Kompetencie vedúceho personálneho oddelenia. Manažérske kompetencie: čo by mal vedieť a vedieť robiť líder budúcnosti

Kanalizácia

Predstavujeme ďalší článok pre vlastníkov a manažérov (nie HR), odhaľujúci ďalší aspekt personálneho hodnotenia. Tam sa zastavíme:

o tom, čo sú kompetencie;
typy kompetencií;
o uplatňovaní prístupu založeného na kompetenciách v;
etapy implementácie kompetencií;
výhody, ktoré získa spoločnosť formulujúca kompetencie.

Čo je kompetencia?

Na implementáciu systémového hodnotenia personálu sú potrebné jasné kritériá. Väčšina metód spočíva v hodnotení efektívnosti (pracovných výsledkov) zamestnanca a súboru jeho osobných vlastností. Jedným z popredných je kompetenčný prístup.

kompetencie- integrálna charakteristika/kritérium, ktoré popisuje kvalitu ľudského správania pri určitej činnosti. Spravidla ide o nejaký ideálny model prejavov správania, ktorý mu umožňuje dosahovať výsledky a byť efektívny v tomto type činnosti.

Je zrejmé, že ľudské správanie v každej situácii je určené mnohými faktormi: vnútorné inštalácie a motivácia, zručnosti, porozumenie technológii, vedomosti. A dokonca aj genetická predispozícia.

Napríklad manažér predaja pracujúci na trhuB2B (veľký firemný predaj), silné komunikačné schopnosti sú nevyhnutné na komunikáciu s rôznymi odborníkmi a osobami s rozhodovacou právomocou. A toto všetko možno nazvať „vyjednávaním“:

flexibilita správania, schopnosť vedome sa prispôsobiť štýlu partnera;
variabilita v ponuke alternatív;
rozvinuté argumentačné schopnosti a pod.

Zároveň s týmito vlastnosťami musí mať „predajca“ vytrvalosť pri dosahovaní cieľov, schopnosť plánovať a kontrolovať svoje aktivity a schopnosť pracovať pod tlakom. A to je ďalšia kompetencia - „Orientácia na výsledok“.

A teda môžeme povedať, že každá činnosť môže byť opísaná oblakom kritérií – kompetenčným modelom. Navyše, pre každý podnik budú kompetencie jedinečné, odrážajúce jeho špecifiká. Preto odporúčame rozvíjať svoje vlastné kompetencie.

Možno sa vám budú hodiť naše služby

Behaviorálne ukazovatele kompetencie

Ako už bolo uvedené vyššie v príklade „Vyjednávanie“, kompetencia pozostáva z jednoduchých komponentov – špecifických bodov obsahujúcich popis akcie. A tieto zložky sa nazývajú indikátory správania. Na základe ukazovateľov správania sa personálne hodnotenie zakladá na štruktúrovaných rozhovoroch.

Ale to nie je všetko, vyžaduje sa úroveň prejavu kompetencie.

Škála rozvoja kompetencií

Aby bolo možné opísať kvalitu konania zamestnanca, nastaviť referenčné hodnoty a porovnať s ním preukázané správanie, existuje stupnica rozvoja kompetencií. Sú to úrovne, ktoré popisujú kvalitu správania. A stupnica úrovní môže byť iná. Napríklad 4 úrovne (medzihodnoty - možné sú aj „polovice“):

0 – nepreukázaná/chýbajúca spôsobilosť;
1 - úroveň základného rozvoja;
2 — úroveň sebavedomej kompetencie v štandardných situáciách;
3 — úroveň zručností (štandard, vysielacia schopnosť).

Zhruba povedané, rozsah rozvoja kompetencií možno znázorniť ako teplomer „dobrý-zlý“. V súlade s týmto „teplomerom“ je zamestnanec hodnotený.

Existuje niekoľko možností na opis úrovní kompetencií. Nižšie uvedené príklady ukazujú rozdiely. Dá sa predpokladať, že boli vytvorené pre rôzne metódy hodnotenia.

Príklad popisu kompetencie: zoznam všetkých indikátorov správania a úrovní s významom pre výkon zamestnanca.

Formuluje víziu konečného cieľa. Organizuje ostatných/tvorí skupinu „nasledovateľov“. Efektívne motivuje ľudí v tíme a individuálna práca. Povzbudzuje kolegov a podriadených, aby prevzali iniciatívu a stali sa nezávislými. Deleguje právomoc a zodpovednosť, pričom zohľadňuje individuálne charakteristiky podriadených a ich kariérne ambície. Venuje pozornosť a čas rozvoju podriadených. Vyjadruje a obhajuje svoj vlastný postoj k riešeným problémom. Poskytuje a žiada spätnú väzbu.

A	Výnimočne vysoká úroveň rozvoja kompetencií (2)	Kompetencia je jasne vyjadrená, zamestnanec je štandardom pre uplatnenie tejto kompetencie. Úroveň rozvoja kompetencií umožňuje zamestnancovi dosahovať výsledky vo väčšine situácií vysokej zložitosti, riešiť krízy a byť prekladateľom vlastných skúseností.
B	Vysoká úroveň rozvoja kompetencií (1,5)	Silná úroveň rozvoja kompetencií. Úroveň rozvoja kompetencie umožňuje zamestnancovi dosahovať výsledky v zložitých, neštandardných situáciách.
C	Štandardná úroveň rozvoja kompetencií (1)	Požadovaná úroveň rozvoja kompetencií. Úroveň rozvoja kompetencií umožňuje zamestnancovi dosahovať výsledky vo všetkých základných pracovných situáciách.
D	Úroveň rozvoja kompetencií je pod štandardom (0,5)	Kompetencia je čiastočne preukázaná. Úroveň rozvoja kompetencií umožňuje zamestnancovi dosahovať výsledky iba v dobre známych pracovných situáciách, konať podľa existujúcich algoritmov a pokynov.
E	Nízka úroveň rozvoja kompetencií/žiadna preukázaná kompetencia (0)	Kompetencia sa nepreukazuje. Úroveň rozvoja kompetencií neumožňuje zamestnancovi dosahovať výsledky ani v známych pracovných situáciách.

Príklad kompetencie s rozšíreným popisom indikátorov správania na každej úrovni.

Bod	úroveň	Popis indikátorov správania
4	Strategický	Okrem úrovne 3: — Stanovuje pravidlá pre prácu skupiny, ktoré dávajú každému príležitosť vyjadriť sa a zároveň zostať vodcom — Zabezpečuje prijatie skupinového rozhodnutia, ktoré je zamerané nielen na „tu a teraz“, ale aj na budúcnosť
3	Úroveň zručnosti	Okrem úrovne 2: — Motivuje skupinu k dosiahnutiu cieľa, inšpiruje, ovplyvňuje náladu skupiny — Orientuje ostatných členov skupiny na aktívna práca v skupine — Navrhne riešenie, ktoré skupina akceptuje
2	Základňa	- Preberá iniciatívu — Interaguje s každým členom tímu na základe individuálnych osobnostných vlastností — Zameriava skupinu na dosiahnutie výsledku, vracia skupinu k výsledku — Organizuje prácu skupiny, navrhuje techniky a postupy pre prácu skupiny — Preberá zodpovednosť za výsledok — Prispieva k riešeniu konfliktov
1	Obmedzené	— Preberá iniciatívu na žiadosť ostatných členov skupiny podľa pokynov najaktívnejšieho člena skupiny — Prejavuje iniciatívu, ale nedokáže získať pozornosť účastníkov — Organizuje prácu jednotlivých členov skupiny — Je pre neho ťažké odôvodniť svoj názor, keď sa snaží zorganizovať prácu skupiny
0	Úroveň neschopnosti	— Má nekonštruktívny vplyv na tím, vyrušuje, kritizuje, znehodnocuje postavenie ostatných — Prejavuje ľahostajnosť k výsledkom skupinovej práce — Vyčleňuje sa z organizovania skupinovej práce, koná len podľa pokynov — Nekomunikuje s členmi skupiny - Vyvoláva konflikty v skupine

Je tiež zvykom používať pojem „cieľový ukazovateľ“, ktorý určuje hodnotu prejavu kompetencie pre danú osobu cieľové publikum. Napríklad pre manažéra na najvyššej úrovni musí byť kompetencia „Strategické myslenie“ preukázaná na úrovni „2“. Cieľová hodnota pre vedúceho oddelenia bude „1,5“.

Na základe prijatého hodnotenia je možné posúdiť potenciál zamestnanca, potrebu rozvoja, vhodnosť pre túto činnosť atď.

Druhy kompetencií

Treba povedať, že ide o podmienenú klasifikáciu. Ide skôr o rozdelenie na označenie „rozsahu pôsobnosti“ kompetencií. V procese svojej činnosti človek skutočne využíva mnoho integračných vlastností. Napríklad manažér, ktorý vedie poradu, „využíva“ niekoľko svojich kompetencií súčasne – rôznych typov.

Niekedy však môžete nájsť rozdelenie kompetencií do skupín:

manažérsky
komunikatívny
firemný (hodnota)
profesionálny (technický)

Manažérske kompetencie

Manažérske kompetencie popisujú pôsobenie manažérov v procese rozhodovania a komunikácie s podriadenými. Sú to tiež kompetencie, ktoré popisujú kvalitu jeho správania – často „Vedenie“.

Príklady manažérskych kompetencií:

Strategické (alebo systémové) myslenie
Plánovanie (a organizovanie alebo kontrola)
Rozvoj podriadených
Motivácia
Vedenie

Komunikačné kompetencie

Ide o popis kvality správania sa v procese komunikácie v rámci spoločnosti a s externými partnermi.

Príklady názvov komunikatívnych kompetencií:

Vyjednávanie
Interpersonálne porozumenie
Vplyv

V závislosti od dôrazu v popise kompetencie vidíte špecifiká činností zamestnancov a vítané štýly správania (agresivita, asertivita alebo partnerská pozícia).

Firemné kompetencie

Dôležitou súčasťou kompetenčného modelu sú hodnotové kompetencie. Odrážajú firemnú filozofiu – hodnoty a štandardy správania, ktoré sú v spoločnosti vítané. Niektoré spoločnosti preto formulujú podnikové kompetencie samostatne.

