali ich do veľkej tašky; a čím viac nástrojov bolo v taške, tým skúsenejšieho manažéra považovali. A ak potreboval zatĺcť klinec do steny (na vyriešenie problému), vybral ho z tašky správne kladivo a vrazil to dovnútra. Dnes, aby sme pokračovali v analógii, steny sa stali betónovými a staré nástroje sú zbytočné.

Dôvod 1. Zmeniť vonkajšie prostredie. Napríklad včerajšie motivačné systémy sú absolútne nepoužiteľné pre dnešnú generáciu Z – „digitálnu“ generáciu narodenú v období globalizácie. Hlavným cieľom ich života nie je zarábať peniaze alebo robiť kariéru, ale jednoducho „byť šťastný“. Zástupca tejto generácie na otázku „Prečo si včera neprišiel do práce? môže ľahko odpovedať: "Nemal som náladu a ani zajtra neprídem, ak budem chcieť." Títo zamestnanci sú motivovaní predovšetkým okamžitými výsledkami. Staré metódy pre nich nefungujú. Doba, kedy takíto zamestnanci budú tvoriť väčšinu pracovnej sily spoločnosti, nie je ďaleko.

Hovorí generálny riaditeľ

Vladimir Mozhenkov, člen predstavenstva skupiny spoločností AvtoSpetsTsentr, zakladateľ spoločnosti Audi Center Taganka, bývalý prezident Ruskej asociácie predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Ešte pred piatimi až siedmimi rokmi sa strategické rozhodnutia považovali za výsadu len vrcholového manažmentu, pretože len vrcholový manažment mal potrebné znalosti. Dnes sa denne dostáva toľko informácií, že riaditeľ fyzicky nemôže byť ich jediným konzumentom. Musí zdieľať údaje so zamestnancami. Ako viac ľudí vedieť, čo sa deje v susednej jednotke a čo robí kolega, tým lepšie výsledky. Výsledkom je, že zamestnanci môžu mať dostatok informácií na to, aby mohli predkladať spoľahlivé strategické návrhy na úrovni obchodnej jednotky.

Praktizujúci hovorí

Peter Strohm, vedúci zastúpenia Adizesovho inštitútu v Rusku, viceprezident Adizesovho inštitútu, Moskva

Dôvod 2. Zmena podnikových noriem. Kedysi bola stabilná spoločnosť považovaná za dobrú. Neskôr – ten, ktorý sa prispôsobuje zmenám rýchlejšie ako ostatní. V poslednej dobe je dobrá firma predovšetkým iniciatívna. To znamená, že ide o organizáciu, ktorá je schopná lepšie ako ostatné predvídať vonkajšie zmeny a predvídať vývoj nových potrieb. V súlade s tým musia manažéri vykonávať podnikateľské funkcie: dobyť nové trhy, zavádzať inovácie vrátane malých inovácií na pracovisku. Obaja vyžadujú kreatívne myslenie, iniciatíva, vynaliezavosť a ochota riskovať. V dnešnej realite treba na zmeny reagovať rýchlosťou blesku. Zároveň nesmieme stratiť zo zreteľa efektivitu pri dosahovaní výsledkov. A preto je dôležité držať krok s technológiou.

Ako môže manažér rozvíjať nové manažérske kompetencie?

Na sledovanie relevantnosti zručností a manažérskych kompetencií zaviedol Západ prax hodnotenia vzdelávacích programov na základe takzvaných kreditných bodov.

Náboroví pracovníci majú teraz hodnotiacu stupnicu, na ktorej každá školiaca udalosť získava kreditné body. Relatívne povedané, súčasné znalosti v profesionálnej oblasti sú ohodnotené 500 kreditnými bodmi. Riaditeľ musí toto číslo prijať každých päť rokov. Z toho 200 bodov tvorí základný pokročilý kurz a zvyšok tvoria kurzy alebo semináre o rozvoji medzifunkčných oblastí vedomostí, ktoré riaditeľ ovláda samostatne. Priemerný štvor- až šesťmesačný kurz má hodnotu približne 30 kreditných bodov. Neustálym vzdelávaním môže manažér získať 50-60 bodov za rok.

Inými slovami, riaditeľ musí absolvovať školenie približne dvakrát do roka. A v priemere raz za rok porovnajte poznámky s priemyslom, aby ste pochopili, kde rásť.

Kopírovanie materiálu bez povolenia je povolené, ak existuje odkaz dofollow na túto stránku

Zručnosť č. 1: Vymyslite predajný vzorec

Najsmutnejšia situácia na obchodnom oddelení je, keď sa predajcovia snažia predať všetko každému, náhodne vyberajú z databázy kontakty na zákazníkov a každému sa snažia povedať niečo o produktoch firmy. Spravidla neexistujú cielené (šité na konkrétne segmenty a potreby zákazníkov) materiály a predajca posiela e-mailom akýsi univerzálny zber informácií, z ktorých 99 % nikoho nezaujíma. Práca bude chaotická, predávajúci má kvôli potrebe „rozhádzať sa“ nad každým telefonátom a listom pomalé pracovné tempo.

Každý predajca by mal mať v rukách fungujúci predajný vzorec – relevantný pre klientov, zohľadňujúci konkurentov, vyžadujúci od predajcu jednoduché úkony.

Tento vzorec sa môže (a často by aj mal) meniť napríklad raz za mesiac, no pri práci s ním vyzerá práca predajcu ako prehľadný bežiaci pás, ktorý vďaka jednotnosti operácií umožňuje zdokonaľovať úkony predajcu a zlepšiť jeho výsledky. Je dôležité ušetriť predajcu pred dvoma potrebami: 1) bolestivo napätý pred každým hovorom a premýšľať, čo povedať, 2) bolestivo napätý po hovore a strácať čas vytváraním výberu materiálov pre klienta.

Preto prvá vec, ktorú musí manažér obchodného oddelenia vedieť urobiť, je neustále vymýšľať (alebo aktualizovať) spôsob, akým zamestnanci oddelenia predávajú – takzvaný „predajný vzorec“. Napríklad pre aktívny predaj

Vzorec telefonického predaja je:

komu zavolať (na ktorý segment sa zamerať, s ktorými ľuďmi v organizácii klienta musíte komunikovať),

čo povedať (aké otázky položiť, aké konkurenčné výhody zdôrazniť alebo akú špeciálnu ponuku vyjadriť, ako pracovať s námietkami).

za akých podmienok predávať (aká je cena, za aké zľavy sa poskytujú a v akej výške, aké sú dodacie podmienky, odklady a pod.).

A tento vzorec v praxi môže znieť takto: „Tento mesiac voláme do chemických závodov a ponúkame náš systém monitorovania chemickej bezpečnosti. Komunikujeme s hlavnými inžiniermi, ak to nefunguje, posielame listy generálnych riaditeľov

Na pravidelné vymýšľanie (aktualizovanie) predajného vzorca potrebuje manažér okrem dobrej znalosti klientov spoločnosti aj špeciálne myslenie – kreatívny prístup, ktorý mu umožní vytvárať nové riešenia, ktoré sú relevantné a efektívne. riešenia konkurentov.

Zručnosť č. 2: Budovanie silného tímu

Je to banálne, ale pravdivé: sám v poli nie je bojovník. Potrebujeme tím ľudí, ktorí dokážu efektívne implementovať vzorec predaja a dosahovať vynikajúce výsledky. Obchodné oddelenie by malo byť istým spôsobom ako vriaci hrniec – neustále sa hýbať a snažiť sa dosiahnuť viac. Budovanie tímu je nepretržitý proces, ktorý pozostáva z:

Neustále prijímanie nových ľudí do tímu,

Neustále filtrovanie dostupného tímu.

Aj keď momentálne nie je žiadna aktuálna voľná pozícia, výberový proces musí byť kontinuálny – po prvé, vždy nájdeme prácu tým najlepším kandidátom a po druhé, je dôležité byť plne pripravený na prípad, že jedného z predajcov prepustia. Priznajme si to: mať dobrého kandidáta nám umožní s istotou prepustiť zlého predajcu.

Takže o prepúšťaní a filtrovaní. Na čo musíte byť pri vedení obchodného oddelenia absolútne pripravení: že nie všetci predajcovia budú úspešní. A zakaždým, keď niektorý z predajcov nesplní predajný cieľ, prídeme o peniaze. Vážne, prichádzame o peniaze. A čím dlhšie to bude pokračovať, tým väčšie budú naše straty. Napríklad jeden predajca zaostáva v predaji o 100 000 mesačne, potom to bude za štvrťrok 400 000 a za rok 1 200 000! Čas pracuje proti nám a čas sa nám obracia na „počítadlo“. Preto si, žiaľ, nemôžeme dovoliť taký luxus, akým je „druhá šanca“ pre predajcu, pokiaľ sa samozrejme problém netýka takých objektívnych faktorov, akými sú nedostatok tovaru na sklade alebo pokles spotrebiteľského dopytu.

Rýchlo a rozhodne sa zbavte neproduktívneho balastu. Najmä ak už máte dobrého kandidáta na náhradu.

A aby ste pri výbere ľudí našli ľudí, ktorí budú skutočne produktívni dlhé roky, počas pohovoru sa musíte uistiť, že kandidát má dva najdôležitejšie faktory:

Dlhodobá motivácia k úspechom. Opýtajte sa kandidáta, čo je pre neho v práci dôležité, aké pracovné príležitosti hľadá, ako sa vidí o 5-10 rokov. Vytrvalí, usilovní a energickí vo svojej práci sú ľudia, ktorí majú živý obraz o želanej budúcnosti, veľké (ale realistické) chute, pre ktoré sú pripravení vynaložiť vážne úsilie. Hľadajte ľudí, ktorí chcú veľa a sú schopní za to hory prenášať.

Úspešná skúsenosť s presviedčaním ľudí podobných vašim klientom. Nie je až také dôležité, či má kandidát prax v príbuznom odbore, alebo či vôbec má skúsenosti s predajom. Je dôležité, aby kandidát vedel presvedčiť vašich klientov a všetko ostatné sa dá „dotiahnuť“. Ako tomu rozumieť? Použite techniku ​​STAR behaviorálneho rozhovoru:

Situácia- požiadajte kandidáta, aby si spomenul na prípady, keď presvedčil (niečo predal) klienta vášho profilu, napríklad muža v strednom veku, majiteľa malej firmy.

