Problematike zvyšovania kvality služieb zákazníkom sa venuje veľké množstvo článkov, štúdií a rozhovorov. Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú kvalitu a mnoho spôsobov, ako dosiahnuť konkurencieschopnú kvalitu služieb. Každý odborník – špecialista v oblasti budovania kvalitnej služby – zdieľa svoje odborné skúsenosti a praktické rady a („5 spôsobov“, „10 metód“, „100 tipov“ ako sa zlepšiť, stať sa lídrom, zlepšiť kvalitu služieb). A všetky sú skutočne praktické, správne a majú právo na existenciu.

Každá rada, každá metóda však bude fungovať len vtedy, ak spoločnosť presne vie, čo je pre jej zákazníkov cenné. Či už sa dá povedať čokoľvek, bez pochopenia skutočných potrieb a očakávaní klientov týkajúcich sa interakcie so spoločnosťou a jej zamestnancami nie je možné vybudovať ideálnu službu.

Čo je to kvalitný servis?

Spoločná téma: manažment si stanovil za cieľ zlepšiť kvalitu služieb. Predtým, ako sa vrhnete do prielomu a okamžite začnete niečo robiť, musíte získať odpoveď na otázku: čo je kvalitný servis pre váš segment podnikania a priamo pre vašu spoločnosť?

Dnes už prakticky neexistuje jediná firma, ktorá by netvrdila, že kvalitný servis je jej najdôležitejším strategickým smerom rozvoja (strategickým cieľom) a konkurenčná výhoda pred inými podobnými spoločnosťami v konkrétnom odvetví.

Zároveň nie všetky spoločnosti vedia presne formulovať, aký význam a obsah zahŕňa pojem „kvalitná služba“.

Spravidla sa dnes používajú znaky (základné prvky) dobrej služby, ktoré sa stali banálnymi a bežnými:

• čistota, poriadok, pohodlie v priestoroch pre zákazníkov,
• efektívnosť obsluhy a/alebo riešenia problémov zákazníkov,
• kompetentnosť, slušnosť, ústretovosť predavača,
• kompetentný merchandising.

Všetky odporúčania na zlepšenie kvality služieb zákazníkom sú celkom jednoduché a zdanlivo zrejmé. Zdalo by sa, že pri poskytovaní všetkých uvedených prvkov nie je nič zložité a klient bude spokojný a spoločnosť bude mať príjem.

Je však dôležité pochopiť, že zamestnanci spoločnosti venujú najmenšiu pozornosť tomu, čo je samozrejmé, ale klienti si všímajú všetky maličkosti: škvrny na podlahe, rozhádzané účtenky pri pokladni, nie veľmi elegantný vzhľad personálu, pomiešané cenovky, a mnoho iných drobností. Práve tieto maličkosti sú základom pre hodnotenie kvality služieb a formujú postoj klienta k tomuto salónu, obchodu a dokonca aj značke.

Citát Michelangela Buonarottiho: „Pozornosť na detail vedie k dokonalosti, ale dokonalosť už nie je detail“ je aj dnes viac než aktuálny.

Ako zmeniť situáciu? Ako urobiť kvalitu služby tak, ako ju klient vidí (chce vidieť)?

Je známe, že kvalitný servis je výsadou firiem, kde manažment chápe, že vysoká úroveň služieb je reálna len v situácii, keď sa v rámci firmy robí všetko pre to, aby sa formovali lojálni zamestnanci. Ak zamestnanec miluje svoju spoločnosť, miluje svoju prácu, je hrdý na značku, povesť spoločnosti, potom bude určite pozorný na všetky maličkosti, ktoré tvoria predstavu o kvalite služieb.

Je jasné, že takýto prístup k vybudovaniu kvalitného systému služieb si vyžaduje značné úsilie a investície, no je potrebné pochopiť, že ide len o dočasnú investíciu, vďaka ktorej sa šance na úspech v blízkej budúcnosti zvyšujú.

Kvalitný servis je výsledkom koordinovanej práce celého firemného tímu

Imidž spoločnosti závisí tak od konania každého jednotlivého zamestnanca, ako aj od práce celého tímu ako celku. Preto, aby tím (systém) fungoval efektívne, musia byť všetci zamestnanci rovnako lojálni k firme. V opačnom prípade môže nastať situácia, že jedna „čierna ovca pokazí celé stádo“, inými slovami, jeden nelojálny zamestnanec sa môže stať „muchou“ a pokaziť klientovi nielen momentálnu náladu, ale aj vytvoriť trvalý negatívny postoj k spoločnosť a dokonca aj značka.

Čo je potrebné a postačujúce pre klienta pri interakcii so spoločnosťou a jej zamestnancami v procese nákupu produktu alebo služby? Čo by mali zamestnanci robiť, ako by sa mali správať, aby klient nebol spokojný len s kvalitou služieb, ale stal sa vyznávačom firmy (predajňa, salón, reštaurácia a pod.) a chcel sa sem opäť vracať a znova?

Samozrejme, ako ukazujú výsledky iniciatívnych prieskumov spoločnosti VAŠI ĽUDIA klientov o vernosti značke, klient chce neustále cítiť reálne pozitívne zmeny v službách. Okrem toho by sa tieto zmeny mali objaviť v čase nákupu aj počas obdobia popredajného servisu. Nemali by to byť nejaké periodické kampane „lásky k zákazníkovi“, ale skôr trvalý program na zlepšenie kvality vzťahov s klientmi so spätnou väzbou od nich, ako tieto zmeny vnímajú.

V skutočnosti veľmi malý detail v službe, na prvý pohľad neviditeľný pre zamestnanca spoločnosti, môže vyžadovať kvalitatívne zlepšenie, ale pre klientov môže byť tento detail podstatný alebo prvoradý.

Len kupujúci vedia, čo pre nich predstavuje kvalitnú službu a ktoré prvky tejto služby na nich majú najpriaznivejší vplyv a povzbudzujú ich, aby si vybrali ten či onen reťazec, obchod, značku. Nie je možné to vedieť bez toho, aby ste sa spýtali zákazníkov. Preto by ste nemali byť príliš sebavedomí a odmietať prieskumy v domnení, že „už vieme všetko“. Práve prieskumy skutočných klientov umožňujú rozpoznať nielen racionálne závislosti, ale aj emocionálne.

Pri budovaní systému vysokokvalitných služieb by sa malo pamätať na to, že vo svetle rýchleho rozvoja kupujúceho musia mať prvky tohto systému samorozvíjajúce sa, samonastaviteľné a samoorganizujúce vlastnosti. To znamená, že spoločnosť potrebuje vytvárať také podmienky pre vzťahy v tíme, aby zamestnanci mohli pôsobiť ako experti na očakávania a potreby zákazníkov, aktívne sa podieľať na vývoji nových vernostných programov a zvyšovať svoju profesionalitu v oblasti služieb s prihliadnutím na neustále sa meniaci (rozvíjajúci sa) klient.