Príklady podnikových (hodnotových) kompetencií:

Orientovaný na výsledok
Zameranie na zákazníka (často aj interné)
Tímová práca

Odborné (technické) kompetencie

Opíšte vedomosti, zručnosti a správanie pracovnej skupiny pozícií. Napríklad pre smerovanie IT alebo účtovníkov.

Je potrebné pochopiť realizovateľnosť rozvoja odborných kompetencií – či je táto skupina ľudí dostatočne zastúpená vo firme, ako často dochádza k zmenám v ich činnostiach a technológiách, ktoré používajú.

Uplatňovanie kompetencií – personálne hodnotenie

Najčastejšie používané metódy, pri ktorých sa využívajú kompetencie:

assessment centrum – najviac efektívna metóda počas špeciálne vyvinutej obchodnej hry;
posúdenie 180/360° Spätná väzba“, kde je zamestnanec hodnotený zo všetkých strán – podriadení, manažéri, kolegovia, klienti.

Rozvoj kompetencií

Každá spoločnosť, ktorá pravidelne vykonáva personálne hodnotenie pomocou prístupu založeného na kompetenciách, čelí potrebe rozvíjať kompetencie.

Je pravda, že vytvorenie kompetenčného modelu je časovo náročný (a často rozpočtovo náročný) podnik. Interní špecialisti, prepáčte, spravidla nemajú dostatočnú kompetenciu na kvalitatívne opísanie kompetencií. Medzi hlavné chyby patria nejasné formulácie a prekrývajúce sa ukazovatele správania (nachádzajú sa v rôznych kompetenciách). A tejto práci sa venuje veľa času.

Samozrejme, môžete využiť univerzálne kompetencie. Napríklad mnohé firmy berú za základ práce firmy Lominger a mierne si ich upravujú pre seba. Ak je však úlohou kvalitne sprostredkovať špecifiká podnikania, nezaobídete sa bez formulovania vlastného modelu. A v tomto prípade je lepšie kontaktovať poskytovateľov.

Vypracovanie kompetenčného modelu. Hlavné etapy

Hlavné fázy projektu rozvoja kompetenčného modelu možno nazvať:

Definícia cieľov a zámerov (prečo ich formulujeme a ako ich budeme aplikovať), metodiky rozvoja.
Vytvorenie projektovej skupiny (skupín) s maximálnym možným počtom účastníkov. To ešte viac zníži odpor zamestnancov. Skupiny môžu byť úplne odlišné zameraním a časom existencie.
Priamy rozvoj kompetencií.
Testovanie pomocou fokusových skupín a postupov hodnotenia.

Formovanie kompetencií. Metódy

Najznámejšie metódy rozvoja kompetencií sú:

Metóda repertoárovej mriežky— analyzuje sa správanie najefektívnejších zamestnancov a zostaví sa zoznam ukazovateľov správania. Vykonáva sa častejšie vo forme rozhovorov s manažérmi, v dôsledku čoho sa vytvorí tabuľka (mriežka) s menami zamestnancov a ich ukazovateľmi.
Metóda kritického incidentu je založená na rozhovoroch so zamestnancami (a manažérmi), pri ktorých sa hovorí o kritických situáciách, akciách, ktoré viedli k úspechu alebo naopak neumožnili situáciu vyriešiť.
Metóda priamych atribútov— najrýchlejší a najjednoduchší, keď sa kľúčovým manažérom prezentujú karty s popisom hotových kompetencií. Od manažérov sa požaduje, aby z tohto súboru vybrali tie, ktoré sú pre podnik najvýznamnejšie.

Implementácia kompetenčného modelu

Implementácia kompetenčného modelu nasleduje klasiku riadenia zmien. Ak model zjednodušíme, za hlavné oblasti pozornosti možno považovať tieto:

Je potrebné vytvárať motiváciu využívať kompetencie. Ukážte zamestnancom, že to bude nástroj pre ich vzdelávanie a príležitosť rozvíjať sa vo firme. A manažérom to umožní robiť informovanejšie rozhodnutia. A to sa môže stať počas pilotných postupov hodnotenia s použitím štandardných (neprispôsobených spoločnosti) kompetencií ako príkladu.

Mimochodom, presne takúto možnosť ponúkame klientom, keď firma nemá svoj model – niekde začať. Spustite proces. Ukážte aspoň na úrovni jednej skupiny alebo cieľového publika, že hodnotenie personálu na základe kompetencií „nie je strašidelné, ale užitočné“.

V tomto prípade realizujeme napríklad Light Assessment, na základe výsledkov ktorého účastníci dostávajú odporúčania na rozvoj.

Maximálna informovanosť pre zamestnancov a zapojenie do procesu. A tu, ako už bolo spomenuté vyššie, je potrebné pracovať tak pred rozvinutím, ako aj po sformulovaní kompetencií.

Môže sa to stať vo forme korešpondencie s popisom úloh implementácie modelu, popisom všetkých fáz, so žiadosťou o spätnú väzbu atď. Samozrejme, za najefektívnejšiu formu možno považovať osobné pracovné skupiny, ktoré sa venujú rozvoju a vysielaniu.

Už v tomto prípravnom období (ktoré je možné realizovať aj po vypracovaní modelu) dôjde k spätnej väzbe, identifikácii najodolnejších zamestnancov alebo tých, na ktorých sa dá pri zavádzaní noviniek spoľahnúť.

Po rozvinutí kompetencií je potrebné vykonať prvú epizódu hodnotenia pomocou nich, aby sa preukázala efektívnosť implementácie. Tým sa rieši problém „propagandy“ inovácií a odbúranie odporu niektorých pochybovačov (šiesta fáza Kotterovho modelu zmeny).
Implementácia zmien na pravidelnej báze, konsolidácia kompetenčného modelu na úrovni bežného riadenia.

Napríklad jednou z častí zavádzania kompetencií do „života firmy“ môže byť ich využitie manažérmi pri pravidelnej spätnej väzbe podriadeným. Pracovať s terminológiou prístupu založeného na kompetenciách a odvolávať sa na ukazovatele správania podnikového modelu tvorí koncepčnú oblasť, v ktorej zamestnanci žijú.

A nie je úplný zoznam zóny pozornosti. Pre každú spoločnosť sú iné. Všetky by však mali byť zamerané na rozvoj pozitívneho postoja k hodnoteniu kompetencií. Je jasné, že formovanie postoja je dlhý proces. To sme mali na mysli, keď sme hovorili o možnom trvaní projektu. Hlavnými oblasťami pozornosti sú teda motivácia, informácie, zapojenie, propaganda.

Kompetenčný model. Výhody

Medzi hlavné výhody podnikového kompetenčného modelu patria:

kritériá uplatňované na zamestnancov odrážajú špecifiká podnikania, zamestnaneckých aktivít a firemnej kultúry spoločnosti;
kompetencie sa pre zamestnancov stávajú jedinečnými majákmi, ktorými sa treba riadiť – stanovujú normy správania, ktoré im umožňujú byť v tejto činnosti úspešní;
vo firme sa vytvára vývojové prostredie (samozrejme s pravidelným hodnotením personálnych kompetencií);
zjednodušuje sa rozhodovací proces (v oblasti kariérneho presunu zamestnancov);
výrazne sa znížia náklady na vyhľadávanie, adaptáciu a rozvoj personálu;
je zjednodušená interakcia s poskytovateľmi služieb v oblasti hodnotenia a rozvoja personálu.

"Mať či nemať?"- to je otázka. A každá firma sa rozhodne. A my, “Business Games Laboratory”, práve pomáhame efektívne realizovať naše plány: rozvíjať a implementovať firemný kompetenčný model, hodnotiť zamestnancov a navrhovať program ich rozvoja.

Tento článok je venovaný vývoju kompetenčného modelu pre riadiacich pracovníkov a zostaveniu profilu na pozíciu vedúceho organizácie. Článok rozpracoval základné kompetencie pre pozíciu vedúceho obchodného oddelenia a navrhol otázky smerujúce k identifikácii profesne dôležitých psychologické vlastnosti Prezentujú sa zamestnanci organizácie, ktorí sú formovaní na posúdenie každej kompetencie, ako aj charakteristika úrovní kompetencií a hodnotiace kritériá pre úroveň identifikovaných vlastností, vedomostí, schopností, zručností. Navrhovaný prístup zahŕňa zosúladenie profilu pozície na základe predbežného posúdenia jeho parametrov s profilom kompetencií. Na základe kompetenčného modelu, vyvinutého systému hodnotenia úrovní kandidátov bol vyvinutý model pracovného profilu vedúceho obchodného oddelenia. Výsledky zisťovania kľúčových kompetencií je vhodné využiť pri posudzovaní súladu konkrétneho zamestnanca s referenčným pracovným profilom, ktorý je podkladom pre proces personálnej rotácie a hodnotenia kandidátov pri výbere na voľné pozície. Na záver je určená dôležitosť zavedenia kompetenčného modelu do systému personálneho manažmentu organizácie.

kompetencie

kompetenčný model

úrovne kompetencií

pracovný profil

osobné hodnotenie

personálny výber

1. Volodina N.A. Kompetenčný model nie je zložitý. – http://www.podborkadrov.ru (prístup 30. novembra 2008).

2. Efremová N.E. Kompetencie v organizácii. Formácia a hodnotenie - M.: Národná výchova, 2012. - 416 s.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Rozvoj potenciálu zamestnancov. Kompetenčné profily, vedenie, komunikácia. – M.: Vydavateľstvo Alpina, 2012. – 280 s.

4. Marinina O. Zostavenie a popis požiadaviek na pozíciu // Personálne záležitosti - 2011. - č. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Personológia vzdelávacieho procesu pre tréning v malých skupinách s využitím kompetenčného prístupu // Veda. 2012. – č.2. – http://naukovedenie.ru (dátum prístupu 18.14.2014).

6. Strygina V.V. Profil pozície a personálne hodnotenie na pozícii // Personálny manažment. – 2009. – č.21. – http://hrliga.com/index.php?module (dátum prístupu 18.14.2014).

Hlavným problémom náborového procesu je, že zamestnávateľ nemá jasnú predstavu o tom, aké požiadavky musí spĺňať kandidát na voľnú pozíciu a aké pracovné povinnosti a funkcie musí budúci zamestnanec vykonávať.