Úloha- špecifikujte, aká úloha pred ním stála - teda o čom konkrétne chcel tohto človeka presvedčiť?

Akcia- požiadajte ho, aby vám povedal, ako štruktúroval svoj prejav, aké argumenty uviedol, s akými námietkami sa stretol a ako na ne reagoval?

Výsledok- opýtajte sa, ako sa situácia skončila - je dôležité, aby sme pochopili, aká úspešná bola skúsenosť a kandidát pochopil, že úloha bola splnená/neúspešná.

Tieto otázky môžu preskúmať akékoľvek aspekty praktických skúseností kandidáta, ktoré vás zaujímajú: práca s rôznymi typmi klientov, implementácia rôznych úloh (predaj, vybavovanie pohľadávok, vymáhanie pohľadávok) – tie, ktoré sú najdôležitejšie pre prácu vo vašom obchodnom oddelení.

Je dôležité nepodľahnúť pokušeniu zamestnať šikovných, očarujúcich chlapcov a dievčatá bez skúseností alebo motivácie, ktorí potrebujú teplé a tiché miesto na prácu. Na trhu práce nie je príliš veľa ľudí, ktorých potrebujete, ale nájdenie sa vám bohato oplatí. Trénujte zručnosti ľudí pri rozhovoroch, naučte sa odhaliť ich motiváciu a schopnosti.

Zručnosť #3: Motivácia

Ak sa vám podarilo vybrať ľudí so silnou dlhodobou motiváciou k úspechu, tak v budúcnosti je prvou úlohou manažéra pri práci s motiváciou vytvoriť dobré motivačné prostredie a nič nepokaziť a neviesť k demotivácii.

Nasledujúce faktory môžu viesť k demotivácii:

Nejasné priority, ciele a zámery, ako aj ich časté prevracanie. Ľudia potrebujú vo svojej práci jasné usmernenia, aby videli príležitosti na dosiahnutie svojich cieľov.

Netransparentný bonusový systém, prípadne nedodržanie vyhlásených bonusových pravidiel. Táto situácia vedie predajcov k logickému záveru: „je zbytočné snažiť sa zarobiť peniaze, aj tak zaplatia centy.“

Neznesiteľne ťažké úlohy pri absencii podpory od vodcu - a ľudia sa vzdávajú.

Manažér otvorene dáva najavo, že svojim podriadeným neverí a je presvedčený o ich úzkoprsosti, priemernosti a neúspechu – len málokto je pripravený „napriek“ tejto atmosfére pracovať a snažiť sa niečo dokázať, kým pre ostatných tento postoj úplne odrádza od nadšenia.

Neprítomnosť spätná väzba s rozborom chýb a úspechov - v takejto situácii sa ľudia veľmi rýchlo zastavia v profesionálnom raste a stráca sa chuť robiť prácu čo najlepšie.

Povolný prístup k práci zo strany ostatných sa ukazuje ako veľmi nákazlivý.

Porušenie základných pracovných podmienok – meškanie s platbou mzdy, nepríjemné pracovisko, časté nadčasy – spôsobuje neochotu emocionálne investovať do práce.

Je dôležité, aby sa vedúci obchodného oddelenia naučil viesť tak, že sa bude vyhýbať vytváraniu takýchto faktorov. A ak takéto faktory v tíme existujú, okamžite si ich všimnite a odstráňte ich.

Okrem toho je pre obchodné oddelenie veľmi dôležitá vysoká miera energie a nadšenia. A vodca musí byť akousi „batériou“, aby mohol účtovať svojim podriadeným:

Ukážte energiu a nadšenie príkladom.

V procese riadenia povzbudzujte podriadených, povedzte im o svojej viere v ich schopnosť dosahovať výsledky.

Inšpirujte ich k dosiahnutiu svojich cieľov tým, že ich odhalíte ako atraktívne obrazy budúcnosti plné významu. Napríklad nielen „potrebujeme predať 200 jednotiek chemickým závodom“, ale „naším cieľom je, aby takmer každá ruská chemická továreň mala náš moderný, brilantný systém kontroly chemickej bezpečnosti – potom budeme pokojní, pokiaľ ide o naše životné prostredie, a necháme naši konkurenti prinášajú svoje systémy späť do Nemecka.“

Podráždite ich finančné a kariérne chúťky – ukážte, aké obrovské príležitosti má každý z nich v tejto práci.

Zručnosť #4: Stanovenie náročných, ale realistických cieľov

Napodiv, jeden spôsob, ako prebudiť energiu v podriadenom, je dať mu náročnú úlohu. Ambicióznych ľudí takéto úlohy motivujú, cítia to ako výzvu a pracujú maximálne efektívne.

Úloha by mala byť čo najjasnejšia a najkonkrétnejšia a mala by udržiavať rovnováhu medzi napätím a realizmom. Ak je rovnováha narušená, nedôjde k motivačnému efektu: ak sa úloha zdá podriadenému nereálna, potom nemá zmysel sa namáhať – „aj tak z toho nič nebude“, a ak je úloha bežná, potom nie. dlhšia výzva a opäť nemá zmysel napínať sa. Úlohy, ktoré treba „urobiť včera“, sú preto demotivujúce a úlohy v duchu „rokovania s takým a takým klientom“ zostávajú ľahostajné.

Pri stanovovaní úlohy je dôležité nastaviť si vysokú latku, no zároveň spolu s podriadeným okamžite načrtnúť reálne spôsoby, ako to dosiahnuť, napr.

„O naše produkty od Volgostroy je záujem – sú veľmi veľké a zložité. Vašou úlohou je dohodnúť dodávku 30 sád našich riadiacich systémov v priebehu nasledujúcich šiestich mesiacov. Myslím, že ak im poviete o našich skúsenostiach zo Severkhim a prinesiete ukážku, potom máte veľkú šancu, najmä s vaším talentom.“

Zručnosť č. 5: Stanovenie priorít

Motivovaný, talentovaný tím s ambicióznymi cieľmi je už veľa. Teraz je čas ukázať organizačný talent vedúceho obchodného oddelenia, aby mohol kvalitne podporovať prácu podriadených, včas kontrolovať, povzbudzovať, triediť chyby a spájať tam, kde je to dôležité.

To všetko si vyžaduje zručnosti time managementu, z ktorých najdôležitejšia je schopnosť určovať priority. Podriadení vyjednávajú s klientmi, píšu obchodné návrhy, dohodnú sa na špecifikáciách, podpisujú zmluvy a prijímajú platby, plus môže ísť aj o vlastnú prácu s klientmi, plus problémy s náborom a prepúšťaním a tak ďalej - procesov je veľa, môžu nastať ťažkosti v rôzne miesta, ako uprednostniť? Dobrým navigátorom pri rozhodovaní o prioritách lídra je Eisenhowerova matica:

Samozrejme, prvá vec, ktorú manažér preberá, sú dôležité a urgentné záležitosti, štvorec I: urgentne predložiť komerčný návrh veľkému klientovi, urgentne ísť na veľmi dôležité rokovania, urgentne riešiť konfliktnú situáciu s kľúčovým klientom... Príliš veľa závisí od týchto záležitostí a času je len veľmi veľa a musíte urobiť všetko správne na prvýkrát a často - za každú cenu. V takýchto veciach ustupujú vynaložené prostriedky a kvalita práce do úzadia a riadenie sa stáva neefektívnym. Ak je takýchto úloh veľa, potom sa úroveň stresu manažéra (a podriadených zapojených do týchto úloh) veľmi zvyšuje. Takže treba hľadať všetko dostupné možnosti aby ste takýmto prípadom predišli, odladili systém a znížili budúce riziká. Na toto všetko sa však vždy nájde čas.

Čo sa stane s časom lídra? Po vyriešení otázok prvého štvorca zostáva manažérovi čas a vzniká dilema:

zapájať sa do prevencie takýchto prípadov v budúcnosti, zlepšovať systém práce, školiť ľudí na lepšie zvládanie rizikových situácií a predchádzať „požiarom“ (a to je všetko II kvadrát), príp.

robiť veci, ktoré „klopú“ na dvere – požiadavky podriadených, vypĺňanie dokumentov, odpovedanie na listy a hovory – takéto úlohy si spravidla vyžadujú podstatne menej intelektuálneho úsilia a patria do III.

Jednou z najdôležitejších zručností lídra nie je len reagovať na tok prichádzajúcich udalostí, ale samostatne si určovať priority, snahou vôle prejsť najskôr na dôležitejšie veci a až potom na naliehavejšie, malé, "klopanie na dvere."

Potom bude možné znížiť počet náhlych úloh na prvom štvorci a dosiahnuť lepšie výsledky v budúcnosti.

Zručnosť č. 6: Riešenie problémov V snahe dosiahnuť vysoké predajné výsledky manažér niekedy robí prácu za podriadeného: opravuje obchodné ponuky, volá svojim klientom, ide na rokovania o cene. Tento prístup vytvára veci na štvorci III-IV Eisenhowerovej matky, čo núti vodcu, aby bol rozptýlený na maličkostiach namiesto

zamerať sa na to hlavné – rozvoj podriadených tak, aby sami dokázali efektívne riešiť náročné situácie. Jedným z najsilnejších nástrojov na rozvoj podriadených je

spätná väzba – diskusia o vykonanej práci na zlepšenie efektívnosti práce v budúcnosti.