Kde teda začať zlepšovať kvalitu služieb? Aké kroky musíte podniknúť, aby ste vo svojej spoločnosti položili pevný základ pre vynikajúce služby?

Etapy budovania kvalitnej služby

Napriek tomu, že každá spoločnosť má svojho „špeciálneho“ cieľového klienta, prechádza rovnakými fázami budovania kvalitných služieb:

1. 1) Definícia cieľovej skupiny (tých, pre ktorých je spoločnosť pripravená investovať, pracovať, meniť sa) s jej potrebami a očakávaniami.
2. 2) Vypracovanie Štandardu služieb, ktorý by mal byť dostatočne flexibilný pre variácie v rôznych oblastiach predaja tovaru alebo služieb, akceptovaný nielen na oddelení služieb zákazníkom, ale aj vrcholovým manažmentom a ostatnými zamestnancami a mal by tiež určovať mieru rozvoj samotného podniku, a nebyť zakázaný, to znamená, že sa musí rozvíjať spolu so spoločnosťou.
3. 3) Školenie personálu v predajných štandardoch a technikách, a to aj v atypických situáciách, s rozvojom prvkov kreativity a prípustnej iniciatívy.
4. 4) Vytvorenie efektívneho systému výberu personálu najmä pre tie kategórie, ktoré sú v priamej interakcii s klientmi. Požiadavky na zamestnancov obsluhujúcich zákazníkov sú určené deklarovanými hodnotami servisnej politiky.
5. 5) Implementácia kontrolného systému, ktorý vám umožní vedieť, ako vaši zamestnanci skutočne obsluhujú klientov, záznam efektívne techniky komunikácia s rôznymi psychologickými typmi spotrebiteľov a ich následná implementácia do firemných štandardov služieb.
6. 6) Vytvorenie motivačného systému založeného na udržiavaní vysokého záujmu zamestnancov o kvalitné služby zákazníkom a zvyšovaní ich profesionálnej efektivity.
7. 7) Vytvorenie trvalého systému pre získavanie spätnej väzby od klientov ohľadom ich vnímania Štandardných noriem reprodukovaných v správaní personálu (to, čo považuje za samozrejmosť, čo obdivuje a čo ho rozčuľuje).
8. 8) Pravidelné pracovné stretnutia so zamestnancami front office: vypočuť si ich názory na zlepšenie servisného procesu, veľmi často dávajú praktické a praktické rady o tom, čo treba z noriem vyňať, čo treba doplniť alebo rozvinúť. Dôverujte skúsenostiam svojich zamestnancov, pretože neustále pracujú so zákazníkmi a vidia ich okamžitú reakciu na všetky inovácie. Dôvera k zamestnancom je najsilnejšou motiváciou ich lojality k firme.

A nakoniec to najťažšie a mimoriadne dôležité! Urobte zo zodpovednosti za budovanie kvalitných služieb ŠIROKÚ FIREMNÚ ZÁLEŽITOSŤ, nie zodpovednosť jednotlivých oddelení.

Efektivita personálu v prvej línii je veľmi dôležitá. Osobná efektívnosť je však relatívne ľahko merateľná iba u pracovníkov, ktorí sa zaoberajú aktívny predaj. Zvyčajne je to plnenie plánu predaja, priemerná veľkosť šeku a menej často konverzia. U všetkých ostatných pracovníkov v prvej línii (operátori, pokladníci, klientski manažéri atď.) je ukazovateľom osobnej efektivity spokojnosť zákazníka, ktorá závisí predovšetkým od kvality služieb. Pre riadenie osobného výkonu pracovníkov v prvej línii, ktorí sa aktívne nezapájajú do predaja, je preto absolútne nevyhnutné sledovať kvalitu služieb zákazníkom. Okrem toho je žiaduce sledovať emocionálnu lojalitu zákazníkov (ako sú celkovo spokojní so zakúpeným tovarom alebo službami a či sú ochotní odporučiť spoločnosť svojim známym) a vedieť rýchlo diagnostikovať základné príčiny ich nespokojnosť a nízka lojalita.

Sledovanie kvality služieb je náročná úloha a táto úloha sa nedá vyriešiť len inštaláciou červených a zelených tlačidiel na pokladniach alebo pracoviskách klientskych manažérov a zbieraním štatistík, koľkokrát bolo stlačené tlačidlo.

Po prvé, väčšina zákazníkov nemá chuť na niečo klikať a hodnotiť. Ak neprijmete špeciálne opatrenia na motiváciu klientov, nebude kvalitu služieb hodnotiť viac ako 30 % klientov a široká populácia v nej bude zastúpená s výraznými skresleniami. To znamená, že takto získané štatistiky nebudú zodpovedať skutočnej spokojnosti zákazníkov.

Po druhé, ak sú informácie získané zo systému EFM (Enterprise Feedback Management, systém hodnotenia kvality služieb) neúplné alebo nespoľahlivé, ich použitie na motiváciu zamestnancov povedie k efektu, ktorý je presne opačný, ako sa očakávalo, a to k úplnej demotivácii zamestnancov. . Faktom je, že nie všetky faktory ovplyvňujúce klientovo hodnotenie kvality služieb môžu byť ovplyvnené personálom prvej línie. Zamrzol pokladničný systém, pokazila sa klimatizácia, nečakaný nápor návštevníkov – faktorov môže byť veľa. Ak teda systém sledovania kvality služieb neumožňuje určiť, v ktorých prípadoch je nespokojnosť zákazníka spôsobená zlým výkonom personálu a v ktorých faktormi, ktoré personál nemôže ovplyvniť (niečo sa pokazilo, dlhý rad atď.). ), takýto systém narobí viac škody ako úžitku.

Systémy EFM sú dobré a nie také dobré, ale dokonca najviac efektívny systém nebude schopný zvládnuť úlohu riadenia kvality služieb, pokiaľ nebude doplnený o účinnú metodiku. Tento článok vznikol ako pokus o zhrnutie a systematizáciu praktických skúseností našej spoločnosti, ako aj skúseností našich klientov a partnerov v oblasti riadenia kvality služieb. Je päť jednoduché pravidlá, ktoré možno nazvať osvedčenými postupmi ( osvedčené postupy) v oblasti hodnotenia kvality služieb v maloobchode a službách. Nepredstierame, že sme konečná pravda, ale predsa.