K výberu ukazovateľov na hodnotenie uchádzačov o pozíciu by sa malo pristupovať obzvlášť opatrne. Od správna voľba Efektívnosť náborového systému a náklady na jeho implementáciu závisia od toho. Manažér, ktorý rieši tento problém, musí brať do úvahy nasledujúce podmienky:

1. Jasnosť formulácie indikátora. Vágny jazyk sťažuje určenie toho, aké normy organizácia považuje za prijateľné.

2. Jednoduchá identifikácia. Na základe tohto odporúčania je prevádzka náborového systému hospodárna.

3. Uskutočniteľnosť zahrnutia ukazovateľov. Zoznam hodnotiacich ukazovateľov musí odrážať skutočné požiadavky na žiadateľa.

Výsledkom vývoja kompetenčného modelu sú kompetenčné profily zostavené pre každú pozíciu. Kompetenčné profily sú zoznamom kompetencií súvisiacich s konkrétnou pozíciou v organizácii s presným vymedzením úrovne ich prejavu. Kompetenčný profil je individuálny referenčný model kompetencií potrebných na dosiahnutie úspechu na konkrétnej pozícii.

Koncept „pracovného profilu“ je celkom nový a málo preskúmaný, takže otázka jasného pochopenia tohto pojmu zostáva diskutabilná.

Pozičný profil je podľa O. Marinina dokument, ktorý zahŕňa popis práce ako aj životopisné údaje zamestnanca, jeho špeciálne znalosti a zručnosti, osobné kvality a hodnoty, ktoré sú nevyhnutné pre plnenie pracovných povinností v spoločnosti. Pracovný profil sa tradične chápe ako systematický popis kritérií požiadaviek na potenciálneho zamestnanca z hľadiska kompetencií a ich hodnôt, ktorý je základom pre normálne fungovanie systémov výberu, hodnotenia a rozvoja zamestnancov.

Vytváranie kompetenčných profilov je efektívny nástroj upraviť kompetenčný model, ako aj získať spätnú väzbu od líniových manažérov a popredných špecialistov na využitie kompetenčného modelu ako nástroja na riadenie personálnej politiky organizácie.

Práve na základe profilu pozície sa vypracuje žiadosť o výber zamestnanca. Profily pozícií sú základom aj pre proces personálnej rotácie a hodnotenia kandidátov pri výbere na voľné pozície. V praxi tento profil zostavuje priamy nadriadený a zástupca personálnej služby.

Na vypracovanie pracovného profilu je potrebné identifikovať kompetencie, ktoré sú potrebné pre úspešný výkon na zvolenej pozícii. Pre pozíciu vedúceho obchodného oddelenia bol vypracovaný hodnotiaci model pozostávajúci z týchto kompetencií:

1. Organizácia práce.

2. Orientácia na úspech.

3. Vplyv.

4. Motivácia a rozvoj zamestnancov.

5. Práca s informáciami a dokumentmi.

stôl 1

Otázky zamerané na zistenie profesne dôležitých psychologických vlastností (PIC) pre vedúceho obchodného oddelenia

	Zistiteľné PVK	kompetencie
1. S akými ťažkosťami ste sa stretli pri dosahovaní určitých cieľov? Čo ste urobili, aby ste prekonali tieto ťažkosti?	vytrvalosť, schopnosť udržať vysokú úroveň úsilia vynaloženého na riešenie problému	orientácia na úspech
2. Ako často boli vo vašom poslednom zamestnaní zavádzané nové pravidlá? Zaviedli ste niekedy vy sami nejaké inovácie?	flexibilita, vnímanie nových vecí, schopnosť efektívne implementovať inovácie	orientácia na úspech
3. Aké metódy ovplyvňovania podriadených ste použili?	schopnosť používať formálne a neformálne typy moci
4. Boli na vašich predchádzajúcich pracoviskách neformálni vedúci? Ako ste ich identifikovali? Aká bola vaša interakcia s nimi?	komunikačné schopnosti, vodcovstvo, schopnosť identifikovať a využívať vplyvných členov tímu
5. Povedzte nám, aké úlohy nastavujete pre svojich podriadených. Ako sa to stalo?	organizačné schopnosti, schopnosť správne si stanoviť úlohy	organizácia práce
6. Ako ste si naplánovali prácu? Ako dlho? Museli ste niekedy zmeniť svoje pracovné plány?	osobná organizácia, schopnosť plánovať	organizácia práce
7. Čo podľa vás určuje kvalitu práce zamestnanca? Aké metódy motivácie ste v minulosti používali pri práci s podriadenými?	komunikačné schopnosti, vodcovstvo, schopnosť identifikovať a využívať kľúčové potreby podriadených
8. Boli medzi vašimi podriadenými zamestnanci, ktorým ste zverili časť svojich právomocí? Ako ste takýchto zamestnancov identifikovali? Aké právomoci ste delegovali?	schopnosť využívať delegovanie na rozvoj podriadených	motivácia a rozvoj zamestnancov
9. Aké počítačové programy poznáte? Čo ste v nich museli robiť? Aké informácie by ste mohli získať prácou s týmito programami?	znalosť PC, analytické schopnosti	prácu s informáciami a dokumentmi

Existujú rôzne metódy hodnotenia kompetencií, podrobne popísané v prácach S. Ivanova, A.I. Turchinová, R. Boyatzis, A.Ya. Kibanova atď. Najjednoduchšou a najčastejšie využívanou metódou je pohovor s kandidátom. V tabuľke 1 uvádza otázky zamerané na zistenie odborne dôležitých psychologických vlastností pre vedúceho obchodného oddelenia spoločnosti.

Pre vytvorenie profilu pozície je potrebné podrobne popísať úrovne kompetencií tak, aby vytvorený profil bol štandardom pozície a obsahoval všetky náležitosti, ktorých splnenie zabezpečí, aby zamestnanec plnil svoje pracovné povinnosti v požadovanej kvalite a načas.

V tabuľke Na obrázku 2 sú znázornené charakteristiky úrovní kompetencií pre vedúceho obchodného oddelenia spoločnosti.

Hodnotiace kritériá na základe úrovne identifikovaných vlastností, vedomostí, zručností:

1 - absencia resp slabý prejav kompetencie;

2 - plne vyhovuje požiadavkám;

3 - presahuje požiadavky.

Na základe kompetenčného modelu, vyvinutého systému hodnotenia úrovní kandidátov bol vyvinutý model profilu pozície vedúceho obchodného oddelenia (tab. 3).

Kompetenčný model je teda efektívnym nástrojom pri výbere personálu, umožňuje vytvoriť si „portrét“ požadovaného kandidáta a vyhodnotiť uchádzačov, či spĺňajú tieto požiadavky.

Zavedením pracovných profilov do existujúceho procesu výberu zamestnancov sa výrazne zjednoduší, zoptimalizuje sa čas strávený hľadaním kandidátov, znížia sa riziká pri personálnom rozhodovaní a tiež sa zlepší efektívnosť využívania ľudských zdrojov v organizácii.

tabuľka 2

Úrovne kompetencií vedúceho obchodného oddelenia

	Požadovaná úroveň odbornosti (zručnosti, schopnosti)
Kompetencia "Organizácia práce"
	Schopnosť stanoviť si krátkodobé ciele. Bez jasného zdôvodnenia a spôsobov, ako ich dosiahnuť
	Schopnosť stanoviť si krátkodobé ciele. Naplánujte si spôsoby, ako ich dosiahnuť. Dosiahnite svoje ciele
	Schopnosť stanoviť si krátkodobé aj dlhodobé (strategické) ciele. Dosiahnite svoje ciele. Vyhodnoťte účinnosť metód na dosiahnutie cieľov
Kompetencia "Vplyv"
	Schopnosť ísť príkladom
	Schopnosť ísť príkladom. Niekedy vezmite riešenie problémov do vlastných rúk. Predajná činnosť
	Schopnosť ísť príkladom. Vždy vezmite problémy do vlastných rúk. Schopnosť zaujať ľudí a mobilizovať ich, urobiť z nich kamarátov
Kompetencia „Motivácia a rozvoj zamestnancov“
	Schopnosť budovať interakciu s členmi tímu (organizovať spoločnú prácu)
	Schopnosť budovať interakciu s ostatnými členmi tímu (počúvať a brať do úvahy názory členov tímu, organizovať spoločné aktivity)
	Schopnosť budovať interakciu s ostatnými členmi tímu (počúvať a brať do úvahy názory členov tímu, organizovať spoločné aktivity čo najoptimálnejším spôsobom). Schopnosť vzájomnej zameniteľnosti a vzájomnej pomoci. Rozložte tímové ciele na svoje vlastné
Kompetencia „Orientácia na úspech“
	Schopnosť riešiť problémy len v obmedzenom smere. Nie vždy dosiahnuť výsledky
	Schopnosť riešiť problémy, niekedy pomocou moderné metódy analýza a riešenie problémov (nesamostatnosť pri výbere nástrojov na riešenie problémov). Vždy dosahujte výsledky
	Schopnosť riešiť problémy pomocou moderných techník analýzy a riešenia problémov. Vždy dosahujte výsledky. Analyzovať účinnosť vybraných metód riešenia problémov pre ďalšiu nápravu

Tabuľka 3

Pracovný profil vedúceho predaja

Popis	Kritériá

Názov práce	Vedúci obchodného oddelenia
Rozdelenie	Veľkoobchodné oddelenie predaja
Priamy nadriadený	generálny riaditeľ
Funkčná hlava	generálny riaditeľ
Funkční podriadení	Regionálni manažéri, regionálni obchodní zástupcovia, špecialisti podpory predaja
Výmena počas neprítomnosti	Regionálny manažér
Účel pozície	V rámci rozpočtu a firemnej politiky zabezpečuje efektívne riadenie predaja, garantujúce zvýšenie trhového podielu spoločnosti a rozšírenie jej prítomnosti v regióne s cieľom napomôcť dosiahnutiu ziskových cieľov spoločnosti.
Všeobecné požiadavky