Konverzácie so spätnou väzbou môžu mať okrem rozvojového účinku aj silný motivačný účinok. Ak chcete získať všetky tieto výhody, spätná väzba musí byť:špecifické – opisuje konkrétny príklad

správanie, ktoré závisí od osoby; neobsahuje rozsiahle zovšeobecnenia. včasné

- odkazuje na nedávnu situáciu, ktorá je ešte stále v čerstvej pamäti vás a spätnej väzby podriadeného. konštruktívny

– navrhuje možnosti správania, ktoré by ste chceli vidieť v budúcnosti. s následkami

– označuje dôsledky tohto správania: ako to ovplyvňuje vás, ostatných a pracovný proces. rozvíjanie

– je zameraný na pomoc pri rozvoji, a nie na zničenie sebaúcty. Zlý príklad: „Vôbec nedokážete presvedčiť klienta,“: „Myslím si, že klient nekúpil, pretože ste klientovi povedali, že naša inštalácia je „jednoducho ziskovejšia“, ale nevysvetlil, že je to preto, že naša inštalácia vyžaduje o polovicu častejšiu údržbu ako jej analógy a je o 40 % lacnejšia. udržiavať.“

Zručnosť č. 7: Vývojová konverzácia

Všetci sa niekedy stretávame s touto situáciou: podriadený hovorí, že sa stretol s problémom a nevie, ako ho vyriešiť. A ani my nevieme, kým na to neprídeme. A tak trávime čas snahou prísť na problém sami a povedať podriadenému, ako ho vyriešiť. Existuje nejaký iný spôsob, ako sa dostať z týchto situácií bez toho, aby sme strácali čas riešením problémov v práci podriadeného, ​​ktoré sa vynárajú znova a znova a znova?...

Jednou z možností uloženia je rozvojová konverzácia. Ide o to, aby sme sa neponáhľali vyriešiť problém pre podriadeného (III-IV štvorce), a pomáhame mu, aby sa sám rozhodol(rozvoj tímu, II kvadrát). Aby ste to dosiahli, musíte v rozhovore prejsť nasledujúcimi krokmi koučovacieho modelu GROW:

Cieľ: "Čo chceme získať?"

Pomôžte podriadenému formulovať jeho cieľ v tejto situácii.

Realita: „Čo ti bráni? Aké prekážky vám stoja v ceste? Aké výhrady má klient?"

Pomôžte podriadenému artikulovať existujúce a možné prekážky.

Možnosti: „Čo môžete urobiť s prekážkami? Aké argumenty možno uviesť? Aké sú ďalšie možnosti?"

Pomocou otázok (bez návrhu riešenia) pomôžte svojmu podriadenému vymyslieť niekoľko možností riešenia situácie a vybrať tú najlepšiu.

Záver: Vytvorte akčný plán.

Účelom takéhoto rozhovoru je naučiť podriadeného v budúcnosti samostatne riešiť podobné problémy. Takéto rozhovory sa môžu viesť v rôznych momentoch – pri zadávaní ťažkej úlohy, keď podriadený rieši problém, pri diskusii o už vykonanej práci – ako pokročilá verzia spätnej väzby.

Systematickým využívaním rozvojovej konverzácie pri riešení problémov podriadených sa vedúci obchodného oddelenia nezaoberá len „upchávaním dier“, ale efektívne rozvíja tím, čím kladie silný základ pre budúce vysoké výsledky.

Naša stránka používa súbory cookie a iné používateľské metadáta. Zostať na stránke, dávate súhlas na spracovanie týchto údajov.

Mnohí majitelia firiem sa mylne domnievajú, že na to, aby boli tržby vysoké, im stačí vybaviť kanceláriu, sformulovať plán, zamestnať oddelenie „predajcov“ a do čela tohto oddelenia postaviť šéfa, ktorý to zrealizuje. Prax však ukazuje, že práca každého špecialistu musí byť nasmerovaná správnym smerom, a to nielen úplnou kontrolou riadenia, ale aj prideľovaním priamych zodpovedností a práv. Všetky tieto ustanovenia musia byť schválené v príslušnej dokumentácii. To znamená, že človek by nemal zaujať formálny prístup k tvorbe popisy práce. Pokyny musia byť nariadeniami, ktoré jasne definujú činnosť každého zamestnanca a jeho právomoci.

Rozsah povinností

Vedúci obchodného oddelenia je profesionál so širokým spektrom zodpovednosti, s priamo podriadenými zamestnancami. Výška zisku podniku a absencia sťažností na značku spoločnosti závisia od toho, ako dobre vedúci obchodného oddelenia plní svoje povinnosti a na akej úrovni sa rozvíja jeho profesionalita.

Hlavné ciele, ktorým človek čelí v tejto pozícii:

• vedenie tímu, školenie nového personálu;
• strategické vyhľadávanie nových spotrebiteľov produktov a služieb, práca s nimi;
• správa pohľadávok;
• Tvorba plánu predaja, sledovanie jeho plnenia;
• spolu s marketingovým oddelením implementácie stratégie rozvoja spoločnosti.

Šírka zodpovedností vedúceho obchodného oddelenia závisí od špecifík konkrétneho podniku a počtu zamestnancov. Pozícia má v zásade veľkú perspektívu, môžete „vyrásť“ na obchodného riaditeľa alebo sa dokonca stať hlavným manažérom spoločnosti alebo kancelárie.

Personálny manažment, školenie nového personálu

Funkčnou zodpovednosťou vedúceho obchodného oddelenia je predovšetkým riadenie jemu zvereného personálu. Dobrý špecialista musí výborne rozumieť špecifikám svojho odvetvia a rozumieť princípom fungovania moderných predajných kanálov, to znamená vedieť zaujať klienta, nadviazať s ním spoluprácu a nepustiť ten starý. To musí naučiť aj svojich podriadených.

Stanovovanie si cieľov

Šéf musí zamestnancom jasne stanoviť úlohy a prispôsobiť priority v ich práci. Špecialista musí byť schopný správne rozdeliť zodpovednosti medzi všetkých zamestnancov. Obchodní zástupcovia a obchodní manažéri musia jasne pochopiť, kto je za čo zodpovedný. Zároveň musia byť zadané úlohy reálne realizovateľné.

Kontrola vykonávania

Pred monitorovaním plnenia úloh je potrebné podriadeným vysvetliť, aké kritériá sa budú používať na určenie efektívnosti ich práce. V závislosti od výsledkov priebežnej kontroly môže byť vedúci obchodného oddelenia postavený pred úlohu korigovať aktuálne plány. Medzi povinnosti vedúceho obchodného oddelenia patrí aj odstraňovanie konfliktné situácie medzi zamestnancami.

Motivácia

Spravodlivosť by mala byť hlavnou prioritou každého lídra. Nie je možné dosiahnuť úspešnú prácu v tíme, kde sú odmeňovaní len blízki manažmentu a karhanie „cudzích“, aj keď majú najvyššie predajné čísla.

Pri výbere stimulov pre svojich podriadených je potrebné brať do úvahy ich individuálne charakteristiky, pričom netreba zabúdať na všeobecné záujmy celého oddelenia.

Strategické vyhľadávanie spotrebiteľov produktov a služieb, práca s nimi

Tento odsek pokynov by sa mal vypracovať v závislosti od špecifík podniku. V každom prípade je znalosť moderných predajných technológií naprieč kľúčovými predajnými kanálmi zásadným faktorom pri výbere kandidáta na pozíciu šéfa. Okrem toho si pracovné povinnosti vedúceho obchodného oddelenia vyžadujú schopnosť vyjednávať na vysokej úrovni. Špecialista musí mať prezentačné schopnosti. V ideálnom prípade by mal mať kandidát vzdelanie MBA.

Vedúci oddelenia sa musí vyrovnať s riešením všetkých kontroverzných situácií, ktoré môžu medzi manažérom a klientom nastať. Bude tiež musieť analyzovať prichádzajúce sťažnosti, aby zistil existujúce nedostatky v práci svojho oddelenia a celého podniku.

Správa pohľadávok

Medzi hlavné povinnosti vedúceho obchodného oddelenia patrí správa pohľadávok. Súbor opatrení v súvislosti s týmto odsekom pozostáva z týchto ustanovení:

• výber optimálnych podmienok predaja, ktoré zabezpečia jednotný a garantovaný cash flow;
• určenie výšky prémií a zliav v závislosti od nákupnej kategórie spotrebiteľov;
• obmedzenie prípustnej úrovne dlhu;
• zníženie počtu dlhov.

Praktizujúci marketéri určite vedia, že táto úloha je oveľa problematickejšia a dokonca prioritná ako rozširovanie predajného trhu. Včasné splatenie dlhu je zárukou úspešného fungovania podniku v budúcnosti.

Tvorba plánu predaja, sledovanie jeho plnenia

Snáď nikto nebude tvrdiť, že plánovanie je jedným z hlavných nástrojov na dosiahnutie akéhokoľvek cieľa. Môže obchodné oddelenie existovať bez plánu? Môže, ale od práce personálu by ste nemali očakávať efektivitu.

Povinnosti vedúceho oddelenia Maloobchodné tržby- plánovanie. Pri tejto práci by ste sa nemali spoliehať len na výsledky minulých období. V tomto prípade sa manažéri nebudú mať o čo snažiť. Analýza určí sezónnosť predaja, ale nič viac. Plán je regulovaný striktne limitovanými termínmi a zamestnanci na jeho základe musia dostať od manažéra reálne a dosiahnuteľné ciele.

Implementácia stratégie rozvoja spoločnosti spolu s marketingovým oddelením

Hlavnou funkciou marketingového oddelenia je podpora predaja, to však neznamená, že marketéri sú podriadení vedúcemu obchodného oddelenia. Tieto dve oddelenia musia byť rovnaké a nikto nie je povinný nikoho poslúchať.

Mnohí zamestnávatelia investujú nemalé finančné prostriedky do rozvoja zamestnancov na riadiacich pozíciách. Ale niekedy školenia, semináre, vzdelávacie programy neprinášajú požadovaný výsledok. Preto je pred vypracovaním kľúčových z nich potrebné vykonať kvalitatívne posúdenie zručností a osobných kvalít kandidáta na vedúcu pozíciu. Správne hodnotenie umožní rozvinúť práve tie vlastnosti, ktoré sú na nízkej úrovni, alebo naopak odmietnuť vybraného kandidáta.

Odborné kompetencie manažéra - čo sú potrebné?