Päť pravidiel na sledovanie kvality služieb zákazníkom v maloobchode a službách:

1. Motivovať zákazníkov, aby hodnotili kvalitu služieb;
2. Zmerajte počet tichých zákazníkov (zákazníkov, ktorí odmietajú hodnotiť kvalitu služieb);
3. Reagovať na nespokojnosť zákazníkov v reálnom čase;
4. Klásť klientom jasné otázky, klásť klientom rôzne otázky, pýtať sa nielen klientov;
5. Prepojte hodnotenia kvality služieb so systémami motivácie zamestnancov, ale spravodlivo rozdeľte zodpovednosť.

Pozrime sa na tieto pravidlá podrobnejšie.

Pravidlo č.1. Motivovať zákazníkov, aby hodnotili kvalitu služieb

Obrázok 1. Zdroj: anketalog.ru

Väčšina klientov nemá chuť čokoľvek hodnotiť. Výskum ukazuje, že nie viac ako 30 % klientov stlačí tlačidlá na paneloch hodnotenia kvality služieb nainštalovaných na pokladniach a na pracovných staniciach klientskych manažérov ( Obrázok 1). Nie je to veľa, no ešte horšie je, že túžba udeliť hodnotenie koreluje s množstvom faktorov: spokojnosť so službami, vzdelanie, úroveň príjmu a dokonca aj pohlavie klienta. To znamená, že konečný obraz spokojnosti zákazníkov získaný z tejto vzorky bude značne skreslený, a preto ho nemožno považovať za spoľahlivý.

Aby ste sa tomu všetkému vyhli, musíte buď opraviť vzorku (čo sa zdá nemožné), alebo motivovať každého klienta, aby odpovedal na otázku o kvalite služieb. Dá sa to rôzne cesty. Hlavné a najefektívnejšie je opýtať sa ho na to priamo. Klientsky manažér, ktorý dokončuje (alebo začína) službu, vyzve klienta, aby udelil svoje hodnotenie. Ak je klient spokojný, v drvivej väčšine prípadov sa neodmieta.

Dôležité je dodržať tri podmienky. Po prvé, samotní pracovníci v prvej línii musia byť motivovaní vykonávať prieskumy (pozri Pravidlo č. 5). Po druhé, klient musí vedieť, že jeho odmietnutie hodnotiť kvalitu služby bude považované za nespokojnosť s kvalitou služby (viď. Pravidlo č. 2). Po tretie, jedna z možností odpovede na otázku o kvalite služieb (napríklad „Ako sa vám u nás páčilo?“ alebo „Ohodnoťte našu prácu“) by mala byť: „Ťažko odpovedať“ (pozri. Pravidlo č. 4). Viac podrobností nájdete v popise príslušných pravidiel. Ak pri splnení všetkých týchto podmienok klient napriek tomu odmietne hodnotiť kvalitu služby, ide aj o hodnotenie ( Pravidlo č. 2).

Ak je klientov relatívne málo alebo proces obsluhy klienta trvá dlho, potom vyššie popísaný prístup funguje skvele. Ak je tok zákazníkov veľký a priemerný servisný čas je naopak krátky, zaťaženie personálu v prvej línii sa výrazne zvýši. Problém sa dá vyriešiť, ak výzvu na hodnotenie kvality služby nevysloví sám zamestnanec, ale počítač prehráva zvukový alebo video súbor: „Je pre nás veľmi dôležité poznať váš názor. Prosím, [čo treba urobiť].“ Zamestnanec spustí pozvánku stlačením tlačidla Predajca (hovoríme o tom v Pravidlo č. 2), alebo sa to dá urobiť automaticky, napríklad keď pokladničný systém vykoná určitú transakciu. V druhom prípade musí byť pokladničný systém integrovaný so systémom monitorovania kvality služieb.

Na spestrenie procesu a ďalšie upútanie pozornosti klientov sa môžete pohrať s hodnotením kvality služieb, napríklad ho prezentovať ako súťaž o najlepšieho zamestnanca. Porotou sú klienti, ktorí hlasujú (alebo nehlasujú) za zamestnanca, ktorý im slúži. Cenou pre najlepšieho zamestnanca môže byť hodnotný darček, peňažná suma, výlet k teplému moru a pod. Cena by mala byť niekde viditeľná. Pomôže aj zobrazenie aktuálneho hodnotenia každého zamestnanca na veľkej obrazovke v reálnom čase.

Pravidlo č. 2. Zmerajte počet tichých zákazníkov (zákazníkov, ktorí odmietajú hodnotiť kvalitu služieb)

Zákazník, ktorý využil vašu službu, no nie je spokojný s kvalitou služby, s najväčšou pravdepodobnosťou nestlačí žiadne tlačidlo, aj keď ho o to požiada. Ako ukazuje prax, nespokojní radšej nič nestláčajú, ale „hlasujú nohami“. Preto, aby ste mali úplné a spoľahlivé informácie o kvalite služieb, potrebujete merať nielen počet pozitívnych a negatívnych hodnotení, ale aj počet zákazníkov, ktorí sa prieskumu zúčastniť nechceli. Nazvime ich „tichí ľudia“. Informácie o počte mlčanlivých ľudí nie sú o nič menej dôležité ako informácie o počte pozitívnych a negatívnych recenzií, pretože Práve počet mlčanlivých ľudí vo väčšine prípadov charakterizuje mieru nespokojnosti zákazníkov.

Počítanie tichých ľudí je v prvom rade novým chápaním procesu hodnotenia kvality služieb. Klient by nemal stláčať tlačidlo na klávesnici kedykoľvek sa mu zachce. Kliknutím na tlačidlo musí predchádzať výzva (pozri Pravidlo č.1), po ktorej má klient určitý čas na vyhodnotenie kvality služby, napríklad 3 minúty. Akékoľvek hodnotenia vykonané po tomto čase sa nebudú brať do úvahy. Ak klient hlasoval niekoľkokrát v stanovenom čase, má sa za to, že si zvolil možnosť „Ťažko odpovedať“. Hodnotenie kvality služby je viazané na samotný akt služby, čo umožňuje určiť, koľko zákazníkov sa zdržalo hlasovania. Hovoríme tomu prax Metóda povoleného okna.

Na počítanie tichých ľudí nestačí jedno tlačidlové diaľkové ovládanie, potrebujete špeciálne tlačidlo na strane zamestnanca - tlačidlo predajcu. Tlačidlo Predajca má dve použitia a dva režimy činnosti. Ak chce zamestnanec nahlásiť nejakú mimoriadnu situáciu, musí podržať stlačené tlačidlo Predajcu asi 3 sekundy. V tomto prípade Tlačidlo Predajcu plní funkciu tlačidla Vyššej moci (Viac o tom v Pravidlo č. 4). Ak zamestnanec stlačí a ihneď uvoľní tlačidlo Predajcu (nepodrží ho stlačené), zaznamená tým skutočnosť a čas začiatku prieskumu. V tomto prípade plní funkciu tlačidlo Predajca Anketové tlačidlá.