Vzdelávanie	Vysokoškolské vzdelanie (špecializácie sú vítané: ekonómia, obchod, komoditná veda, manažment)
	preferovaný muž
skúsenosti	Skúsenosti s riadením systému prostredníctvom podriadených (riadenie, organizácia) minimálne 2 roky
Počítačové zručnosti	balík MS Office
Funkčnosť pozície
Musí vedieť	Legislatívne a predpisov regulácia výkonu podnikateľskej a obchodnej činnosti; Metódy personálneho manažmentu; Základy predajných techník a postup pri uzatváraní a realizácii zmlúv na dodávku tovaru; Základy trhovej ekonomiky, trhové podmienky a ich charakteristika v príslušnej oblasti; Sortiment predávaných výrobkov, podmienky ich prepravy a skladovania; Hlavní konkurenti na trhu mesta a regiónov patria do oblasti záujmu spoločnosti
	Organizovať a koordinovať činnosť obchodného oddelenia; Vypracujte a predložte plány predaja a správy o predaji na schválenie vedúcemu organizácie; Analyzujte a systematizujte klientskej základne podniky, analýza údajov o predaji, analýza účinnosti reklamnej stratégie spoločnosti; organizovať školenia a pokročilé školenia pre manažérov oddelení; Vykonajte rokovania s hlavnými klientmi spoločnosti
Má právo	Predkladať návrhy na zlepšenie práce oddelenia vrcholovému manažmentu, ako aj dodatočné bonusy personál v prípade plnenia alebo prekročenia plánu predaja; Stanovte výšku zliav v rámci limitov stanovených spoločnosťou; Stanoviť podmienky odoslania a výšku obchodného úveru v rámci limitov stanovených spoločnosťou a po dohode s vedením; Pozastaviť expedíciu tovaru na základe objektívnych údajov o možných rizikách pre spoločnosť od klienta; Predkladať návrhy na prijatie, prepustenie a premiestnenie zamestnancov obchodného oddelenia
Profil odbornej spôsobilosti
Organizácia a kontrola práce	Schopnosť plánovať a organizovať prácu (aktuálne a dlhodobé plánovanie)
	Schopnosť prezentovať pohyb smerom k cieľu vo forme obchodného procesu (procesný reťazec)

	Schopnosť určiť pracovné priority na základe reálnej situácie a zadaných úloh
	Schopnosť organizovať a vykonávať systematickú kontrolu nad prácou podriadených, identifikovať kontrolné body a používať rôzne kontrolné nástroje
Personálna motivácia a rozvoj	Pochopenie princípov formovania systému motivácie a rozvoja personálu na oddelení, úloha manažéra
	Mať praktické skúsenosti a znalosti spôsobov, ako motivovať zamestnancov
	Schopnosť aplikovať motivujúci štýl riadenia (identifikovať kľúčové potreby podriadených a využívať informácie na dosiahnutie plánovaného výsledku)
Práca s informáciami a rozhodovanie	Schopnosť zbierať informácie pomocou rôznych zdrojov
	Schopnosť analyzovať prijaté informácie, identifikovať faktory spôsobujúce problém a identifikovať možné riešenia
	Schopnosť vidieť vzťahy príčina-následok
	Má vodcovský potenciál a je schopný získať rešpekt a autoritu od podriadených a kolegov
	Schopný vytvoriť systém interakcie, v ktorom podriadený nemôže zlyhať pri plnení príkazov
	Schopný ovplyvňovať rozhodnutia iných ľudí
	Schopný zachovať pokoj v stresových situáciách
Orientácia na úspech	Motivácia k úspechu (plnenie cieľov)
	Motivácia k pravidelnému rozvoju profesijných kompetencií
	Motivácia k sebarealizácii v rámci firmy
Osobný profil zamestnanca
Osobné kompetencie	Zodpovednosť (schopnosť dokončiť úlohu včas a kvalitne, prevziať zodpovednosť za hľadanie riešení a výsledkov)
	Vysoká úroveň schopnosti učiť sa a túžby po sebarozvoji
	Vysoká osobná organizácia
	Vysoká miera orientácie na výsledok
	Vyvinuté vodcovské vlastnosti
Firemné hodnoty a firemná kultúra
Vernosť	Ochota akceptovať požiadavky firmy a sprostredkovať ich podriadeným
	Ochota vytvárať správnu kultúru riadenia vlastným konaním (motivujúci štýl riadenia)

Bibliografický odkaz

Buryanina O.A. VÝVOJ POZÍCIEHO PROFILU NA ZÁKLADE KOMPETENČNÉHO MODELU // Základný výskum. – 2016. – č.4-2. – S. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (dátum prístupu: 04.05.2019). Dávame do pozornosti časopisy vydávané vydavateľstvom „Akadémia prírodných vied“

Lukašenko M. A. D. ekv. Sc., profesor, viceprezident a vedúci katedry podnikovej kultúry a PR MFPA
Časopis "Moderná súťaž"

Odborné kompetencie sú z pohľadu podnikateľov spôsobilosťou predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s pracovnými požiadavkami. Tieto predstavujú úlohy a normy na ich implementáciu prijaté v organizácii alebo odvetví. Toto hľadisko veľmi korešponduje s postojom predstaviteľov britskej školy pracovnej psychológie, ktorí sa prikláňajú najmä k funkčnému prístupu, podľa ktorého sú profesijné kompetencie chápané ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup sa nezameriava na osobné charakteristiky, ale na výkonnostné štandardy a je založený na popise úloh a očakávaných výsledkov. Na druhej strane predstavitelia americkej školy pracovnej psychológie sú spravidla zástancami osobného prístupu - uprednostňujú vlastnosti jednotlivca, ktoré jej umožňujú dosahovať výsledky v práci. Z ich pohľadu môžu byť kľúčové kompetencie opísané štandardmi KSAO, medzi ktoré patria:

vedomosti;
zručnosti;
schopnosti;
iné vlastnosti (iné).

Odborníci poznamenávajú, že použitie takéhoto jednoduchého vzorca na opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri definovaní a diagnostike dvoch z jeho prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sa dajú určiť oveľa ľahšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä, kvôli abstraktnosti druhého ). Okrem toho v rôznych časoch a medzi rôznymi autormi písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj) a písmeno „O“ v skratke úplne chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania atď.). ).

Máme však v úmysle zamerať sa konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:

zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti na čele s týmto manažérom;
Buď sa to na vysokých školách neučí vôbec (na rozdiel od vedomostí), alebo sa to zavádza na jednotlivých univerzitách – na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho trh vzdelávacie služby je zaplavený vzdelávacími a školiacimi štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vedenia špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na odborné špecifiká trénujú aj takzvané mäkké zručnosti (v doslovnom preklade „mäkké zručnosti“, alebo inak povedané životné zručnosti). Príkladom sú komunikačné schopnosti, vyjednávacie schopnosti atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Efektívne stanovenie cieľov

Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľov. Každý manažérsky kurz – či už všeobecný manažment, projektový manažment alebo manažment značky – učí stanovovanie cieľov. Nikde však neučia osobnej a firemnej sebaidentifikácii, identifikácii zmyslu života a zmyslu existencie firmy, či formovaniu hodnotového základu pre osobný život a aktivity firmy. Preto tie krízy a sklamania stredného veku v osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo zanechám, je nejasné. Čo sa týka aktivít spoločnosti, v západnom prístupe sa raison d'être spoločnosti odráža v jej poslaní. V ruskej praxi je však poslanie spoločnosti často vnímané ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrázkov zverejnený na webovej stránke. Nikto si to nemôže zapamätať, tým menej reprodukovať. Takéto poslanie nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré dokážu naštartovať a zjednotiť tím. Medzitým je podľa odborníkov jednou z najťažších úloh vrcholového manažmentu spoločností zorganizovať implementáciu taktických cieľov divízií tak, aby sa v konečnom dôsledku dosiahli strategické ciele organizácie. Ako ich však naplniť, keď strategické ciele často nepozná len personál, ale ani samotné vedenie. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má svoju vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smerov jej rozvoja. Takéto ciele, ktoré nie sú „spojené dohromady“, môžu v spoločnosti viesť k klasickej situácii: „labuť, rak a šťuka“.

Bez vytvorenia hodnotového základu pre činnosť firmy nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to zrejmé, pretože firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov vlastných firemnej komunite, ktorý odráža jej individualitu a vnímanie seba samých a iných na trhu a v spoločenskom prostredí a prejavuje sa v správaní a interakcii s účastníkmi trhu. Zmyslom firemnej kultúry je zabezpečiť, aby sa hodnoty spoločnosti a jej zamestnancov zhodovali. Toto nie je samoúčelné a nie je na tom nič vznešené. Toto je však najvyššia úroveň riadenia, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť vpred, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť v záujme dosiahnutia svojich trhových cieľov vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanca.

Cieľom firemnej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu, vysokú rentabilitu jej aktivít prostredníctvom formovania imidžu a dobrého mena na jednej strane a zlepšenie riadenia ľudských zdrojov s cieľom zabezpečiť lojalitu zamestnancov k manažmentu a jeho rozhodnutiam. , pestovanie v zamestnancoch postoj k firme ako k ich domovu – na druhej strane. Od čoho závisí firemná kultúra? Očividne v prvom rade od vedenia. Niet divu, že známe ruské príslovie hovorí: „Ako kňaz, taká je farnosť.

Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikačná kompetencia. Analýza každodenných činností vrcholových manažérov veľké korporácie odhalili zaujímavý fakt: 70 až 90 % svojho pracovného času trávia interakciou s inými ľuďmi v rámci organizácie aj mimo nej. Existoval dokonca aj špeciálny termín: „manažment chôdze“. teda odborná činnosť vrcholového manažéra sa vykonáva prostredníctvom komunikácie. V tomto smere vznikajú dva kľúčové problémy pri zvyšovaní efektivity komunikačných aktivít manažéra. Prvý súvisí so zabezpečením úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Druhý závisí priamo od komunikačných schopností vrcholového manažéra, jeho schopnosti obchodná komunikácia ako také, od znalostí komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.

Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvyšovanie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie medzi spoločnosťou a účastníkmi trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných zručností, schopnosť počúvať, presviedčať a ovplyvňovať partnera. Manažér musí jasne rozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, prečo a ako. Napodiv, práve tieto zdanlivo jednoduché otázky nútia výkonných poslucháčov na obchodných školeniach premýšľať a pomáhajú vytvárať osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia predpokladá, že manažér má psychologické znalosti v množstve potrebnom a postačujúcom správne pochopenie partnera, ktorý zabezpečí váš vplyv na neho, a čo je dôležité, budete čeliť vplyvu iných.