Pred výberom metódy hodnotenia kandidáta na vedúcu pozíciu sa musíte rozhodnúť, ktoré kľúčové manažérske kompetencie budete hodnotiť. Samozrejme, v každej firme bude súbor odborných kompetencií manažéra iný. Bude to závisieť od pozície, na ktorú prijímate kandidáta: líniový manažér, top manažment alebo projektový manažér, ako aj od pôsobnosti spoločnosti. Napríklad strategické a analytické myslenie a schopnosť riadiť výkon a zmeny budú dôležité zručnosti pre vrcholový manažment. Pre líniového manažéra - organizačné schopnosti, schopnosť delegovať a stanovovať úlohy, pre projektového manažéra - schopnosť jasne rozdeliť stratégiu na taktické úlohy a stanoviť priority. Mimochodom, čím vyššia je vedúca pozícia, tým viac osobných vlastností ovplyvní efektivitu Čím vyššia je vedúca pozícia, tým opatrnejšie by ste mali pristupovať k hodnoteniu manažérskych kompetencií a osobných vlastností manažéra

Školenia pre manažérov o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti zamestnancov vedie Alexey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažérskych kompetencií. Tréner-konzultant. Šéfredaktor .

8-926-210-84-19. [e-mail chránený]

Zisťujeme úroveň zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra

Aby ste pochopili, aké kľúčové manažérske kompetencie budete musieť rozvíjať, musíte zistiť, na akej úrovni ich kandidát má. Aby ste to dosiahli, musíte pre každú odbornú spôsobilosť manažéra predpísať kritériá vysokej a nízkej úrovne odbornosti a podľa nich potom zvoleným spôsobom ohodnotiť zručnosti a osobnostné kvality uchádzača. Navrhujeme zvážiť, ako sa môžu prejaviť kľúčové kompetencie manažéra na príklade delegovania a odolnosti voči stresu.

Delegovanie. V manažérskych funkciách je to základná zručnosť lídra. Tieto odborné kompetencie manažéra sú nevyhnutné pre rozvoj podriadených, zvyšovanie ich efektívnosti a významu pre spoločnosť.

Indikátory vysokej úrovne zvládnutia kľúčových kompetencií manažéra: manažér sa nebojí dať zamestnancom možnosť primerane riskovať a skúšať rôzne riešenia, podnecuje podriadených prekračovať svoju zónu komfortu a pracovať na nových úlohách, ľahko deleguje svoje právomoc voči iným, podporuje, aj keď zamestnanec urobil chybu atď.

Ukazovatele nízkej úrovne odborných kompetencií manažéra: manažér zasahuje do vykonávania úlohy alebo si dovoľuje obísť rozhodnutia zamestnancov, dáva malý priestor na iniciatívu, deleguje len tie úlohy, ktoré so sebou nesú nízke riziko, vnucuje svoj názor, atď.

Hovorí: Svetlana Melniková - Vedúci oddelenia ľudských zdrojov INEC (Moskva):

„Efektívne delegovanie si vyžaduje: jasnú formuláciu úlohy, zverenie zamestnancov potrebnými právomocami, stanovenie termínov, sledovanie výsledkov a vždy poskytovanie spätnej väzby. Prítomnosť schopností delegovania sa dá zistiť počas pohovoru s kandidátom pomocou rozhovorov o kľúčových manažérskych kompetenciách, obchodných prípadov alebo assessment centra. Indikátory neefektívneho delegovania a kontroly budú: nepochopenie úlohy zo strany zamestnanca, úloha nie je dokončená včas, nadmerná kontrola manažéra nad každou fázou úlohy, potreba manažéra korigovať vykonanú prácu, nedostatok spätnej väzby od podriadeného.“

Pri posudzovaní kľúčových kompetencií manažéra odporúčame určiť aj jeho štýl vedenia. Pomôže to identifikovať osobné charakteristiky správania vodcu v systéme vzťahov nadriadený-podriadený. A tiež vziať do úvahy predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločností, v ktorých uchádzač pracoval

Príklad prípadu hodnotenia schopností delegovania

Ukazovatele vysokej úrovne zvládnutia kľúčových manažérskych kompetencií: kandidát zostáva pokojný a flexibilný v akomkoľvek type stresu, stres považuje v profesionálnej sfére za nevyhnutný a vie sa mu prispôsobiť, vyhýba sa vplyvu stresu na jeho osobnú života, dosahuje vysokú kvalitu práce aj pod tlakom.

Ukazovatele nízkej úrovne zvládnutia profesijných kompetencií manažéra: stres zneisťuje, v podmienkach vysokého stresu sa človek stáva neorganizovaným, zbytočne tlačí na ostatných, odmieta plniť prioritné úlohy, akékoľvek zmeny v plánoch alebo ich narušenie vyvolávajú napätie a úzkosť .

Hovorí: Anna Fomicheva - Ph.D., docent, expert na riadenie ľudských zdrojov (Moskva):

„Podľa mňa je pri procese hodnotenia užitočné využiť „spoločnú“ diagnostickú prácu HR manažéra a samotného kandidáta. Tento komplex zahŕňa testy na určenie všeobecnej orientácie osoby, testy sebaúcty a metódy na štúdium predchádzajúcich skúseností. Kandidát má napríklad úspešné startupové projekty, pri realizácii ktorých vykonával viacero úloh naraz (generoval nápady, tvoril tím, organizoval interakciu, bol „vlastníkom procesu“ atď.) v podmienkach obmedzených zdrojov, termíny a dosiahli úspešný očakávaný výsledok . Dá sa predpokladať, že kandidát bol do tej či onej miery nútený preukázať schopnosť prevziať zodpovednosť, rýchlo si vybrať hlavnú vec a sústrediť sa na ňu a byť odolný voči stresu. Preto sa v procese jej posudzovania treba zamerať na zisťovanie miery motivácie a komfortu, naďalej pracovať so zvyšovaním úrovne vlastných kvalít a rozvíjaním kľúčových manažérskych kompetencií manažéra.“

Príklady projektívnych otázok na hodnotenie odolnosti voči stresu

Vyberáme metódu hodnotenia manažérskych odborných kompetencií manažéra a jeho osobnostných kvalít

Prvé hodnotenie manažérskych zručností a osobných kvalít nastáva v procese štúdia životopisu (pre interných kandidátov - v procese štúdia žiadosti o účasť na výberovom konaní na obsadenie voľného miesta). Tam kandidát reflektuje, čo môže a vie. Úlohou personalistu je identifikovať mieru zvládnutia špecifikovaných kľúčových kompetencií manažéra. To sa samozrejme nedá urobiť čítaním životopisu a dokonca zbieraním odporúčaní. Preto je druhým stupňom hodnotenia pohovor s kandidátom (nezabudnite zahrnúť projektívne otázky), počas ktorého mu môže byť ponúknutých niekoľko praktických úloh (riešenie prípadu, účasť na hra na hranie rolí atď.). Tretia etapa hodnotenia sa vykonáva na skúšobná doba, napríklad pozorovaním práce manažéra (na základe výsledkov sa zostavuje stupnica na hodnotenie správania), ako aj hodnotiacimi aktivitami, napríklad hodnotením „360 stupňov“ a pod.

Hovorí: Anna OVCHINNÍKOVÁ - Vedúci náborovej služby v Teleperformance Rusko a Ukrajina:

„Ideálny stav je, ak má spoločnosť akceptovaný model manažérskych profesijných kompetencií manažéra a schému ich hodnotenia, ako aj prax zostavovania profilov manažérskych pozícií s uvedením špecifických vlastností potrebných pre úspešnú prácu. Obe kľúčové kompetencie lídra a osobné kvality možno určiť prostredníctvom štandardného životopisného rozhovoru s množstvom malých prípadov zo série „Predstavte si, že ...“, „Čo by ste urobili?“ alebo „Opíšte skutočnú situáciu v minulosti, v ktorej ste prejavili svoju kreativitu.“ Ak má spoločnosť dostatok času a zdrojov a manažérska pozícia patrí na vrchol, má zmysel vykonávať úplné hodnotenie odborných kompetencií manažéra, ktoré zahŕňa aj úlohy alebo situácie, ktoré pomáhajú identifikovať osobné kvality. Tento prístup výrazne zníži pravdepodobnosť chýb pri prijímaní zamestnancov. Po dokončení hodnotenia a pohovoru sa musia výsledky analyzovať a odsúhlasiť a na základe nich sa musí urobiť informované rozhodnutie o prijatí do zamestnania.

Hovorí: League Blank - Vedúci HR oddelenia hypermarketu Globus (Klimovsk):

„Na hodnotenie uchádzačov o manažérske pozície využívame metódu „hodnotenie na základe kľúčových kompetencií manažéra“ a využívame na to štandardizované pracovné profily, ktoré štruktúrujú všetky profesijné kompetencie manažéra, odborné aj personálne. Okrem toho môžete využiť štruktúrované rozhovory, rôzne prípady a testovanie. Najkompletnejším postupom hodnotenia je hodnotenie, keďže súčasťou takéhoto podujatia sú rôzne testy, ktoré pomáhajú identifikovať nielen teoretické vedomosti, ale aj behaviorálne ukazovatele určitých kľúčových kompetencií manažéra. Účastníci spravidla počas hodnotenia plnia veľa úloh v skupine, kde sa prejavujú najmä komunikačné schopnosti. Okrem rôznych typov expertných testov je dôležité brať do úvahy aj odporúčania bezprostredných nadriadených, podriadených a kolegov pomocou rôznych techník (napríklad „360 stupňov“). Je tiež potrebné analyzovať výsledok práce, ktorý možno vyjadriť v ekonomických alebo kvalitatívnych (práca s personálom) ukazovateľoch, čo je celkom objektívne.“

Pri posudzovaní manažérskych odborných kompetencií manažéra dbajte aj na predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločnosti, v ktorej uchádzač pracoval

Upozorňujeme, že prípady pomáhajú efektívne posúdiť osobné kvality. Môžete si ich zostaviť sami, hlavnou vecou je jasne uviesť kritériá, podľa ktorých budete hodnotiť mieru vyjadrenia kvalít kandidáta.