Zamestnanec, ktorý začína (alebo dokončuje) obsluhu klienta, ho požiada, aby zhodnotil kvalitu svojej práce a stlačí tlačidlo Prieskum (krátke stlačenie tlačidla Predajcu). Pozvánku je možné nahrať do audio alebo video súboru, v takom prípade sa prehrá po stlačení Tlačidla ankety, viď. Pravidlo č.1(a sám zamestnanec nemusí nič hovoriť). Klient má určitý čas (Povolené okno), počas ktorého môže zhodnotiť kvalitu služby. Ak klient počas tejto doby nestlačí žiadne z tlačidiel určených na vyhodnotenie kvality služby (červené, zelené, šedé), potom sa takýto klient kvalifikuje ako tichý. Meraním počtu klientov, ktorí počas povoleného okna nestlačili žiadne tlačidlo, určíme počet tichých. Ak sa to urobí Pravidlo č.1, potom vlastne zisťujeme počet zákazníkov nespokojných s kvalitou služieb. Preto manažéri kvality potrebujú vedieť, že číslo nespokojných zákazníkov– ide o počet klientov, ktorí stlačili červené tlačidlo, plus počet tichých.

Pravidlo č.3. Reagujte na nespokojnosť zákazníkov v reálnom čase

Ak väčšina zákazníkov, ktorí sú nespokojní s kvalitou služieb, nestlačí červené tlačidlo, ale „hlasuje nohami“, čo potom znamená, keď zákazník stlačí červené tlačidlo? Znamená to PREUKAZ nespokojnosti. Klient vám chce ukázať: „Hoci využívam vaše služby, vedzte, že sa mi tu nepáči,“ alebo možno chce vidieť manažéra a vyjadriť mu svoju nespokojnosť.

Mali by ste sa snažiť vypočuť klienta, ktorý prejavuje nespokojnosť, a hlavne ukázať, že bol vypočutý. Vypočutý a ubezpečený klient si vás nielen udrží dobrý prístup, ale môže sa zmeniť aj na promotéra (distribútora dobrého ústneho podania). Ak necháte demonštráciu nespokojnosti bez dozoru, potom s vysokou pravdepodobnosťou už nebudete mať klienta a dokonca sa môžete stať nositeľom zlých fám.

Udržiavať počet klientov, ktorí prejavujú nespokojnosť bez toho, aby sa im čo i len snažili vypočuť, je to isté, ako počítať počet chorých ľudí bez toho, aby sme sa ich snažili liečiť. Niektorí ľudia to môžu robiť, ale je to zlá prax. Kvalitu služieb je lepšie vôbec nehodnotiť.

Zákazníkovo prejavenie nespokojnosti by sa malo považovať za incident, ktorý by sa mal diagnostikovať a ak je to možné, vyšetriť a uzavrieť (prijaté vhodné opatrenia). Prvou líniou pri riešení tohto problému by mal byť správca (správca) predajného miesta. Aby mal administrátor vždy prehľad o udalostiach, po stlačení červeného tlačidla by mal klient dostať upozornenie – prostredníctvom špeciálneho pagera, emailom alebo telefonicky. Upozornenie sa odosiela priamo tlačidlom diaľkového ovládača (na pager) alebo systémom sledovania kvality služieb ( e-maily a sms).

Po prijatí správy by sa mal administrátor pokúsiť prísť do kontaktu s klientom prejavujúcim nespokojnosť a minimálne mu poskytnúť možnosť „vypustiť paru“ a maximálne sa pokúsiť odstrániť príčinu nespokojnosti. Pri správnom usporiadaní by sa malo zaznamenať každé kliknutie na červené tlačidlo (napríklad na Service Desku) a správca predajného miesta by mal nahlásiť každý takýto incident (s uvedením príčiny incidentu a opatrení prijatých na jeho odstránenie) . Ak je málo červených kliknutí, nebude to príliš ťažké. (Ak je toho veľa, ide už o systémový problém.) Ak hlavná príčina nespokojnosti zákazníkov leží mimo oblasti zodpovednosti správcu, príslušné informácie by mali byť postúpené manažérovi kvality a vyššie.

Pravidlo č. 4. Pýtajte sa klientov jasné otázky, pýtajte sa klientov rôzne otázky, pýtajte sa nielen klientov

Ak chcete získať jasnú odpoveď, musíte položiť jasnú otázku. Ak sú možnosti otázky alebo odpovede nejednoznačné, odpoveď má malú hodnotu. Uvediem príklad. Najčastejšie, keď chce klient zhodnotiť kvalitu služieb, dostane priamu otázku: „Ohodnoťte kvalitu služieb“. Ale čo to znamená kvalita služby? Jeden si to vykladá ako návrh na hodnotenie práce konkrétneho zamestnanca, druhý – úrad ako celok. Ak sa súčasne ponúka aj viacero možností kvalitatívneho hodnotenia, napr. dobrý, spravodlivý, zlý, potom vznikajú problémy s interpretáciou odpovedí. stupeň uspokojivo– je klient spokojný, klient nespokojný, alebo klient ťažko odpovedá?

Preto, aby ste skutočne vedeli, čo si zákazníci myslia, klaďte im otázky, ktoré nepripúšťajú nejednoznačnosť, a ponúknite možnosti odpovedí, ktoré sú jasne zrozumiteľné. Nežiadajte klientov, aby dávali kvalitatívne hodnotenia: dobré, zlé atď. Klienti nie sú odborníci, preto sa ich treba pýtať, či sa im to páčilo alebo nie, či sú pripravení niečo urobiť alebo nie. V tomto prípade je absolútne nevyhnutné, aby jedna z možností odpovede bola: „Ťažko odpovedať“. To výrazne zvyšuje spoľahlivosť pozitívnych a negatívnych hodnotení.

Ďalšie dôležité odporúčanie. Ak chcete získať objektívne informácie o úrovni spokojnosti zákazníkov a ich postoji k spoločnosti, nemali by ste sa obmedzovať len na jednu otázku. Namiesto jednej nejasnej otázky položte niekoľko konkrétnych. To vám umožní pozrieť sa na spokojnosť zákazníkov z rôznych uhlov pohľadu a porovnaním prijatých odpovedí lokalizovať predmet nespokojnosti.