V praxi je postoj manažéra k výkonu komunikatívnych, vrátane reprezentačných funkcií veľmi nejednoznačný – od zamerania obchodných kontaktov na seba až po delegovanie týchto funkcií na zástupcov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k rôznym psychologickým typom a čo je pre niektorých potešením, pre iných spôsobuje veľké nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak nie úplne vyhnúť) negatívne pocity, tendenciu bagatelizovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na to, že v trhovom prostredí sa procesy kooperácie aj konkurencie realizujú prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej firmy. Pozornosť si v tomto smere zasluhuje prístup, pri ktorom sa dôsledne vypracúva stratégia a taktika všetkej firemnej komunikácie, identifikujú sa objekty vplyvu komunikácie a vymenúvajú sa zodpovední realizátori. Vytvára sa rezervoár kontaktov, za ktoré je priamo zodpovedný vrcholový manažér, ostatné sú delegované, ale sú pod kontrolou. Stanovuje sa aj zoznam komunikačných aktivít za účasti vrcholového manažéra.

Ako viete, komunikácia sa bežne delí na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra s účastníkmi trhu – partnermi, konkurentmi, klientmi, vládou a riadiacimi orgánmi. Tieto komunikácie by mali byť v prvom rade predmetom stanovovania strategických cieľov. Interná (vnútropodniková) komunikácia odzrkadľuje vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejšie a zároveň zaberali manažérovi minimálny čas, je vhodné regulovať komunikačné procesy. Aby to bolo možné urobiť, spoločnosť musí najprv dosiahnuť dohody týkajúce sa komunikácie a na ich základe sa musia vypracovať firemné komunikačné predpisy (štandardy). Formy a spôsoby zadávania pokynov podriadeným, formulácia úloh, stanovovanie termínov vykonania pokynov a termíny medzikontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúceho na púšti“, že naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ manažér tesne pred koncom pracovného dňa.

Obrovské množstvo času manažéra aj jeho podriadených je premrhané neefektívnou prípravou a vedením stretnutí. Jasná typológia stretnutí, vývoj a následné dodržiavanie vhodných štandardov na prípravu a priebeh, vrátane využívania nových informačných a komunikačných technológií, napríklad softvérového produktu Skype, môže výrazne zvýšiť efektivitu vnútrofiremnej komunikácie vrcholového manažéra. .

S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí aj tretia, čisto manažérska, kompetencia – schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov firmy a využiť ich najlepších zamestnancov v biznise. silné stránky. Táto kompetencia nadobúda osobitný význam v adhokratickej firemnej kultúre, ktorá zahŕňa vytváranie mobilných tímov a aktívnych projektové aktivity. Zároveň sa opäť vynára otázka: do akej miery by táto kompetencia mala byť charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho manažmentu? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nás mali byť ako divadelný alebo filmový režisér: čím starostlivejšie sa budú hľadať účinkujúci pre hlavné úlohy, tým presnejšie bude predstavenie a tým väčšie budú pokladničné tržby. Preto je vhodné, aby manažér venoval veľkú pozornosť procesu náboru personálu na kľúčové pozície, čo nevylučuje serióznu prípravnú prácu personalistov.

Osobný a firemný time management

Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia vlastného času a času zamestnancov firmy, t.j. osobný a firemný time management. Schopnosť plánovať si čas tak, aby ste mali čas na riešenie najdôležitejších, prioritných úloh pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k dokončeniu zložitých, objemných a niekedy veľmi nepríjemných úloh - to je nie je úplný zoznam výsledkov zvládnutia technológií riadenia osobného času. Je to výborný nástroj na zvyšovanie osobnej efektivity, ale nestačí na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy. Faktom je, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas tak dlho, ako chcú. No efektivita využívania nášho času, žiaľ, nezávisí len od nás samých. Ak pracujeme s ľuďmi, ktorí nie sú schopní alebo ochotní zaobchádzať so svojím časom a časom iných ľudí ako s najdôležitejším neobnoviteľným zdrojom, všetko naše úsilie bude márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný time management. A to je veľmi náročná úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že prinútiť ľudí k zvýšeniu osobnej efektivity je takmer nemožné. Ale... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a potom ľudia sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať výdaj svojho času. A.K. Gastev dokonca vymyslel termín „organizačný pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prijali tvorcovia ruskej komunity time managementu a transformovali ho na „bacil manažmentu času“.

Schopnosť kompetentne a „bezkrvne“ implementovať „pravidlá hry“ vo firme, optimalizovať čas strávený všetkými zamestnancami firmy, je ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra. Time management však nie je všeliekom. V našej tréningovej praxi sa často vyskytujú prípady, keď sú manažéri presvedčení, že zamestnanci organizujú veci nesprávne. pracovný čas, a počas školenia sa ukáže, že problémom nie je time management, ale neefektívna organizácia obchodných procesov či chaotická komunikácia. Podotýkame však, že takýto problém podľa najmenej, možno ľahko identifikovať pomocou techník riadenia času.

Ako viete, pri každodenných činnostiach si manažér okrem riešenia veľkého množstva problémov musí pamätať kľúčové dohody, stretnutia a úlohy a rýchlo nájsť potrebné informácie. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré slúžia strategickým cieľom spoločnosti, musí správne organizovať vykonávanie rutinných úloh tak, aby im venoval minimum času. Dosahuje sa to delegovaním úloh a zefektívnením práce sekretariátu. Ak má manažér kompetenciu v oblasti informačných technológií (toto je piata kompetencia), táto úloha sa výrazne zjednoduší zavedením nástrojov na riadenie času v bežných kancelárskych programoch (napríklad Outlook/Lotus Notes).

Ryža. 1. Interakcia vrcholového manažéra so sekretariátom

Interakčný diagram medzi vrcholovým manažérom a sekretariátom, ktorý minimalizuje čas manažéra strávený rutinnými operáciami, je znázornený na obr. 1.

Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých zamestnancom sekretariátu eviduje na základe „predpisov sekretariátu“ v r. jednotný systém Outlook/Lotus Notes. Manažér v čase, ktorý mu vyhovuje, vstúpi do jednotného systému, prezerá si informácie o hovoroch, stretnutiach, pokynoch a dáva spätnú väzbu sekretariátu, pričom vykonáva príslušné zmeny. Zamestnanci sekretariátu okamžite vidia všetky vykonané zmeny v jedinom systéme, čo im dáva možnosť zodpovedajúcim spôsobom potvrdiť alebo nepotvrdiť stretnutie, pripomenúť im vykonanie zadania, zorganizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú menou podnikania. Programy Microsoft Outlook/Lotus Notes majú špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré dostanú od manažéra nové vizitky, okamžite zadajú svoje údaje do sekcie „Kontakty“. Pravidlá pre zaznamenávanie informácií by mali byť určené „Pravidlami pre spracovanie a uchovávanie kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie databázy kontaktov na manažéra a minimalizácia času na vyhľadávanie potrebného kontaktu. Okrem toho takáto databáza spravidla obsahuje celé pozadie kontaktu: za akých okolností sa stretli, o čom diskutovali a načrtli, aké dokumenty poslali atď.

Ak spoločnosť prijala štandard pre plánovanie času v kalendári Microsoft Outlook/Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi drahý, otvoriť ich kalendáre a nastaviť optimálny čas pre stretnutie s prihliadnutím na zaneprázdnenosť všetkých účastníkov. Veľmi užitočným sa ukazuje vývoj „Pravidiel pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorého sekretárky, bez toho, aby opäť prerušili manažéra, optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť tvoriť

Áno, áno, presne odpočinok. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia – schopnosť manažérskej ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos – rovný, správny + bios – život) je zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku zvyšovania profesionálnej záťaže, zvyšovania počtu úloh na riešenie, neustálej prepracovanosti a prepracovanosti, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a najnebezpečnejších pre zdravie. Koncom 20. stor. V japončine sa dokonca objavil nový termín „Karoshiho syndróm“, ktorý označuje smrť z prepracovania na pracovisku. A pred pár rokmi sa objavil ďalší pojem - „downshifting“ - prechod od vysoko platenej práce, ale spojenej s neustálym stresom a vyhorením, k nízko platenej práci, ale pokojnej, nevyžadujúcej obrovské úsilie. V podstate ide o výber medzi príjmom a stresom na jednej strane a duševným komfortom za menšiu odmenu na strane druhej. Downshifter je človek, ktorý sa dostal na koniec svojho povrazu (nervové zrútenia, depresie, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a život sám o sebe nie je radosť). Všimnime si, že preraďovanie nadol sa vo firme neobjaví zo dňa na deň, ale v skutočnosti ho vyvolávajú postoje vrcholového manažmentu. Ako príklad si uveďme školenie na tému spracovania. Vyjadrili sme pomerne silný postoj k neefektívnosti neustálych nadčasov pre zamestnancov pre spoločnosť, pretože nemajú čas na zotavenie, postupne opúšťajú stav zdrojov a efektívnosť ich práce neustále klesá. Navrhli sme organizáciu pracovného času tak, aby ste odchádzali z práce načas a mali riadny odpočinok. Počas prestávky na kávu nás oslovil top manažér, ktorý bol prítomný na školení a požiadal nás o zmenu dôrazu: „Namiesto toho, aby sme uvažovali o optimalizácii práce z pohľadu jej implementácie vo viac krátka doba, zdôraznime viacnásobné zvýšenie príjmov s rovnakým mnohonásobným zvýšením časových nákladov.“ To je všetko manažérska ortobióza!

Treba však povedať, že v súčasnosti sú v biznise pozorované veľmi vážne pozitívne zmeny. Niekoľko spoločností teda prijalo podnikové normy upravujúce meškanie v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca (aj keď je to stále skôr výnimka z pravidla) sa zavádzajú prestávky na telesnú výchovu, podobne ako v sovietskych časoch priemyselná gymnastika, ktorú, žiaľ, robotníci väčšinou ignorovali.

Ako už bolo spomenuté, všetko vo firme závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na rozvoj jeho schopnosti nielen správne a efektívne oddychovať sám, ale aj začleniť správny oddych do systému firemnej kultúry. Inak „strieľajú hnané kone, však?“

Napokon, siedmou, najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra nachádzať neštandardné, netriviálne riešenia. Dnes táto vlastnosť nemusí byť nevyhnutne vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových, nezvyčajných riešení. Ide napríklad o technológie TRIZ (teória invenčného riešenia problémov), všeobecne známe medzi technickými špecialistami, no v manažérskych kruhoch málo známe, ako aj TRTL (teória kreatívneho rozvoja osobnosti). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a rekvalifikovať sa vo všeobecnosti. A ten posledný, na začiatku 90. rokov minulého storočia, bol uznaný americkými špecialistami ako najdôležitejšia kompetencia každého moderného človeka.