Hovorí: Eldar Salachetdinov - Vedúci organizačného a personálneho oddelenia ITB BANK (Moskva):

„Osobné kvality kandidáta na vedúcu pozíciu môžete posúdiť počas pohovoru tak, že mu položíte projektívne otázky. Žiadateľa môžete požiadať aj o vyriešenie nejakého vopred pripraveného prípadu manažmentu, kde ho ako manažéra požiadajú o množstvo rozhodnutí. Potom požiadajte o podrobné komentáre k nim. Vhodné je použiť aj nasledujúcu pomôcku: žiadateľ je vyzvaný, aby si vybavil niekoľko zložitých situácií zo svojej praxe, ktoré úspešne vyriešil, a tiež rozobral prípad, kedy podľa jeho názoru situáciu nezvládol. Prostredníctvom otvorených otázok je potrebné zistiť, čo pomohlo alebo prekážalo riešeniu situácie, aké vlastnosti použil, k akým záverom dospel atď. Tieto nástroje spravidla stačia na posúdenie prítomnosti osobnostných kvalít u kandidáta. na vedúcu pozíciu."

Zdroj Business World

«

Predtým, ako budeme hovoriť o kompetenciách obchodného manažéra, musíme pochopiť, čo je kompetencia.

Takže klasická definícia: kompetencia - (z latinského competo - dosahujem; spĺňam, približujem sa). Má niekoľko významov: 1) rozsah právomocí udelených zákonom, chartou alebo iným aktom konkrétnemu orgánu alebo úradníkovi; 2) Vedomosti, skúsenosti v určitej oblasti.

Nasledujúca definícia je dôležitá pre naše pochopenie: kompetencie- ide o osobnú schopnosť špecialistu riešiť určitú triedu odborné úlohy. Kompetenciou budeme rozumieť aj formálne popísané požiadavky na osobnostné, odborné a iné kvality vedúceho obchodného oddelenia.

Súbor kompetencií; prítomnosť vedomostí a skúseností potrebných na efektívnu činnosť v danej tematickej oblasti sa nazýva kompetencia.

Kompetencie možno rozdeliť na:

Firemné kompetencie - potrebné pre všetkých zamestnancov spoločnosti,

Manažérske kompetencie - potrebné pre manažérov spoločnosti (všetci alebo len na určitej úrovni),

Špeciálne (špecifické) kompetencie vyžadované len určitou kategóriou zamestnancov ( napríklad: manažéri predaja).

Uveďme príklad korporátnych kompetencií jednej zo spoločností zaoberajúcich sa veľkoobchodom so zariadeniami. Každý zamestnanec tejto spoločnosti musí mať bez ohľadu na svoju pozíciu nasledujúce kompetencie:

Zvládnutie a využívanie nových vedomostí a zručností, t.j. nielen neustále štúdium, ale aj využívanie nových vedomostí, zručností, vlastných a iných skúseností získaných v práci v práci;

Efektívna komunikácia a spolupráca, t.j. schopnosť úspešne spolupracovať s ostatnými členmi organizácie, dosiahnuť koordinované kroky na dosiahnutie cieľov spoločnosti;

Zameranie sa na potreby zákazníkov predpokladá túžbu zamestnanca čo najviac porozumieť a uspokojiť potreby zákazníkov a zhodnotiť užitočnosť prijatých opatrení z hľadiska dodatočného uspokojenia potrieb zákazníkov. Okrem toho by mal zamestnanec pristupovať k svojim kolegom v práci ako k interným klientom;

Orientovaný na výsledok, t.j. porozumenie zamestnanca úlohám, ktorým čelí on a spoločnosť, a schopnosť systematicky dosahovať ich plnenie.

Ako príklad manažérskych kompetencií ponúkame súbor kompetencií pre stredného manažéra jednej zo spoločností, ktorá vyvíja a predáva IT riešenia:

Profesionalita — mať univerzálne znalosti a skúsenosti aspoň v jednej z oblastí činnosti spoločnosti.

Organizácia — distribúcia (kontrola) zdroje : schopnosť poskytnúť zamestnancom zdroje a právomoci potrebné na dosiahnutie ich cieľov; zaviesť minimálnu potrebnú kontrolu; sledovať dosiahnuté výsledky, korelovať ich so stanoveným plánom.

Organizácia - určenie osobných priorít a cieľov, ktoré zodpovedajú cieľom spoločnosti; primerané rozvrhnutie pracovného času; produktívna práca s dokumentmi a efektívne riešenie administratívnych záležitostí; optimálne spracovanie informácií, zvýraznenie dôležitých bodov bez zbytočných detailov; schopnosť pracovať pri veľkom zaťažení.

Komunikácia – schopnosť „počúvať a počuť“ správy a informácie, viesť vopred pripravené a spontánne prezentácie, ktoré sú vhodné pre publikum a tému a zabezpečujú dosiahnutie požadovaných výsledkov.

Rozvoj podriadených , t.j. rozvoj príslušných zručností a schopností medzi zamestnancami v súlade so špecifickými profesionálnymi potrebami; stanovenie zložitých odborných úloh; umožniť zamestnancom prevziať väčšiu zodpovednosť. Vytváranie prostredia, ktoré povzbudzuje ľudí, aby dosahovali a rozvíjali svoje vlastné schopnosti; Povzbudzovanie zamestnancov, aby boli energickí, nadšení, lojálni, dôverčiví a usilovali sa o dokonalosť.

Poverenie právomoci – tie. prechod časti funkcií vedúceho zamestnanca na podriadeného s výhradou prechodu zodpovednosti za pridelenú prácu.

Externé kontakty – rozvíjanie a udržiavanie konštruktívnych vzťahov s klientmi, dodávateľmi, zástupcami verejnosti a vlády; prejavovanie osobitnej pozornosti klientovi, presnosť pri dodávke produktov a služieb. Zastupovanie spoločnosti vo vzťahoch s externými organizáciami, vykonávanie práce s neustálym záujmom o dobré meno spoločnosti.

Komunikačné schopnosti - schopnosť efektívne komunikovať s ostatnými; schopnosť získať podporu na akejkoľvek organizačnej úrovni.

Riadenie konfliktov - schopnosť porozumieť viacerým uhlom pohľadu, sledovať stresové a krízové ​​situácie; schopnosť riešiť konflikty a nezhody.

Neustále demonštrovanie a povzbudzovanie pozornosti k kvalitu práca na všetkých úrovniach v rámci spoločnosti aj mimo nej; kritický postoj k priemerným výsledkom.

Dosiahnutie stanovených cieľov; osvojenie si systému zodpovednosti za výsledky a výkon práce s pocitom zodpovednosti za produktivitu práce.

Inovácia – túžba ovládať a aplikovať nové progresívne metódy práce.

Intelektuálna úroveň - inteligencia, schopnosť logicky myslieť, vzdelanie.

Pri začatí vývoja kompetenčného modelu pre obchodného manažéra má zmysel najskôr definovať podnikové a manažérske kompetencie a až potom prejsť k rozvoju špeciálnych kompetencií. Špeciálne alebo špecifické kompetencie dešifrujú pojem „Profesionalita“ pre konkrétnu pozíciu vedúceho obchodného oddelenia. K tomuto typu kompetencií sa vrátime trochu neskôr, no teraz sa bližšie pozrieme na manažérske kompetencie vedúceho obchodného oddelenia.

Práve manažérske kompetencie sú pre vedúceho obchodného oddelenia na prvom mieste a zabezpečujú jeho efektivitu. Pravda, často vedúci obchodného oddelenia zabúda, že je manažér a jeho hlavnou úlohou je riadiť oddelenie a nechá sa prehnane unášať osobným predajom. Navyše pre lepšie pochopenie podstaty manažérskych činností má zmysel, aby si vedúci obchodného oddelenia predstavil celú možnú škálu manažérskych kompetencií. Zoznam týchto kompetencií je pomerne veľký, takže v skutočnom dokumente, takzvanom „portréte kompetencií“, je potrebné zahrnúť nie všetky, ale len tie najdôležitejšie pre konkrétnu pozíciu v konkrétnej organizácii. Deje sa tak preto, aby sa takýto dokument stal skutočným pracovným nástrojom, pretože príliš veľký zoznam kompetencií je vnímaný a ťažko hodnotiteľný.

Manažérske kompetencie teda možno rozdeliť do piatich skupín:

1) Kompetencie potrebné na výkon úlohy manažéra.

2) Kompetencie, ktoré charakterizujú vysokú úroveň inteligencie.

3) Kompetencie potrebné na zvýšenie efektivity práce (svojej i vašich podriadených).

4) Kompetencie, ktoré určujú vlastný rozvoj manažéra.

5) Kompetencie, ktoré určujú orientácia na zákazníka.

Začnime kompetenciami potrebnými na plnenie úlohy lídra. Tie obsahujú:

1. Vodcovstvo, teda schopnosť dosahovať vynikajúce výsledky prostredníctvom ľudí.

2. Manažment ako dosahovanie vynikajúcich výsledkov prostredníctvom efektívne riadenie zdrojov, systémov a procesov.

3. Rozvoj zamestnancov (mentoring, mentoring).

Všimnite si, že niekedy sú pojmy „vedenie“ a „manažment“ vnímané ako synonymá. Nie je to celkom pravda. Vďaka vodcovstvu vodca vedie ľudí, inšpiruje ich a rozžiari ich nápadom. Možno nevenuje veľkú pozornosť tomu, ako racionálne je práca jeho zamestnancov organizovaná, ale nebude ignorovať skľúčenosť a stratu nadšenia. Na druhej strane manažérske kvality umožňujú manažérovi riadiť pracovné procesy, zabezpečiť ich racionalitu, premyslenosť a koordináciu.