Ale položiť každému klientovi niekoľko otázok znamená zabiť akúkoľvek túžbu odpovedať na ne. Preto by sa mala každému klientovi položiť len jedna otázka a celkový obraz vychádza z kladenia rôznych otázok rôznym klientom. Zapnuté tento moment toto sa javí ako najlepšia prax. Ak je otázka sprevádzaná prehrávaním audio alebo video súboru, otázky môžu byť automaticky vybrané náhodne. Ak je otázka formulovaná na tlačidlovom diaľkovom ovládači (napríklad na akrylovej vložke), otázky sa môžu pravidelne meniť. Napríklad v prvých desiatich dňoch v mesiaci sa klientom kladie jedna otázka, v druhej - ďalšia atď. Ďalšie informácie nájdete v časti Dotazník.

Niekoľko otázok, ktoré by sa možno oplatilo zahrnúť do rotácie:

1. Ohodnoťte moju (našu) prácu. konkrétne zamestnanca. Meraný ukazovateľ je pomer počtu červených kliknutí a tichých ľudí k celkovému počtu prieskumov. Ukazovateľ charakterizuje profesionalitu zamestnancov.
2. Ako sa vám u nás páčilo? V tomto čísle sa kladie dôraz na hodnotenie výkonu Celkom kancelária, reštaurácia, salón krásy, predajňa atď. Meraný ukazovateľ je rovnaký ako pri prvej otázke: pomer počtu červených a tichých kliknutí k celkovému počtu prieskumov. Hodnota druhej otázky je v porovnaní s prvou otázkou. Ak prvá otázka charakterizuje prácu konkrétneho zamestnanca, tak druhá otázka popisuje prácu konkrétneho zamestnanca, obchodné procesy a prácu kancelárie ako celku.

   Porovnaním výsledkov ukazovateľov pre prvú a druhú otázku môžete zistiť, kto je zodpovedný za negatívnu spätnú väzbu od klientov – personál alebo iné faktory (obchodné procesy, komfort kancelárie a pod.). Ak je pri odpovedi na druhú otázku pomer počtu červených klikov a tichých ľudí k počtu prieskumov výrazne väčší ako pri odpovedi na prvú otázku, potom je to dôvod zamyslieť sa nad organizáciou obchodných procesov, komfortom kancelárie. a ďalšie faktory. Ak je približne rovnaký, potom je úzkym miestom personál, pretože ak klient nie je spokojný s kvalitou služieb, pri odpovedi na prvú otázku aj pri odpovedi na druhú otázku udelí negatívne hodnotenie. Ak sa mu nepáči atmosféra v kancelárii alebo čas strávený v rade, negatívne hodnotenie dostane iba druhá otázka.

3. Toto je prispôsobenie kľúčového problému konceptu Net Promoter Score pre odvetvie služieb. Hlavným meraným ukazovateľom v tomto prípade je Index emocionálnej lojality (ELI), ktorý sa vypočíta ako podiel zelených kliknutí (pozitívnych odpovedí) mínus podiel červených kliknutí a tichých (negatívne odpovede a tí, ktorí odmietli odpovedať). Podiel tichých ľudí sa berie koeficientom napríklad 0,8. Hodnota koeficientu závisí od druhu podnikania a určuje sa vykonaním špeciálnej štúdie. Pri vykonávaní benchmarkingu, aby sa zabezpečila porovnateľnosť IEL, odpočítajte 80 % od podielu tichých ľudí (t. j. ak je celkovo 30 % tichých ľudí, odpočítajte 24 %).

Otázky Ako sa vám u nás páčilo? A Odporučili by ste nás svojim známym? Pýtať sa môžete nielen klientov, ale všeobecne všetkých návštevníkov bez ohľadu na to, či vaše služby využili alebo nie. V skutočnosti len tí, ktorí boli obsluhovaní, môžu plne posúdiť kvalitu služieb. Vždy sa však nájdu takí, ktorí odišli naprázdno. Koľkí tam sú? Prečo odišli bez využitia vašich služieb? Možno robíte niečo zle? Toto je veľmi dôležitá informácia, a pomocou tlačidla Loyalty Button môžete aspoň zistiť počet „odmietačov“. Na tento účel je lepšie nepoužívať stolové diaľkové ovládače, na ktoré sa človek nemusí dostať, ale použiť diaľkové ovládače stojace na podlahe a nainštalovať ich na viditeľné miesto v blízkosti východu. To nám umožní zhromaždiť určité minimum štatistických údajov o „refusenikoch“.

Pravidlo č. 5. Prepojiť hodnotenie kvality služieb so systémom motivácie zamestnancov, ale spravodlivo rozdeliť zodpovednosť

Pre pracovníkov v prvej línii, ktorí sa aktívne nezapájajú do predaja, sa môže stať hodnotenie ich výkonu zákazníkom Hlavná ukazovateľ osobnej efektívnosti. Myslím si, že je zbytočné hovoriť o dôležitosti tejto úlohy. Na motivačný systém zamestnancov je vhodné prepojiť aspoň dva ukazovatele:

1. Index zákazníckej nespokojnosti (CDI). Ak je hlavným ukazovateľom index emocionálnej lojality (ELI), ktorý bol spomenutý vyššie pozitívne klienta, potom je ukazovateľom Index nespokojnosti zákazníkov (CDI). negatívne klienta vo vzťahu k hodnotenej položke. INC sa počíta ako súčet podielu červených klikov a podielu mlčanlivých ľudí na celkovom počte prieskumov, v ktorých je klientom položená otázka: „Ohodnoťte moju (našu) prácu“ (alebo podobná otázka). Podiel tichých ľudí, ako pri IEL, sa berie koeficientom. Štandardná hodnota koeficientu je 0,8. INC charakterizuje kvalitu práce personálu v prvej línii, takže jeho prepojením s personálnym motivačným systémom budete motivovať personál k lepšej práci. Červené kliknutia a odmietnutia vyplývajúce z okolností vyššej moci potvrdených odborníkom sú vylúčené z výpočtu (podrobnejšie nižšie).
2. Indikátor personálnej činnosti. Ukazovateľ personálnej činnosti charakterizuje činnosť personálu pri realizácii prieskumov a je vypočítaný ako pomer počtu prieskumov k počtu návštevníkov. Počet ankiet – počet kliknutí na tlačidlo Anketa (viď. Pravidlo č. 2). Počet návštevníkov sa meria počítadlom návštevnosti. Prepojením tohto ukazovateľa so systémom motivácie zamestnancov motivujete zamestnancov, aby nepodceňovali počet prieskumov, t.j. počet hodnotení kvality služby (pozri Pravidlo č.1). Ak sa počet prieskumov meria automaticky (napríklad pri integrácii monitorovacieho systému s pokladničným systémom), tento ukazovateľ sa nepoužíva.