O účasti vysokých škôl na formovaní kľúčových kompetencií

Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu rozvoja týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa prítomnosti veľkého počtu ponúk na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnených na internete, dopyt po programoch na formovanie mäkkých zručností (životných zručností) je veľmi vysoký. IN veľké spoločnosti túto požiadavku uspokojuje podniková univerzita buď pomocou interných alebo externých zdrojov. Malé firmy na takéto interné zdroje jednoducho nemajú. Preto spoločnosť vykonáva tieto činnosti:

vygeneruje sa požiadavka na určité školiace programy;
existujú poskytovatelia (nie univerzity!), ktorí poskytujú požadované vzdelávacie alebo konzultačné služby;
balík návrhov od poskytovateľov sa posúdi av prípade potreby sa uskutoční súťaž;
poskytuje sa školenie a spätná väzba.

Väčšina školení je vedená pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zo zainteresovaných oddelení.

Venujme pozornosť vekovému zloženiu účastníkov vzdelávacích seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno skončili vysokú školu. Ak sú však tieto kompetencie objektívne potrebné a žiadané, môže vysoká škola zabezpečiť ich formovanie priamo počas vzdelávacieho programu vyššieho alebo postgraduálneho odborného vzdelávania alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre podnikové vysoké školy a organizovať propagáciu tohto produktu v tomto segmente trhu. V druhom prípade je potrebné vytvárať vzdelávacie aliancie medzi univerzitou a podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Všimnite si, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vyššie vzdelanie, vrátane MBA, ako aj školenia pre manažérov spoločností na postgraduálnej škole na univerzite. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú celkom bežné, ale nedokážu ich uspokojiť ani podnikové univerzity, a ešte viac vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.

Záver

Za kľúčové kompetencie vrcholového manažéra teda považujeme:

schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
schopnosť efektívnej externej a internej komunikácie;
schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najväčšie prednosti v podnikaní.

Najdôležitejšími kompetenciami manažéra, ktoré priamo súvisia s otázkami zabezpečenia konkurencieschopnosti firmy, je dnes schopnosť efektívne organizovať svoj čas a čas zamestnancov firmy, t. osobný a firemný time management. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a produktívna práca nie je možná bez schopnosti relaxovať a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nachádzať netriviálne riešenia.

Na záver našej úvahy o kľúčových kompetenciách vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvyšovaniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame, že už dávno bola v sovietskom filme „Čarodejníci“ sformulovaná tá hlavná - schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca boli poskytnuté odporúčania - presné, efektívne a odvážne: "Aby ste sa dostali cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť v seba a nevšímať si prekážky!" Veľmi relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshuller G. Nájdite myšlienku: úvod do TRIZ - teórie riešenia invenčných problémov. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Archangelsky G.A. Firemný time management: Encyklopédia riešení. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Tréning komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: Rech, 2007.

4. Manažérska efektívnosť lídra / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Odborné kompetencie. Materiály z portálu Smart education 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com

Tieto a následné predpisy sú podnikovými normami, ktoré sú špeciálne vyvinuté v rámci samotnej spoločnosti s prihliadnutím na špecifiká jej činnosti. Pracovné pravidlá opísané v predpisoch sa v dôsledku zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.

Karoshi je názov japonského mesta, v ktorom bol zaznamenaný prvý prípad smrti robotníka z prepracovania. 29-ročného zamestnanca veľkého vydavateľstva našli v práci mŕtveho. Tento prípad nebol jediný, časom sa navyše počet úmrtí z prepracovanosti len zvyšoval, a tak si japonské ministerstvo práce od roku 1987 vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. Ročne je ich od 20 do 60.

Pozri napríklad: Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ – teórie riešenia invenčných problémov. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniom: Životná stratégia tvorivej osobnosti. Bielorusko, 1994.

Na to, aby manažér efektívne riadil personál, potrebuje určitý súbor odborných kompetencií. Prečítajte si náš článok o tom, aké kompetencie potrebuje úspešný líder, ako by sa mali hodnotiť a aké opatrenia možno prijať na rozvoj profesijných kompetencií lídra.

Z tohto článku sa dozviete:

aké odborné kompetencie sú potrebné pre manažéra;
ako hodnotiť odborné kompetencie manažéra;
Ako môže HR pomôcť pri rozvoji odborných kompetencií manažéra?

Na efektívne vykonávanie pracovných povinností musí mať manažér množstvo zručností a schopností, ktoré možno označiť ako profesionálne manažérske kompetencie. Dnes je zvykom rozlišovať 2 hlavné skupiny kompetencií, ktoré vyžaduje manažér na akejkoľvek úrovni:

základné (osobné). Táto skupina kompetencií vychádza z intelektuálnych, citových a vôľových vlastností manažéra;
špeciálne (profesionálne). Táto skupina zahŕňa špecializované vedomosti, schopnosti a zručnosti, ako aj skúsenosti na podobných pozíciách.

Obe tieto skupiny sú rovnako dôležité pre efektívne riadenie zamestnancov a v prípade potreby možno každý z nich rozvinúť.

Aké odborné kompetencie potrebuje manažér?

Profesijné kompetencie manažéra sú vedomosti, technické zručnosti, schopnosti, ako aj motívy, ktoré manažérovi umožňujú efektívne vykonávať svoju prácu. Tie obsahujú:

Vodcovské schopnosti. Schopnosť riadiť ľudí, zachovať si vlastnú autoritu, schopnosť spájať a viesť iných ľudí;
Presvedčivosť. Schopnosť sprostredkovať svoje pokyny a nápady podriadeným, obhájiť svoj názor;
Komunikačné schopnosti. Schopnosť nájsť spoločnú reč s podriadenými, partnermi a klientmi bez ohľadu na ich presvedčenie a uhol pohľadu;
Strategické myslenie. Strategické myslenie by sa malo chápať ako schopnosť manažéra dlhodobo plánovať aktivity spoločnosti;
Obchodný talent. Schopnosť využívať dostupné zdroje na dosiahnutie vysokých výsledkov;
Organizácia. Schopnosť správne určiť priority, plánovať pracovné zaťaženie atď.;
Iniciatíva. Neustále hľadanie nových nápadov na rozšírenie podnikania alebo zlepšenie pracovných podmienok, používanie inovatívnych pracovných metód atď.;
Schopnosť sebaúcty a sebakritiky. Líder musí poznať svoje silné stránky a slabé stránky, byť si vedomý dôsledkov svojich manažérskych rozhodnutí, schopnosť priznať, že sa mýli a pod.;
Prispôsobivosť. Schopnosť efektívne riadiť personál v meniacom sa podnikateľskom prostredí;
Otvorenosť. Vodca musí byť otvorený každému zo svojich podriadených, ich nápadom a iniciatívam;
Zamerajte sa na výsledky. Schopnosť stanoviť a dosiahnuť určité ciele a zámery, riadiť proces dosahovania výsledkov;
Schopnosť delegovať právomoc. Manažér musí vedieť správne rozdeliť právomoci a zodpovednosti na zlepšenie efektívnosti riadenia spoločnosti;
Energia. Energiu treba chápať ako vlastníctvo duševných a fyzické sily, ktoré sú nevyhnutné pre efektívne personálne riadenie;
Emocionálny intelekt. Tento koncept zahŕňa schopnosť ovládať vlastné pocity a emócie, ako aj schopnosť rozpoznať a používať pocity a emócie iných ľudí;
Riadenie konfliktov. Manažér musí vedieť predchádzať vzniku konfliktných situácií a byť schopný riešiť už vzniknuté konflikty;
Odolnosť voči stresu. Schopnosť zachovať pokoj, keď nastanú neočakávané situácie stresové situácie;
Túžba po sebarozvoji. Efektívny líder sa musí neustále vzdelávať a osobný rozvoj;
Schopnosť mobilizácie. Schopnosť zapojiť podriadených do práce, schopnosť pracovať v núdzovom režime.

Viac informácií o manažérskej kompetencii nájdete na

Ako hodnotiť odborné kompetencie manažéra

Je pomerne ťažké posúdiť odborné kompetencie manažéra, avšak pri vedeckom prístupe k organizovaniu hodnotiacich aktivít je tento proces celkom realizovateľný. Je zvykom hodnotiť manažérov podľa nasledujúcich kritérií:

Plánovanie práce, obchodné zručnosti;
Štylistika riadiacich činností;
Zložitosť a zodpovednosť vykonávaných riadiacich úloh;
Úroveň kvalifikácie a odbornej prípravy;
Výsledky práce;
Osobné kvality.

Najlepšie je vykonať komplexné hodnotenie manažérov. Na tieto účely ide o:

z vrcholového manažmentu spoločnosti je vytvorená skupina odborníkov „zhora“;
skupina expertov „na strane“ je vytvorená z manažérov na rovnakej úrovni (línioví manažéri, vedúci oddelení);
z podriadených hodnoteného manažéra sa vytvorí skupina odborníkov „zdola“.

Odborníci hodnotia každý typ odbornej spôsobilosti konkrétneho manažéra na päťstupňovej škále. V niektorých prípadoch sa na vypĺňaní hodnotiaceho hárku podieľa aj posudzovaná osoba.

Ako môže HR pomôcť rozvíjať profesijné kompetencie manažéra?

Rozvoj ľudského potenciálu zamestnancov je jednou z prioritných oblastí činnosti HR oddelenia. HR manažéri by mali venovať osobitnú pozornosť manažmentu spoločnosti – stredným a dokonca aj vyšším manažérom. Na rozvoj profesijných kompetencií manažéra možno využiť súbor tréningových aktivít - tréningy, modelovanie pracovných situácií a dokonca aj mentoring. Veľkým prínosom môžu byť služobné cesty do divízií alebo pobočiek spoločnosti, ako aj vysielanie manažérov do iných spoločností na školenie.

Skúsený a kompetentný manažér dokáže zvýšiť efektivitu jemu zvereného oddelenia a dlhodobo udržať vysokú produktivitu práce. Vytvorením podmienok pre neustály rozvoj odborných kompetencií manažéra si vedenie spoločnosti poskytne spoľahlivú podporu a bude môcť sebavedomo napredovať.