V jednej spoločnosti sme pozorovali nápadný príklad rozvoja vodcovských vlastností u jedného vedúceho obchodného oddelenia a rozvoja manažérskych vlastností u druhého. Spoločnosť mala dve obchodné oddelenia rozdelené podľa produktových princípov. Jedno oddelenie predávalo jeden produkt, iné oddelenie predávalo ďalší. Vedúci prvého oddelenia často spontánne zhromaždil svojich manažérov a s nadšením im opisoval perspektívy práce spoločnosti a ukazoval im vzrušujúce horizonty stále nových víťazstiev. Často viedol aj osobné rozhovory a povzbudzoval zamestnancov. Pravda, konkrétne kroky (čo a ako urobia) nechal na ich uvážení. Veril, že hlavnou vecou je túžba dosiahnuť výsledky a čo a ako robiť, je druhá otázka. Manažéri často robili chyby a pracovali veľmi chaoticky, no s nadšením, vďaka čomu sa im podarilo naplniť plán, hoci prácu museli často prerábať. Vedúci iného oddelenia naopak zostavoval plánovacie porady striktne podľa harmonogramu, dával jasné zadania, zabezpečoval potrebné zdroje na riešenie zadaných úloh, monitoroval plnenie a pomáhal pri riešení zložitých problémov. Nepovažoval som však za potrebné hovoriť nič o nevyhnutnosti práce, ktorú robili. Veril, že toto je už jasné, tak prečo tým strácať čas. Výsledkom bolo, že jeho podriadení pracovali celkom hladko, dosahovali dobré výsledky, ale nesnažili sa o špeciálne úspechy a považovali prácu za nevyhnutnú nevyhnutnosť. Je zrejmé, že obaja manažéri mali rezervy na rozvoj, jeden na manažérske kvality, druhý na vedenie.

Teraz sa pozrime na kompetencie, ktoré charakterizujú vysokú úroveň inteligencie manažéra.

Toto je po prvé taká kompetencia, ako je "Analýza a riešenie problémov", teda dosiahnutie vzájomne prijateľných riešení prostredníctvom identifikácie problémov, oslovovania dotknutých strán, vývoja viacerých riešení a riešenia konfliktov.

Druhá kompetencia je "Cieľová orientácia" alebo zameranie ašpirácií na dosiahnutie cieľa, poslania alebo úlohy.

Tretia kompetencia - "Robiť rozhodnutia", Prečo je dôležité vybrať najlepšiu postupnosť akcií na základe analýzy situácie.

A nakoniec štvrtá kompetencia - "Kreativita alebo inovácia". Táto kompetencia je charakterizovaná adaptáciou tradičných alebo vývojom nových prístupov, konceptov, metód, modelov, obrazov, procesov, technológií a systémov.

Manažéri predaja musia často riešiť problémy, ktoré nemajú jasné riešenie. Práve v takýchto prípadoch sa vyžadujú kompetencie tejto skupiny.

Napríklad vedúci oddelenia sa dozvie, že jeho manažér a zamestnanec klienta vykonávajú pochybné transakcie týkajúce sa inej, tretej spoločnosti. Navyše hovoríme o nielen o províziách, ale aj o akciách, ktoré by v prípade zverejnenia poškodili dobré meno oboch spoločností a ovplyvnili aj morálnu klímu v tíme. Vodca musí zvážiť situáciu zo všetkých strán a určiť, aké možné kroky sú možné a aké dôsledky môžu viesť. Jednoduché prepustenie bezohľadného manažéra problém nevyrieši, pretože existuje aj zamestnanec klienta, ktorého konanie nebolo o nič lepšie ako konanie manažéra. A nemôžete ho len tak vyhodiť. Okrem toho je potrebné riešiť aj tretiu spoločnosť, vymáhať od nej škodu. Manažér musí pochopiť, že v tejto situácii musí riešiť niekoľko problémov naraz: nielen zastaviť podvody a nahradiť škodu svojej spoločnosti, ale aj zabrániť možnosti ich opakovania v budúcnosti, a čo je najdôležitejšie, zachovať dobré meno oboch spoločností. Konvenčné akcie nie sú v takejto situácii vhodné, takže manažér bude musieť k problému pristupovať kreatívne a nájsť netradičný spôsob riešenia situácie.

Pre manažéra sú veľmi dôležité kompetencie potrebné na zlepšenie efektivity práce. Patria sem kompetencie ako „Plánovanie“ a „Osobná efektívnosť“.

Plánovanie - Systematický prístup k činnostiam, samostatná príprava a konanie v súlade s vypracovaným plánom.

Táto kompetencia je podľa našich pozorovaní najtypickejším „bodom rastu“ pre mnohých manažérov predaja. Mnohí z nich majú veľké problémy nielen s vypracovaním objektívneho a faktami podloženého plánu, ale aj s jeho následnou realizáciou.

Vedúci obchodného oddelenia veľkej spoločnosti vyrastal ako predajca a mal viac ako 15-ročné obchodné skúsenosti. Veľmi dobre si pamätal časy, keď nikto nič neplánoval, no napriek tomu tržby rástli obrovskou rýchlosťou. Potom predaj začal klesať a vedenie spoločnosti začalo požadovať, aby on, už vedúci obchodného oddelenia, vypracoval plán a dodržiaval ho. Bránil sa tomu, ako len mohol: ako si môžeš niečo naplánovať v našich životoch, povedal, veď nevieš, čo ťa zajtra čaká. Vedenie však trvalo na svojom a nebolo kam ísť. Musel som si robiť plány. Ale urobil to len pre parádu a zabudol na plán v momente, keď ho odovzdal manažmentu. Prirodzene, s takýmto postojom nenahliadol do plánu až do momentu, keď bolo potrebné napísať správu, nekontroloval jej realizáciu medzi svojimi podriadenými a nepodnikal žiadne kroky na jej dosiahnutie. Podriadení, vidiac postoj manažéra, podľa toho pristupovali k plánovaniu a pracovali tak, ako museli a niektorí jednoducho podľa nálady: keď to pôjde dobre, predám, ale keď to nepôjde, nemá zmysel sa namáhať. sám, musíš na to počkať.

Kompetencia „Personal Efficiency“ spája tieto charakteristiky:

Vyžarujúce sebavedomie

Nemenej dôležitý pre aktivity lídra je jeho vlastný rozvoj. A tu môžeme zvážiť kompetencie, ktoré spájajú túžbu manažéra vlastný vývoj, konkrétne: „Nepretržité vzdelávanie“ a „Flexibilita“.

Kompetencia „kontinuálne vzdelávanie“ je pre vedúceho obchodného oddelenia veľmi dôležitá, no pomerne často u nich pozorujeme takzvaný „zaseknutý sebarozvoj“. Inými slovami, človek, ktorý sa dostal na úroveň vedúceho obchodného oddelenia, už toho profesionálne dosiahol naozaj veľa a v istom momente začína byť presvedčený, že už všetko vie a všetko dokáže. Ale život nestojí na mieste. Ako je známe poznanie v modernom svete veľmi rýchlo zastarajú. Len pred 10 – 15 rokmi sa poznatky každých päť rokov zastarali. Tie. špecialista, ak si chcel udržať svoju kvalifikáciu na vysokej úrovni, musel absolvovať školenie aspoň každých päť rokov. Dnes sa znalosti stávajú neaktuálne každé 2-3 roky.

Nedostatočná úroveň rozvoja kompetencie „kontinuálne vzdelávanie“ sa veľmi zreteľne prejavuje v procese rôznych školení, kedy účastníci namiesto toho, aby vnímali nové informácie a rozmýšľali, ako ich využiť vo svojej práci, vyhlasujú: „ale takto to nejde. je to s nami." Táto blízkosť k novým poznatkom alebo jednoducho prístupom vedie k tomu, že špecialista vyvíja profesionálne šablóny. A to zase vedie k nepružnosti.

„Flexibilita“ ako manažérska kompetencia vedúceho obchodného oddelenia je dôležitá najmä v kontexte inovácií v spoločnosti. Ak je vodca nepružný, bude pre neho veľmi ťažké nielen pochopiť zmysel zmeny, ale aj zvoliť adekvátne metódy správania v závislosti od situácie. Flexibilita zahŕňa aj schopnosť rýchlo prepínať z jednej činnosti na druhú, mať neustále v centre pozornosti všetky rôznorodé záležitosti oddelenia a nezabúdať alebo strácať zo zreteľa detaily.

Osobitnú pozornosť by som chcel venovať poslednej skupine kompetencií – zákazníckej orientácii. Klientom sa v tomto prípade rozumie tak externých klientov spoločnosti, ako aj jej vlastných zamestnancov, ktorí sú internými klientmi. kompetencie "Zameranie sa na zákazníka"- je predvídavosť, napĺňanie potrieb, túžob a očakávaní klienta.

Zameranie na zákazníka by sa však nemalo zamieňať s pokorným prístupom k nemu a túžbou potešiť vo všetkom, čo nielenže nevedie k partnerstvu a spolupráci, ale môže mať škodlivý vplyv na obchod ako celok.

Vedúci obchodného oddelenia výrobnej a obchodnej spoločnosti poňal zákaznícku orientáciu veľmi svojským spôsobom. Po nástupe do funkcie najskôr nahradil štandardnú zmluvu s klientom, ktorá počítala s platbou vopred, dohodou s odkladom splátok o 30 dní. Klienti sa z toho samozrejme len tešili. Ak sa však predtým, keď sa začalo diskutovať o zmluve, proces vyjednávania začal zálohovou platbou, teraz sa rovnaké vyjednávanie začalo od 30 dní. V dôsledku toho sa priemerná odložená splátka pre spoločnosť zvýšila z 15 dní na 45. Pre klientov to bolo, samozrejme, výhodné, no spoločnosť utrpela značné straty.

Preto pochopenie orientácie na zákazníka musí brať do úvahy, že vlastná spoločnosť by nemala utrpieť v dôsledku tejto orientácie výrazné straty. Dôležité je nájsť spoločnú reč a vzájomne výhodné riešenia, potom bude spolupráca pevnejšia.

Vlastne po tejto kompetencii môžeme povedať, že pre vedúceho obchodného oddelenia môže slúžiť ako akýsi „most“ medzi manažérskymi a špeciálnymi (špecifickými) kompetenciami.

Aby ste tomu porozumeli, musíte mať veľmi jasnú predstavu o tom, aké funkcie bude okrem riadenia vykonávať vedúci obchodného oddelenia.