Systém hodnotenia kvality služieb prepojený so systémom motivácie zamestnancov je účinným motivátorom. Ak sa však neprijmú osobitné opatrenia na ochranu personálu pred zodpovednosťou v prípadoch, keď je nespokojnosť zákazníkov spôsobená dôvodmi, ktoré personál nemôže ovplyvniť (vyššia moc), takýto systém sa môže stať demotivátorom. Aby sa tomu zabránilo, je potrebné zaviesť ochranné opatrenia, ktoré možno rozdeliť do troch skupín:

1. Minimalizácia možnosti falošných kliknutí na tlačidlá hodnotenia. Najúčinnejšie riešenie je podľa nás Metóda povoleného okna. Povolené okno je časový interval, počas ktorého môže klient hodnotiť kvalitu služby. Ak sa hodnotenie vykonáva mimo tohto okna, neberie sa do úvahy. Pozrite si ďalšie podrobnosti. Pravidlo č. 2.
2. Možnosť posúdenia spoľahlivosti stláčania gombíkov nezávislým odborníkom. Na tento účel sa používa technológia Expert Monitoring, ktorá umožňuje nezávislému odborníkovi na základe videozáznamov a informácií o čase stlačenia jednotlivých tlačidiel uložených v databáze vyhodnotiť a kvalifikovať všetky udalosti a stlačenia tlačidiel na spoľahlivosť.
3. Spravodlivé rozdelenie zodpovednosti. Poskytuje zamestnancom možnosť rýchlo hlásiť udalosti (vyššia moc), ktoré môžu ovplyvniť kvalitu služieb, ale ktoré sú mimo oblasti ich zodpovednosti. K tomu použite Tlačidlo vyššej moci, t.j. Ak nastane situácia vyššej moci, zamestnanec stlačí a podrží tlačidlo Predajcu asi 3 sekundy. Zamestnanec sa tým akoby zbavuje zodpovednosti za prípadnú následnú nespokojnosť klientov. Spoľahlivosť informácií o okolnostiach vyššej moci a trvanie ich platnosti sa zisťujú pomocou technológie Expert Monitoring.

Namiesto záveru

Podpora 5 pravidiel opísaných vyššie vám umožňuje:

1. Dostávajte KOMPLETNÉ a SPOĽAHLIVÉ informácie o spokojnosti zákazníkov s kvalitou služieb. To je zabezpečené súčasným vykonávaním Pravidlá: č.1, č.2, č.5. Úplné a spoľahlivé informácie o spokojnosti zákazníkov možno použiť:
   • Na jeho základe vytvoriť efektívny MOTIVAČNÝ SYSTÉM pre personál v prvej línii;
   • Ako indikátor efektívnosti obchodných procesov v mieste predaja.
2. Ukážte zákazníkom dôležitosť ich názoru pre spoločnosť a posilnite tak imidž KLIENT-ORIENTOVANEJ spoločnosti. To je zabezpečené súčasným vykonávaním Pravidlá: č.1, č.3. Zameranie na zákazníka je dôležitou konkurenčnou výhodou.
3. Dostávajte OBJEKTÍVNE informácie o emocionálnej lojalite zákazníkov a zároveň študujte ich vkus a preferencie. To je zabezpečené súčasným vykonávaním Pravidlá: č.1, č.4

   Značky:

   • EFM
   • efm systémy
   • hodnotenie kvality služieb
   • monitorovanie kvality služieb
   • osvedčené postupy
   Pridať značky

Čas čítania |

9 minút

Zvyšovanie kvality služieb zákazníkom je jednou z dôležitých oblastí rozvoja podnikania na modernom trhu. Dnešným výrobcom tovarov a služieb už nestačí konkurovať si vo vlastnostiach svojich produktov a navzájom sa odlíšiť v propagácii. Hlavný boj o klienta sa presunul do oblasti zvyšovania kvality poskytovaných služieb. Nie je však také ľahké zlepšiť kvalitu služieb zákazníkom bez toho, aby sme pochopili, ako túto „kvalitu“ hodnotiť, aké ukazovatele merať a „koľko vážiť v gramoch“. V praxi spoločnosti, ktoré sa snažia zlepšiť kvalitu svojich služieb, čelia výzvam pri určovaní súčasnej úrovne spokojnosti zákazníkov, identifikácii oblastí na zlepšenie a hodnotení efektívnosti investícií do týchto zlepšení. Ako vyvinúť systém metrík spokojnosti zákazníkov, ktorý vám umožní identifikovať skutočne významné faktory a plánovať cieľové KPI rozvoja – metodika od poprednej svetovej poradenskej agentúry McKensey.

"To, Čo sa dá merať, dá sa zlepšiť“- hovorí staré príslovie. Je pochopiteľné, že vedúci pracovníci, ktorí sa snažia zlepšiť konkurencieschopnosť svojich spoločností zlepšovaním kvality služieb, sa snažia merať spokojnosť zákazníkov. V dôsledku toho čelia riziku, že uviaznu v zmätku rôznych metrík: ako posúdiť celkovú úroveň spokojnosti zákazníka, jeho pripravenosť (alebo neochotu) pomáhať pri propagácii služby; ako merať, ako ľahko a nenápadne firma obsluhuje svojich zákazníkov; Aká je „ideálna“ kvalita služieb, ako túto úroveň dosiahnuť?

Žiaľ, vo väčšine prípadov si tieto snahy vyžadujú značné finančné investície a v podstate neovplyvňujú kvalitu služieb. Okrem nákladov na vývoj zložitých a drahých metrík je ťažké spravovať väčšinu metrík najvyššej úrovne. V tomto prípade musia spoločnosti vynaložiť zbytočné úsilie pri rozhodovaní o metrike namiesto toho, aby sa zamerali na identifikáciu základných príčin nespokojnosti zákazníkov. Spotrebiteľské preferencie sa ťažko porovnávajú s hodnotou produktu, a preto je problematické hodnotiť nápady na zlepšenie zákazníckej skúsenosti.

Iróniou je, že spoločnosti sú často nespokojné so svojou vlastnou skúsenosťou s „nakupovaním“. Existujúce systémy ukazovatele nespĺňajú potreby spoločností na presnosť a spoľahlivosť pri hodnotení zákazníckej skúsenosti. Často si musia vytvoriť svoje vlastné hodnotiace karty, ktoré využívajú holistický prístup k stratégiám zlepšovania zákazníckej skúsenosti. Nižšie predstavíme niekoľko prístupov, ktoré umožnia rozhodovateľom určiť kľúčové metriky najvyššej úrovne a znížiť náklady na neefektívne systémy ukazovateľov na hodnotenie kvality služieb zákazníkom.