Najsmutnejšia situácia na obchodnom oddelení je, keď sa predajcovia snažia predať všetko každému, náhodne vyberajú kontakty na zákazníkov z databázy a snažia sa každému povedať niečo o produktoch spoločnosti. Spravidla neexistujú cielené (šité na konkrétne segmenty a potreby zákazníkov) materiály a predajca posiela e-mailom akýsi univerzálny zber informácií, z ktorých 99 % nikoho nezaujíma. Práca bude chaotická, predávajúci má kvôli potrebe „rozhádzať si mozog“ nad každým hovorom a listom pomalé pracovné tempo.

Každý predajca by mal mať v rukách fungujúci vzorec predaja – relevantný pre zákazníkov, zohľadňujúci konkurentov, vyžadujúci od predajcu jednoduché úkony. Tento vzorec sa môže (a často by aj mal) meniť napríklad raz za mesiac, no pri práci s ním vyzerá práca predajcu ako prehľadný bežiaci pás, ktorý vďaka jednotnosti operácií umožňuje zdokonaľovať úkony predajcu a zlepšiť jeho výsledky. Je dôležité zbaviť predajcu dvoch potrieb:

Je bolestivé sa pred každým hovorom napnúť a premýšľať o tom, čo povedať.
Je bolestivé namáhať sa po telefonáte a strácať čas vytváraním výberu materiálov pre klienta.

Preto prvá vec, ktorú musí manažér obchodného oddelenia vedieť urobiť, je neustále vymýšľať (alebo aktualizovať) spôsob, akým zamestnanci oddelenia predávajú – takzvaný „predajný vzorec“.

Napríklad pre aktívny predaj cez telefón je vzorec predaja:

Komu zavolať (na ktorý segment zamerať svoje úsilie, s ktorými ľuďmi v organizácii klienta musíte komunikovať).

Čo povedať (aké otázky položiť, na aké otázky odpovedať) konkurenčné výhody aký dôraz klásť alebo akú špeciálnu ponuku vyjadriť, ako pracovať s námietkami).

Za akých podmienok predávať (aká je cena, za aké zľavy a v akej výške, aké sú dodacie podmienky, odklady a pod.).

A tento vzorec v praxi môže znieť takto: „Tento mesiac voláme do chemických závodov a ponúkame náš systém monitorovania chemickej bezpečnosti, komunikujeme s hlavnými inžiniermi, a ak to nefunguje, posielame listy generálnych riaditeľov. Odvolávame sa na skúsenosti s Chelyabinsk Petroleum Products Plant a Novosibirsk Plastics Plant. Ponúkame bezplatnú skúšobnú inštaláciu na mesiac v jednej dielni. Tu je krátka brožúra pre chem. továrne a tu je šablóna listu."

Na pravidelné vymýšľanie (aktualizovanie) predajného vzorca potrebuje manažér okrem dobrej znalosti klientov spoločnosti aj špeciálne myslenie – kreatívny prístup, ktorý mu umožní vytvárať nové riešenia, ktoré sú relevantné a efektívne. riešenia konkurentov.

Zručnosť č. 2: Budovanie silného tímu

Je to banálne, ale pravdivé: sám v poli nie je bojovník. Potrebujeme tím ľudí, ktorí dokážu efektívne implementovať vzorec predaja a dosahovať vynikajúce výsledky. V niektorých ohľadoch by obchodné oddelenie malo byť ako vriaci kotol – neustále v pohybe, snažiac sa dosiahnuť viac. Budovanie tímu je nepretržitý proces, ktorý pozostáva z:

Neustále naberanie nových ľudí do tímu.

Neustále filtrovanie dostupného tímu.

Aj keď momentálne nie je žiadna aktuálna voľná pozícia, výberový proces musí byť kontinuálny – po prvé, vždy nájdeme prácu tým najlepším kandidátom a po druhé, je dôležité byť plne pripravený na prípad, že jedného z predajcov prepustia. Priznajme si to: mať dobrého kandidáta nám umožní s istotou prepustiť zlého predajcu.

Takže o prepúšťaní a filtrovaní. Na čo musíte byť pri vedení obchodného oddelenia absolútne pripravení je, že nie všetci predajcovia budú úspešní. A zakaždým, keď niektorý z predajcov nesplní predajný cieľ, prídeme o peniaze. Vážne prichádzame o peniaze. A čím dlhšie to bude trvať, tým väčšie budú naše straty. Napríklad jeden predajca zaostáva v predaji o 100 000 mesačne, potom to bude za štvrťrok 400 000 a za rok 1 200 000! Čas pracuje proti nám a čas sa nám obracia na „počítadlo“. Preto si, žiaľ, nemôžeme dovoliť taký luxus, akým je „druhá šanca“ pre predajcu, pokiaľ sa, samozrejme, nejedná o objektívne faktory ako nedostatok tovaru na sklade a pokles spotrebiteľského dopytu.

Rýchlo a rozhodne sa zbavte neproduktívneho balastu. Najmä ak už máte dobrého kandidáta na náhradu.

A aby ste pri výbere ľudí našli ľudí, ktorí budú skutočne produktívni dlhé roky, počas pohovoru sa musíte uistiť, že kandidát má dva najdôležitejšie faktory:

Dlhodobá motivácia k úspechom. Opýtajte sa kandidáta, čo je pre neho v práci dôležité, aké pracovné príležitosti hľadá, ako sa vidí o 5-10 rokov. Vytrvalí, usilovní, energickí vo svojej práci sú tí ľudia, ktorí majú živý obraz o želanej budúcnosti, veľké (ale realistické) chute, pre ktoré sú pripravení vynaložiť vážne úsilie. Hľadajte ľudí, ktorí chcú veľa a sú schopní za to hory prenášať.

Úspešná skúsenosť s presviedčaním ľudí podobných vašim klientom. Nie je až také dôležité, či má kandidát prax v príbuznom odbore, alebo či vôbec má skúsenosti s predajom. Je dôležité, aby kandidát vedel presvedčiť vašich klientov a všetko ostatné sa dá „dotiahnuť“. Ako tomu rozumieť?

Použite techniku hviezdneho behaviorálneho rozhovoru:

Situácia— požiadajte kandidáta, aby si spomenul na prípady, keď presvedčil (niečo predal) klienta vášho profilu, napríklad muža v strednom veku, majiteľa malej firmy.
Úloha- špecifikujte, aká úloha pred ním stála - teda o čom konkrétne chcel tohto človeka presvedčiť?
Akcia— požiadajte ho, aby vám povedal, ako štruktúroval svoj prejav, aké argumenty uviedol, s akými námietkami sa stretol a ako na ne reagoval?
Výsledok- opýtajte sa, ako sa situácia skončila - je dôležité, aby sme pochopili, aká úspešná bola skúsenosť a kandidát pochopil, že úloha bola splnená/neúspešná.

Takéto otázky môžu preskúmať akékoľvek aspekty praktických skúseností kandidáta, ktoré vás zaujímajú: práca s nimi odlišné typy klientov, realizácia rôznych úloh (predaj, práca s pohľadávkami, vymáhanie pohľadávok) - tie najdôležitejšie pre prácu na Vašom obchodnom oddelení.

Je dôležité nepodľahnúť pokušeniu zamestnať šikovných, očarujúcich chlapcov a dievčatá bez skúseností alebo motivácie, ktorí potrebujú teplé a tiché miesto na prácu. Na trhu práce nie je príliš veľa ľudí, ktorých potrebujete, ale nájdenie sa vám bohato oplatí. Trénujte zručnosti ľudí pri rozhovoroch, naučte sa odhaliť ich motiváciu a schopnosti.

Zručnosť č. 3: Motivácia

Ak sa vám podarilo vybrať ľudí so silnou dlhodobou motiváciou k úspechu, tak v budúcnosti je prvou úlohou manažéra pri práci s motiváciou vytvoriť dobré motivačné prostredie a nič nepokaziť a neviesť k demotivácii.

Nasledujúce faktory môžu viesť k demotivácii:

Nejasné priority, ciele a zámery, ako aj ich časté prevracanie. Ľudia potrebujú vo svojej práci jasné usmernenia, aby videli príležitosti na dosiahnutie svojich cieľov.

Netransparentný bonusový systém, prípadne nedodržanie vyhlásených bonusových pravidiel. Táto situácia vedie predajcov k logickému záveru: " Je zbytočné pokúšať sa zarobiť peniaze, aj tak ti zaplatia centy."

Nezvládnuteľné ťažké úlohy pri absencii podpory zo strany manažéra – a ľudia sa vzdávajú.

Manažér otvorene dáva najavo, že svojim podriadeným neverí a je presvedčený o ich úzkoprsosti, priemernosti a neúspechu – len málokto je pripravený „napriek“ tejto atmosfére pracovať a snažiť sa niečo dokázať, kým pre ostatných tento postoj úplne odrádza od nadšenia.

Nedostatok spätnej väzby na analýzu chýb a úspechov - v takejto situácii sa ľudia veľmi rýchlo zastavia vo svojom profesionálnom raste a stráca sa chuť robiť prácu čo najlepšie.

Povolný prístup k práci zo strany ostatných sa ukazuje ako veľmi nákazlivý.

Porušenie základných pracovných podmienok – meškanie s platbou mzdy, nepríjemné pracovisko, časté nadčasy – vyvolávajú neochotu emocionálne investovať do práce.

Je dôležité, aby sa vedúci obchodného oddelenia naučil viesť tak, že sa bude vyhýbať vytváraniu takýchto faktorov. A ak takéto faktory v tíme existujú, okamžite si ich všimnite a odstráňte ich.

Okrem toho je pre obchodné oddelenie veľmi dôležitá vysoká miera energie a nadšenia.

A vodca musí byť akousi „batériou“, aby mohol účtovať svojim podriadeným:

Ukážte energiu a nadšenie príkladom.

V procese riadenia povzbudzujte podriadených, povedzte im o svojej viere v ich schopnosť dosahovať výsledky.

Inšpirujte ich k dosiahnutiu svojich cieľov tým, že ich odhalíte ako atraktívne obrazy budúcnosti plné významu. Napríklad nielen „potrebujeme predať 200 jednotiek chemickým závodom“, ale „naším cieľom je, aby takmer každá ruská chemická továreň mala náš moderný, brilantný systém kontroly chemickej bezpečnosti – potom budeme pokojní, pokiaľ ide o naše životné prostredie, a necháme naši konkurenti prinášajú svoje systémy späť do Nemecka."