Vo všeobecnosti sa vyžadujú tieto kompetencie:

Znalosť základov marketingu (positioning, segmentácia, sortimentná politika, cenotvorba, predajné kanály, podpora predaja)

Schopnosť plánovať predaj všeobecne a z rôznych dôvodov (z hľadiska skupín zákazníkov, skupín sortimentu, predajných území, platobných podmienok);

Schopnosť pripraviť balíkové ponuky pre rôzne skupiny klientov;

Schopnosť spravovať pohľadávky;

Schopnosť vytvoriť optimálny a vyvážený sklad;

Schopnosť organizovať a kontrolovať rozvojové aktivity klientskej základne;

Schopnosť optimalizovať klientskú základňu na základe novej (alebo upravenej) marketingovej stratégie;

Zručnosť pri vytváraní cenovej a sortimentnej politiky spoločnosti;

Zručnosti v zmluvnej práci a príprave dokumentov;

analytické zručnosti (analýza predaja, finančné ukazovatele a propagačné činnosti; analýza trhových podmienok; analýza zákazníckej základne);

Zručnosti vo vedení kampaní na propagáciu prioritných alebo „zaseknutých“ produktov.

Vyjednávacie schopnosti a riešenie konfliktov s klientmi;

Znalosť (na úrovni skúseného používateľa) softvéru ako 1C, Infin, systém Bank-Klient, Consultant-Plus atď.

Ak vedúci obchodného oddelenia pracuje s kľúčových klientov, potom medzi jeho osobitné kompetencie môžu patriť aj tieto kompetencie:

Znalosť produktovej rady spoločnosti.

Schopnosť prezentovať akýkoľvek produkt (službu).

Schopnosť pracovať s námietkami zákazníkov.

Porozumenie konkurenčné výhody produkty (služby), firma, personál.

Schopnosť udržiavať dlhodobé vzťahy s klientmi.

Pracujte s klientmi na pohľadávkach po lehote splatnosti.

Znalosť noriem a pravidiel toku dokumentov vo firme, uchovávanie dôverných informácií a iné.

Ako príklad sa pozrime na konkrétne kompetencie vedúceho obchodného oddelenia jednej zo spoločností.

„Portrét kompetencií“ (okrem podnikových a manažérskych).

Vedúci obchodného oddelenia musí mať praktické skúsenosti (najmenej 3 roky) v týchto oblastiach:

1. Pracujte s klientmi spoločnosti:

hľadanie a rozvoj potenciálnych klientov v hlavných oblastiach činnosti Spoločnosti;

Obchodná korešpondencia;

príprava a vedenie obchodné stretnutia;

udržiavanie kontaktu s klientmi po ukončení práce.

2. Práca s dokumentmi:

príprava dokumentácie a predkladanie žiadostí o účasť vo výberových konaniach;

registrácia zmlúv a príprava zmlúv;

práca s účtami;

práca s dôvernými informáciami, ich registrácia, zaznamenávanie a uchovávanie;

vedenie záznamov o predaji;

analytická práca s archívnymi dokumentmi (úspešné a neúspešné zmluvy, dôvody neúspechu a pod.).

3. Organizácia práce pri plnení objednávok zákazníkov:

organizovanie realizácie celého rozsahu prác na existujúcich projektoch vo výrobe;

odosielanie pohybu tovaru a udržiavanie databázy zákazníkov;

výber spolurealizátorov komplexných projektov a organizácia interakcie s nimi;

riadenie obstarávania.

Ak vaša organizácia zaviedla (alebo zavádza) systém kvality, vedúci obchodného oddelenia musí mať tieto špecifické kompetencie:

Zručnosť v opise obchodného procesu predaja;

Poznať požiadavky normy kvality (napríklad ISO);

Máte skúsenosti s implementáciou CRM alebo iných systémov riadenia predaja.

Vedúci obchodného oddelenia môže potrebovať znalosti základov marketingu, prieskumu trhu, znalosť regionálnych odbytových trhov, lobistické zručnosti, skúsenosti s budovaním predajných sietí, skúsenosti s otváraním zastupiteľských kancelárií, pobočiek a skladov a mnohé ďalšie.

Opäť dávame do pozornosti, že nie náhodou sa tieto kompetencie nazývajú špeciálne alebo dokonca špecifické: priamo odrážajú špecifiká podnikania a požiadavky konkrétnej spoločnosti na rovnakú pozíciu. Ako sme už povedali, tieto kompetencie sú zahrnuté v koncepte „Profesionalita“.

Aké možnosti sa nám otvárajú s jasným pochopením kompetencií vedúceho obchodného oddelenia?

Po prvé to umožní vedúcemu organizácie, obchodnej jednotky alebo HR oddelenia hodnotiť kandidátov na túto pozíciu podľa jednotných kritérií.

Po druhé, vytvorí to pochopenie „efektívneho zamestnanca“ a pomôže určiť kritériá úspešného výkonu práce. Samotnému zamestnancovi to pomôže identifikovať jeho silné stránky a slabiny, bude identifikovať základné potreby rozvoja a odbornej prípravy.

Po tretie, budeme môcť objektívne rozhodovať o povýšení zamestnancov a ich rozvoji v rámci spoločnosti.

Existujú situácie, keď môžete pokojne pracovať bez budovania kompetenčných modelov? Áno. V prípade, že je firma na úplnom začiatku svojho rozvoja, vzniká niekedy na princípe „family-friendly“, kedy nie je jasné rozdelenie podľa pozícií a všetci zamestnanci sú takmer úplne zameniteľní. V tejto fáze formovania organizácie je príliš skoro hovoriť o kompetenciách ako o nejakom nástroji riadenia. Avšak, analyzovať najlepší zážitok zamestnancov, efektívne metódy práce, už v tejto organizačnej fáze je potrebné hovoriť o základoch pre popis podnikových kompetencií, postupom času aj manažérskych a špeciálnych.

Teraz sa zastavme pri otázke: „Ako môžeme posúdiť prítomnosť určitých kompetencií? Metódy hodnotenia tu môžu byť: rozhovory, profesionálne testovanie, hodnotenie, 360 stupňové hodnotenie a väčšina komplexná metóda– assessment centrum (Assessment centrum). Ak však hovoríme o jednoduchosti hodnotenia, jeho akceptovateľnosti, rentabilite a zároveň správnosti jeho výsledkov, potom môžeme hovoriť o nasledujúcich metódach.

Ako ukazujú skúsenosti, cenovo najefektívnejší nástroj v situácii výberu kandidátov na pozíciu je behaviorálny pohovor. Správnosťou sa približuje k centru hodnotenia, pričom si vyžaduje jednu až dve hodiny namiesto jedného až dvoch dní, je jednoduchšia na realizáciu, je menej nákladná a prijateľná pre manažérov predaja s iným súborom požadovaných kompetencií. V rámci takéhoto pohovoru kladiete otázky a žiadate opísať správanie uchádzača v konkrétnej situácii, ktoré by zodpovedalo kompetencii, o ktorú máte záujem.

Zaujíma nás napríklad kompetencia „Zameranie na zákazníka“. Kandidátovi môžeme položiť otázky ako: „Povedz mi o svojich vzťahoch s klientmi.“ "Opíšte svoje správanie v situácii, keď mal klient veľké pohľadávky." „Ako ste postupovali v situácii, keď sa na vás obrátil klient so sťažnosťou na správanie vašich podriadených.“

V situácii vykonávania hodnotenia alebo certifikácie (napríklad nominovať kandidátov na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia) vo firme by bolo najoptimálnejším spôsobom buď jednoduché zoradenie zamestnancov podľa kompetencií, alebo „360 stupňov “hodnotenie. Pôjde o hodnotenie zamestnanca firmy na základe údajov o jeho konaní v reálnych pracovných situáciách a jeho obchodné kvality. Vychádza z viditeľného správania človeka. Hodnotia sa kompetencie, odborné a osobnostné kvality zamestnanca. Informácie budú prezentované vo forme ratingu, zoradeného podľa rôznych ukazovateľov (kompetencií). V prípade hodnotenia 360-stupňovou metódou sa údaje získavajú výsluchom samotného zamestnanca, jeho priameho nadriadeného, ​​kolegov, v niektorých prípadoch aj klientov posudzovanej osoby.

Uveďme si príklad hodnotenia viacerých zamestnancov uchádzajúcich sa o pozíciu vedúceho obchodného oddelenia. Pri hodnotení boli dôležité manažérske kompetencie, keďže každý zo zamestnancov sa osvedčil dobrý predajca. Pre každú z manažérskych kompetencií dosiahli tieto priemerné skóre*:

*Hodnotiaca stupnica od 1 do 5, kde:

1 - najlepší ukazovateľ, rozvíja sa kompetencia

5 – najhorší ukazovateľ – kompetencia nie je rozvinutá

Priemerné výsledky pre 360 ​​stupňové hodnotenie.

kompetencie	Zamestnanci
				Maksimov
Vedenie
Zvládanie
Analýza a riešenie problémov
Orientácia na cieľ
Robiť rozhodnutia
Kreativita/inovácia
Plánovanie/organizácia
Osobná efektívnosť
Neustále učenie
Flexibilita
Zákaznícky servis

Z tabuľky je zrejmé, že na pozíciu vedúceho obchodného úseku sú dvaja uchádzači - Ivanov a Petrov. Ak chcete urobiť konečný výber, musíte určiť prioritu každej kompetencie pre túto pozíciu v tejto konkrétnej spoločnosti. Ak je organizácia hierarchická, s predpísanými predpismi, potom môže byť Petrov najefektívnejší. Ak je firma inovatívna, usiluje sa o rozvoj, s demokratickými vzťahmi, tak Ivanov bude zaujímavejší kandidát na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia.

Pozreli sme sa teda na možnosti korporátnych, manažérskych a špeciálnych kompetencií vedúceho obchodného oddelenia. Dotkli sme sa problematiky metód hodnotenia kompetencií v rôznych situáciách. Na záver by som chcel zdôrazniť, že má zmysel, aby si každá spoločnosť vypracovala svoj vlastný unikátny (hoci na všeobecných poznatkoch a prístupoch) model kompetencií pre vedúceho obchodného oddelenia. Tento prístup vám umožní „ušiť“ tento nástroj na mieru špecifickým potrebám spoločnosti a zabezpečiť, aby skutočne fungoval.