Základný princíp

Spoločnosť McKensey identifikovala tri kľúčové úrovne, na ktorých možno spoľahlivo merať skutočnú spokojnosť zákazníkov. Prvou a hlavnou úrovňou je Cesta zákazníka (CJ alebo „cesta zákazníka“). Kvalitu zákazníckeho servisu je potrebné posudzovať počas celej „cesty zákazníka“, a nie len celkovú mieru spokojnosti alebo na jednotlivých „kontaktných miestach“ – napríklad pri platbe za službu. Druhá úroveň je technologická, dôležité je investovať do riešení, ktoré poskytujú pravidelnú spätnú väzbu od zákazníkov prostredníctvom rôznych kanálov a zbierajú výsledky prieskumov do vizuálnych multifaktorových reportov – dashboardov. Tým sa zabezpečí transparentnosť informácií a riadenie rozhodnutí na všetkých úrovniach. Napokon je potrebné neustále prekonávať zotrvačnosť myslenia personálu v celej organizácii a na všetkých úrovniach. Podniky by sa mali snažiť odstrániť priepasť medzi zamestnancami v prvej línii a spätnou väzbou od zákazníkov a potom použiť tieto údaje na zlepšenie zákazníckej skúsenosti.

"Novinky z polí"

Spoločnosti sa často príliš spoliehajú na neefektívne metriky zákazníckej skúsenosti a strácajú čas a peniaze snahou zlepšiť svoju zákaznícku skúsenosť.

Vytvorte vzťahy medzi metrikami vo svojom prehľade

Mnoho spoločností sa pokúša merať spokojnosť zákazníkov rôznymi spôsobmi. V jednom veľkom európskom podniku prevádzkové oddelenie veľmi podrobne meria zákaznícku skúsenosť v rámci celej cesty zákazníka, zatiaľ čo marketingové oddelenie zaviedlo komplexný bodový prehľad a analyzuje spokojnosť zákazníkov len v kľúčových bodoch. Z toho vyplýva, že priepasť medzi oboma systémami ukazovateľov nám neumožňuje pochopiť, ako sú zákazníci spokojní v jednotlivých prípadoch kontaktu so službami poskytovanými spoločnosťou a aký to má vplyv na celkovú úroveň kvality služieb.

Integrovaný prístup k hodnoteniu kvality služieb umožní vytvoriť prepojenia medzi ukazovateľmi na všetkých kontaktných miestach medzi spotrebiteľmi a spoločnosťou počas celej „cesty zákazníka“ a posúdiť spokojnosť s kvalitou služieb na najvyššej úrovni (obr. 1). To znamená, že spoločnosti sa vo väčšine prípadov nemusia zameriavať výlučne na ukazovatele najvyššej úrovne a iba vo výnimočných situáciách si budú musieť vyvinúť vlastné systémy metrík. Je dôležité naučiť sa zbierať, analyzovať a efektívne spracovávať spätnú väzbu od zákazníkov o vybraných ukazovateľoch spokojnosti zákazníkov pre všetky scenáre cesty zákazníka.

Ryža. 1. Komplexný systém hodnotenia kvality služieb zákazníkom má jasné a zrozumiteľné súvislosti medzi ukazovateľmi na všetkých úrovniach interakcie so spotrebiteľmi.

Všetko to začína tým, že vrcholový manažment spoločnosti musí rozhodnúť o ukazovateľoch najvyššej úrovne, ktoré spoločnosť použije na hodnotenie celkovej kvality služieb. V ďalšom kroku je potrebné určiť úrovne „cesty zákazníka“, kde kontakt so spotrebiteľom a kľúčové udalosti v scenároch jeho prechodu závisia od kvality služby. Jedna veľká dopravná spoločnosť identifikovala tri scenáre cesty zákazníka, ktoré by zabezpečili 65 % spokojnosť zákazníkov s kvalitou služieb. Pri ich podrobnom popise sa určili dva až päť kľúčových ukazovateľov, ktoré by mohli merať mieru spokojnosti spotrebiteľov pre každú možnosť. Zahrnuli napríklad pomer počtu žiadostí o vrátenie peňazí k celkovému počtu volaní na podporu. U ďalšej spoločnosti, veľkého európskeho energetického holdingu, sa ukázalo, že v 75 % prípadov je možné úroveň kvality poskytovaných služieb posúdiť štyrmi základnými ukazovateľmi už vo fáze vypĺňania registračného formulára. To zahŕňalo faktory, ako je schopnosť vybrať si službu, ktorá je predmetom záujmu, uviesť vhodný čas a dátum na jej poskytnutie.

Elektronický obchod pre výrobcov: možnosti. riešenia. nástrojov

Služba riadenia predaja online GOODWIX poskytuje svojim predplatiteľom elektronická kniha s praktickými radami, ako rýchlo a bezbolestne preniesť b2b komunikáciu online, získať nové možnosti marketingu a zvýšiť predaj a ktoré online technológie vyhrávajú v boji o pozornosť spotrebiteľov.

Vytvorenie komplexného systému hodnotenia kvality služieb umožňuje spoločnostiam zbaviť sa mnohých ukazovateľov, ktoré neovplyvňujú celkovú úroveň spokojnosti zákazníkov. Hlavná pozornosť sa zároveň sústreďuje na varianty scenárov Customer Journey, „kontaktné body“ so zákazníkmi a faktory, ktoré sú pre spotrebiteľov dôležité.

Učte sa od najlepších: porovnávanie s konkurenciou a lídrami na trhu

Mnohé spoločnosti sú v prístupe k meraniu zákazníckej skúsenosti krátkozraké. Často sa príliš zameriavajú na zlepšovanie vlastnej výkonnosti a svojich interných procesov a nevenujú dostatočnú pozornosť hodnoteniu svojej pozície medzi kľúčovými konkurentmi a lídrami na trhu vo svojom segmente i mimo neho. A to sú vynikajúce skúsenosti, nové príležitosti a čerstvé nápady na zlepšenie interakcie s klientmi a zvýšenie kvality poskytovaných služieb.

Nové vyhliadky sa otvárajú, keď sa spoločnosti podarí opustiť optimalizáciu zaužívaných modelov a osvojiť si nové prístupy k interakcii so zákazníkmi. Jednej európskej telekomunikačnej spoločnosti umožnilo vykonávanie pravidelných porovnávacích cvičení s niekoľkými možnosťami Customer Journey prehodnotiť spôsob komunikácie so spotrebiteľmi. Zatiaľ čo riešenie priamych technických problémov zákazníkov bolo celkovo na pomerne vysokej úrovni, spoločnosť značne utrpela v kompetenciách konkrétnych technických špecialistov, ktorí boli v interakcii so zákazníkmi. Identifikácia tejto skutočnosti dala spoločnosti príležitosť odlíšiť sa od konkurencie v jednom z kľúčových motorov zvyšovania spokojnosti zákazníkov.