Podráždite ich finančné a kariérne chúťky – ukážte, aké obrovské príležitosti má každý z nich v tejto práci.

Zručnosť #4: Stanovenie náročných, ale realistických cieľov

Napodiv, jeden spôsob, ako prebudiť energiu v podriadenom, je dať mu ťažkú úlohu. Ambicióznych ľudí takéto úlohy motivujú, cítia to ako výzvu a pracujú maximálne efektívne.

Úloha by mala byť čo najjasnejšia a najkonkrétnejšia a mala by udržiavať rovnováhu medzi napätím a realizmom. Ak je rovnováha narušená, nedôjde k motivačnému efektu: ak sa úloha zdá podriadenému nereálna, potom nemá zmysel sa namáhať – „aj tak z toho nič nebude“, a ak je úloha bežná, potom nie. dlhšia výzva a opäť nemá zmysel napínať sa. Úlohy, ktoré je potrebné „urobiť včera“, sú preto demotivujúce a úlohy v duchu „rokovania s takým a takým klientom“ zostávajú ľahostajné.

Pri stanovovaní úlohy je dôležité nastaviť si vysokú latku, no zároveň spolu s podriadeným okamžite načrtnúť reálne spôsoby, ako to dosiahnuť, napr. „O naše produkty od Volgostroy je záujem – sú veľmi veľké a zložité, vašou úlohou je dohodnúť sa na dodávke 30 sád našich riadiacich systémov v priebehu nasledujúcich šiestich mesiacov, myslím, že ak im poviete o našich skúsenostiach v spoločnosti Severkhim a prineste ukážkovú vzorku, to znamená, že existuje každá šanca, najmä s vašimi talentmi."

Zručnosť č. 5: Stanovenie priorít

Motivovaný, talentovaný tím s ambicióznymi cieľmi je už veľa. Teraz je čas, aby manažér obchodného oddelenia preukázal svoj organizačný talent, aby mohol kvalitne podporovať prácu svojich podriadených, včas kontrolovať, povzbudzovať, triediť chyby a spájať sa tam, kde je to dôležité.

To všetko si vyžaduje zručnosti v oblasti riadenia času, z ktorých najdôležitejšia je zručnosť stanovenia priorít. Podriadení vyjednávajú s klientmi, píšu obchodné návrhy, dohodnú sa na špecifikáciách, podpisujú zmluvy a prijímajú platby, plus môže ísť aj o vlastnú prácu s klientmi, plus problémy s náborom/prepúšťaním a tak ďalej - procesov je veľa, môžu nastať ťažkosti v rôzne miesta, ako uprednostniť? Dobrým navigátorom pri rozhodovaní o prioritách lídra je Eisenhowerova matica (pozri priložený diagram):

I square - urgentné dôležité záležitosti(silne ovplyvniť všetky pracovné výsledky ako celok, zajtra stratia zmysel). Pohotovosť, „hasenie“, vyššia moc.

Príklady prípadov:

Naliehavé problémy a nové príležitosti pre kľúčových klientov.
Poruchy celého pracovného systému.
Dôležité inovácie, ktoré sú aktuálne len dnes

II štvorec - nie súrne dôležité veci (silne ovplyvňujú všetky pracovné výsledky ako celok, ale dajú sa urobiť aj zajtra).

Toto sú „investície“, ktoré je potrebné urobiť dnes, aby sa zajtra zvýšili zisky.

Príklady prípadov:

Vývoj, zlepšovanie a implementácia „vzorca predaja“.
Rozvoj tímu.
Rozvoj kľúčových účtov
Prieskum trhu, predchádzanie problémom, dlhodobý rozvoj

III štvorec - naliehavé nedôležité záležitosti(menší vplyv na výsledky práce ako celku, zajtra stratia zmysel).

Jednoduché krátke záležitosti, ktoré dnes treba vyriešiť.

Príklady prípadov:

Riešenie problémov v práci podriadených.
Nejaké stretnutia, listy, dokumenty, hovory, návštevy.

IV štvorec - nie súrne nedôležité záležitosti(menší vplyv na výsledky práce ako celku, zajtra nestratia význam).

Rozptyľujúce drobnosti, osobne príjemné a zaujímavé veci.

Príklady prípadov:

Jednoduché úlohy na výkonnej úrovni.
Rozptyľujúce maličkosti.

Samozrejme, prvá vec, ktorú manažér prevezme, sú dôležité a naliehavé záležitosti, štvorec I: urgentne predložiť komerčný návrh veľkému klientovi, urýchlene ísť na veľmi dôležité rokovania, urýchlene vyriešiť vzniknutý problém konfliktná situácia s kľúčový klient... Príliš veľa závisí od týchto vecí a čas sa kráti a všetko treba urobiť dobre na prvýkrát a často za každú cenu. V takýchto veciach ustupujú vynaložené prostriedky a kvalita práce do úzadia a riadenie sa stáva neefektívnym. Ak je takýchto úloh veľa, potom sa úroveň stresu manažéra (a podriadených zapojených do týchto úloh) veľmi zvyšuje. Takže treba hľadať všetko dostupné možnosti aby ste takýmto prípadom predišli, odladili systém a znížili budúce riziká. Na toto všetko sa však vždy nájde čas.

Čo sa stane s časom lídra? Po vyriešení otázok prvého štvorca zostáva manažérovi čas a vzniká dilema:

Prijať opatrenia na predchádzanie takýmto prípadom v budúcnosti, zlepšiť systém práce, školiť ľudí, aby lepšie zvládali rizikové situácie a predchádzať „požiarom“ (a to všetko je štvorec II).

Alebo robte veci, ktoré samy „klopú“ na dvere – požiadavky podriadených, vypĺňanie dokumentov, odpovedanie na listy a hovory – takéto veci si spravidla vyžadujú podstatne menej intelektuálneho úsilia a patria do poľa III.

Jednou z najdôležitejších zručností lídra nie je len reagovať na tok prichádzajúcich udalostí, ale samostatne si určovať priority, snahou vôle prejsť najskôr na dôležitejšie veci a až potom na naliehavejšie, malé, "klopanie na dvere." Potom bude možné znížiť počet náhlych úloh na prvom námestí a v budúcnosti dosiahnuť lepšie výsledky.

Zručnosť č. 6: Riešenie problémov

V snahe dosiahnuť vysoké predajné výsledky manažér niekedy robí prácu za podriadeného: opravuje obchodné ponuky, volá svojim klientom, ide na cenové rokovania. Tento prístup vytvára veci v III-IV štvorci Eisenhowerovej matice a núti manažéra byť rozlietaný v maličkostiach namiesto toho, aby sa sústredil na to hlavné – rozvíjanie podriadených tak, aby sami dokázali efektívne riešiť zložité situácie.

Jedným z najsilnejších nástrojov na rozvoj podriadených je spätná väzba – diskusia o vykonanej práci na zlepšenie efektivity práce v budúcnosti.

Konverzácie so spätnou väzbou môžu mať okrem rozvojového účinku aj silný motivačný účinok. Ak chcete získať všetky tieto výhody, spätná väzba musí byť:

Špecifické - popisuje konkrétny príklad správanie, ktoré závisí od osoby; neobsahuje rozsiahle zovšeobecnenia.

Včasné – odkazuje na nedávnu situáciu, ktorá je stále čerstvá v mysliach vás a vašich podriadených.

Konštruktívne – navrhuje možnosti správania, ktoré by ste chceli vidieť v budúcnosti.

S dôsledkami - označuje dôsledky tohto správania: ako to ovplyvňuje vás, ostatných a pracovný proces.

Vývojový - zameraný na pomoc vo vývoji a nie na zničenie sebaúcty.

Zlý príklad: "Vôbec nie ste schopní presvedčiť klienta", dobrý príklad: "Myslím, že klient nekúpil, pretože ste klientovi povedali, že naše nastavenie je „jednoducho ziskovejšie",ale nevysvetlil, že je to preto, že naša inštalácia vyžaduje údržbu o polovicu častejšiu ako jej analógy a jej údržba je o 40 % nižšia.“

Zručnosť č. 7: Vývojová konverzácia

Všetci sa niekedy stretávame s touto situáciou: podriadený hovorí, že sa stretol s problémom a nevie, ako ho vyriešiť. A ani to nevieme, kým na to neprídeme. A tak trávime čas snahou prísť na problém sami a povedať podriadenému, ako ho vyriešiť. Existuje nejaký iný spôsob, ako sa dostať z týchto situácií bez toho, aby sme strácali čas riešením problémov v práci podriadeného, ktoré sa vynárajú znova a znova a znova?

Jednou z možností uloženia je rozvojová konverzácia. Ide o to, že sa neponáhľame riešiť problém za podriadeného (III-IV štvorce), ale pomôžeme mu dospieť k riešeniu sám (rozvoj tímu, II štvorec). Aby ste to dosiahli, musíte v rozhovore prejsť nasledujúcimi krokmi modelu koučovania Grow:

Cieľ: "Čo chceme získať?"

Pomôžte podriadenému formulovať jeho cieľ v tejto situácii.

realita: "Čo vám bráni? Aké prekážky stoja v ceste? Aké námietky má klient?"

Pomôžte podriadenému artikulovať existujúce a možné prekážky.

Možnosti: "Čo sa dá urobiť s prekážkami? Aké argumenty možno uviesť? Aké sú ďalšie možnosti?"

Pomocou otázok (bez návrhu riešenia) pomôžte svojmu podriadenému vymyslieť niekoľko možností riešenia situácie a vybrať tú najlepšiu.

Záver: Vytvorte akčný plán.

Účel takéhoto rozhovoru— naučiť podriadeného samostatne riešiť podobné problémy v budúcnosti. Takéto rozhovory sa môžu viesť v rôznych momentoch – pri zadávaní ťažkej úlohy, keď podriadený rieši problém, pri diskusii o už vykonanej práci – ako pokročilá verzia spätnej väzby.

Systematickým využívaním rozvojovej konverzácie pri riešení problémov podriadených sa vedúci obchodného oddelenia nezaoberá len „upchávaním dier“, ale efektívne rozvíja tím, čím kladie silný základ pre budúce vysoké výsledky.