Príloha 1.

dodatok (box)

Popis manažérskych kompetencií vedúceho obchodného oddelenia

Schopný riadiť ostatných, aby dosiahli výsledky.
	Vedenie	Dosahovanie vynikajúcich výsledkov prostredníctvom ľudí. Inšpirujte ostatných svojimi názormi Riskovať kvôli princípom, hodnotám alebo cieľom Budovanie dôvery prostredníctvom preukazovania súladu medzi slovami a skutkami Ukázať optimizmus a pozitívne očakávania od ostatných Zapájanie ľudí do rozhodnutí, ktoré ich ovplyvnia Presné, čestné a zmysluplné riešenie otázok hodnotenia zamestnancov Prispôsobovanie metód a prístupov potrebám a motiváciám iných Robiť rozhodnutia s cieľom vyhnúť sa alebo minimalizovať negatívne dôsledky pre ľudí Preukázanie lojality voči podriadeným
	Zvládanie	Dosahovanie vynikajúcich výsledkov prostredníctvom efektívneho riadenia zdrojov, systémov a procesov. Riskovať na dosiahnutie cieľov, výsledkov a úloh Stanovenie vysokých štandardov vývoja Udržiavanie ľudí zodpovedných a zameraných na prioritné ciele a ciele Identifikácia prekážok pri dosahovaní cieľov a ich prekonávanie Vymazať nastavenie úlohy Delegovanie príslušných zodpovedností a právomocí Zabezpečiť, aby dostupné zdroje boli dostatočné na dosiahnutie cieľov Sledovanie plnenia stanovených cieľov a zámerov Robiť rozhodnutia, ktoré prinášajú praktické výsledky alebo príjem
	Rozvoj zamestnancov/mentoring	Pomáhať a podporovať profesionálny rast iných Vyjadrenie dôvery v úspech iných Stanovenie potrieb rozvoja každého zamestnanca Podpora iniciatívy a zlepšovania sa v práci Poskytovanie príležitostí na vzdelávanie Poskytovanie príležitostí na prácu na novej, náročnej alebo ambicióznej úlohe Uznanie a podpora úspechov Školenia, mentoring a mentoring pre rozvoj druhých Neúspech považovať za príležitosť na učenie Úprimná túžba podporovať, rozvíjať druhých a poskytovať profesionálnu pomoc Otvorená túžba podeliť sa o svoje znalosti a úspešné skúsenosti
Má vysokú úroveň inteligencie, je schopný určiť správny smer
	Analýza a riešenie problémov	Dosiahnutie vzájomne prijateľných riešení prostredníctvom identifikácie problémov, oslovovania dotknutých strán, vývoja viacerých riešení a riešenia konfliktov. Počúvanie a diskusia o možnostiach riešenia problémov s klientmi, zamestnancami, kolegami Jasné identifikovanie problémov a ťažkostí a iniciovanie otvorenej, objektívnej diskusie Získavanie vysvetľujúcich informácií na vypracovanie odôvodnených rozhodnutí alebo odporúčaní na konanie Identifikácia a porovnávanie alternatív, hodnotenie prínosov a rizík, predvídanie dôsledkov rozhodnutí Hľadajte neverbálne indikátory nevyriešených konfliktov alebo problémov Predvídanie potenciálnych problémov alebo krízových situácií a prijímanie nevyhnutných opatrení na predchádzanie takýmto situáciám Identifikácia zdrojov konfliktov a hľadanie riešení, ktoré uspokoja záujmy všetkých strán Pochopenie a aplikácia rôznych techník riešenia konfliktov Oddeľte sa od problému, aby ste boli objektívni a vyvinuli uspokojivé riešenia
	Orientácia na cieľ	Zameranie ašpirácií na dosiahnutie cieľa, poslania alebo úlohy. Pri dosahovaní cieľa nie sú potrebné pokyny Dodržiavanie termínov na dosiahnutie cieľov Identifikácia príležitostí na rýchlejšie/efektívnejšie dosiahnutie cieľov Stanoviť si ambiciózne ciele a snažiť sa ich dosiahnuť Vývoj a implementácia optimálnych stratégií na dosiahnutie cieľov Meranie účinnosti a hodnotenie účinnosti s cieľom pochopiť, do akej miery sa dosiahli výsledky Pochopenie naliehavosti pri dosahovaní cieľa Preukázanie vytrvalosti pri prekonávaní ťažkostí pri dosahovaní cieľa Podstupujte vypočítané riziká na dosiahnutie výsledkov
	Robiť rozhodnutia	Výber najlepšej postupnosti akcií na základe analýzy situácie. Robte nestranné rozhodnutia na základe faktov a zákonov Predpoklad kvantifikácie rozhodnutí, akcií a výsledkov Pochopenie dopadu rozhodnutí na organizáciu a ich dôsledkov Vysvetlenie racionálnych dôvodov rozhodovania Preukázanie konzistentnosti pri rozhodovaní Zapojenie ostatných do rozhodovacieho procesu s cieľom získať odlišné názory a skúsenosti Včasné rozhodnutia v ťažkých stresových podmienkach
	Kreativita/inovácia	Prispôsobenie tradičných alebo vývoj nových prístupov, konceptov, metód, modelov, obrazov, procesov, technológií a/alebo systémov. Identifikácia jedinečných vzorov, procesov, systémov alebo vzťahov Mať nekonvenčné pohľady, využívať nové prístupy Zjednodušenie údajov, nápadov, modelov, procesov alebo systémov Spochybňovanie zavedených teórií, metód a postupov Podporovať a podporovať kreativitu/inováciu Zmena existujúcich konceptov, metód, modelov, schém, procesov, technológií a systémov Vývoj a aplikácia nových teórií na vysvetlenie a riešenie zložitých situácií Aplikácia neakceptovaných teórií a/alebo metód Vývoj nových revolučných konceptov, metód, modelov, schém, procesov, technológií, systémov, produktov, služieb, výroby.
Podniká kroky na zlepšenie svojho výkonu
	Plánovanie/organizácia	Systematický prístup k činnostiam – samostatná príprava a konanie v súlade s vypracovaným plánom. Vypracujte konkurencieschopné a realistické plány založené na strategických cieľoch Konať podľa budúcich potrieb a využívať možné výhody Pripravenosť na nepredvídané okolnosti Posúdenie požadovaných zdrojov a schopnosť zabezpečiť ich dostupnosť v správnom čase Rovnováha medzi dennými potrebami a plánovanými aktivitami Monitorovanie plánov a ich úprava podľa potreby Organizácia logického a jasného poriadku, akcie vykonávané bezchybne Efektívne využitie času
	Osobná efektívnosť	Preukázanie iniciatívy, sebavedomia, sebapresadzovania a ochoty niesť zodpovednosť za svoje činy. Silná dôvera a viera vo vlastné schopnosti Prevziať iniciatívu a podniknúť všetky možné kroky na dosiahnutie cieľa Vyžarujúce sebavedomie Návrat k chybám na analýzu a opravu Rozpoznať chyby a snažiť sa im predchádzať Prevzatie osobnej zodpovednosti za dosiahnutie osobných a profesionálnych cieľov Efektívne konanie a dosahovanie cieľov aj v ťažkých podmienkach
Usiluje sa o osobný rozvoj
	Neustále učenie	Iniciatíva pri učení, uplatňovaní nových konceptov, technológií a/alebo metód. Nadšenie a záujem o učenie Iniciatíva pri získavaní a rozvíjaní zručností a vedomostí potrebných pre pozíciu Sales Manager Majstrovstvo všetkých nové informácie prostredníctvom čítania a iných metód učenia Aktívny záujem o nové technológie, procesy a metódy Prijímanie alebo hľadanie nových pracovných miest, ktoré si vyžadujú nové znalosti alebo zručnosti Výdavok/výdavok na školenie Skutočné potešenie z učenia Určenie miest pre praktickú aplikáciu vedomostí Medzi inými aj obraz „zdroja vedomostí“.
	Flexibilita	Rýchlosť prispôsobovania sa zmenám. Rýchla reakcia na zmeny smerov, priorít, harmonogramov. Ukážka rýchleho osvojenia si nových myšlienok, prístupov a/alebo metód Efektívnosť pri prepínaní medzi viacerými prioritami a úlohami Zmena metód alebo stratégie, aby čo najlepšie vyhovovali meniacim sa okolnostiam Prispôsobte svoj pracovný štýl rôznym ľuďom Udržiavanie produktivity počas prechodu, dokonca aj v chaotickom prostredí Prijímanie a/alebo udržiavanie zmien.
Spotrebiteľsky orientovaný
	Zákaznícky servis	Predvídavosť, uspokojenie (s rezervou) klientových potrieb, túžob a očakávaní. Zaviazali sa predvídať, identifikovať a chápať klientove priania, potreby a presvedčenia Pochopenie priority odpovede klientovi Sledovanie požiadaviek klienta Tolerancia a ústretovosť pri práci s klientmi Riešenie problémov a reklamácií k spokojnosti zákazníka Práca s najvyššou efektivitou pre spokojnosť klienta Budovanie vzťahov s klientmi Budovanie partnerstiev s klientmi na dosiahnutie ich cieľov Akcie na ochranu potrieb klienta Podstupovanie profesionálneho rizika, aby sa splnili potreby klienta

Podrobnejšie charakteristiky pre každú z kompetencií sú uvedené v prílohe.

Mentoring je model profesionálnych vzťahov, ktorý zahŕňa partnerstvo medzi skúseným a mladým učiteľom v procese adaptácie na nové podmienky. Model je založený na konštruktivistickom prístupe k procesu poznávania, ktorý je chápaný ako proces neustáleho analyzovania osobnej skúsenosti špecialistu a prispôsobovania sa špecialistu neustále sa meniacej realite, čo je integrálnou a nevyhnutnou súčasťou profesionálneho sebapoznania. zlepšenie