Vyberte si správny systém merania

Dokonca aj spoločnosti, ktoré sú nové v oblasti zákazníckej skúsenosti (CX), môžu implementovať základný systém hlasu zákazníka (VOC) a zbierať spätnú väzbu od svojich zákazníkov na mesačnej alebo štvrťročnej báze. Ak to však s budovaním efektívnych zákazníckych skúseností myslíte vážne, nemíňajte peniaze na systémy, ktoré neprinášajú výsledky, ktoré potrebujete. Zamerajte sa na riešenia, ktoré umožňujú spoločnostiam zhromažďovať, analyzovať a spracovávať spätnú väzbu od zákazníkov v reálnom čase. Okrem toho musí takýto systém využívať pokročilé technológie a byť schopný analyzovať dáta, identifikovať príčiny a predvídať správanie zákazníkov v budúcnosti. Mnohí z hlavných poskytovateľov takýchto riešení v posledné roky investujú značné úsilie do tejto oblasti.

Zmeňte spôsob, akým premýšľate o výsledkovej karte

Ani ten najlepší systém nezaručí zmenu myslenia v celej organizácii. Spoločnostiam, ktoré sú v tomto smere ochotné urobiť niekoľko dôležitých krokov, však nepochybne uspejú.

Dobrým riešením je prideliť zodpovednosť za každý scenár cesty zákazníka a dať mu príslušné oprávnenie. Títo zamestnanci budú hrať kľúčovú úlohu pri odstraňovaní funkčných síl, ktoré existujú v každej organizácii. Budú schopní zjednotiť medzifunkčné tímy a zamerať ich na spoločný cieľ, ktorým je zlepšenie zážitku pre konkrétny model Customer Journey. Aby ste im pomohli prekonať organizačný odpor, poskytnite im priamy prístup k vedúcim pracovníkom pre rýchle rozhodovanie a prideľte rozpočet na potenciálne štrukturálne zmeny ich zákazníckej cesty.

Druhým krokom je implementácia viacfaktorového reportingového systému založeného na modeloch Customer Journey. Tieto reporty, funkčne implementované vo forme dashboardov, by mali prehľadne zobrazovať situáciu na každej ceste zákazníka a ak niekde nastanú situácie, ktoré si vyžadujú zásah a riešenia, manažéri môžu rýchlo presunúť tímy z jedného smeru na druhý. Tí, ktorí sú zodpovední za konkrétny model Customer Journey, musia byť schopní rýchlo preskúmať podrobné ukazovatele kvality služieb v kontaktných bodoch zákazníka, identifikovať faktory spokojnosti zákazníkov a analyzovať ich hlavné príčiny počas celej cesty zákazníka. Vezmime si napríklad scenár založený na modeli CJ „Riešenie technických problémov“. Zodpovedná osoba musí byť schopná posúdiť celkovú mieru spokojnosti zákazníkov v rámci rozsahu služieb poskytovaných v rámci svojich scenárov, ako aj na každom konkrétnom mieste kontaktu so zákazníkmi, pričom musí identifikovať napríklad vodičov, ako je čas a počet technických návštevy u jedného zákazníka potrebné na vyriešenie problému.

Zdá sa jasné, že zlepšenie kvality služieb možno dosiahnuť zameraním sa na multikriteriálne správy zostavené s prihliadnutím na analýzu interakcií zákazníkov na ich ceste za zákazníkom. Len veľmi málo spoločností to však stále chápe. Osvedčeným postupom by bolo centrálne zaviesť systém takýchto elektronických správ v celej organizácii a vybudovať súvisiace pracovné postupy: napríklad organizovanie každodenných samostatných stretnutí s celým výkonným tímom, hodnotenie spätnej väzby od zákazníkov za posledný týždeň a prijímanie vhodných organizačných rozhodnutí.

Nakoniec urobte interakciu so zákazníkmi neoddeliteľnou súčasťou týždenného pracovného postupu pre všetkých v organizácii. V spoločnostiach, kde sa tímy pravidelne stretávajú „pri tabuli“, analyzujú spätnú väzbu od zákazníkov a snažia sa pochopiť príčiny problémov, majú všetky príležitosti na rozvoj a zlepšenie kvality služieb. Takéto udalosti povzbudzujú zamestnancov, aby brali svoje úlohy zodpovednejšie a nepovažovali skóre interakcie so zákazníkmi len za nástroje. Pretože realizačné tímy sú nútené ponoriť sa do zákazníckej skúsenosti, učia sa skutočne pochopiť, kde sú korene problémov ich zákazníkov, nájsť tieto problémy a vyriešiť ich. Alebo hľadajte možnosti.

Správne zostavený systém ukazovateľov kvality služieb zákazníkom vám pomôže pochopiť, čo presne zákazníci oceňujú a ako uspokojiť ich potreby. Pamätajte, že v konečnom dôsledku nie je dôležitý systém ukazovateľov, ktorý ste si osvojili, ale stratégia, ktorú si zvolíte a začnete implementovať dnes a zajtra.

V materiáli bol použitý výskum poradenskej agentúry McKinsey&Company.

Položme si úprimnú otázku: dbá naša spoločnosť na súhru oddelení, na súdržnosť tímu, na mieru spokojnosti zamestnancov? Podľa mojich pozorovaní u nás v súčasnosti posudzuje kvalitu služieb interným zákazníkom len málo organizácií. Čoskoro sa to však stane bežnou praxou, pretože čoraz viac manažérov chápe jasný vzťah medzi súdržnosťou tímu a konečným výsledkom spoločnosti.

Smerom k implementácii systému riadenia výkonnosti (Riadenie výkonnosti) začali sme koncom roka 2010, pred rokom sme kolaudovali KPI(kľúčové ukazovatele výkonnosti) pre riaditeľov samostatných divízií centrály banky a úroveň kvality služieb pre interných klientov v ukrajinskej pobočke Erste Bank sa začala prvýkrát hodnotiť až minulý rok.

Dnes sme už vstúpili do druhého hodnotiaceho cyklu, takže môžeme oprávnene konštatovať, že systém hodnotenia kvality služieb interným klientom bol úspešne implementovaný. Poviem vám, ako sme tento projekt pripravili a zrealizovali.

Manažéri Erste Bank nastavili HR servis stojí pred úlohou: „Vyvinúť podporné funkcie pre riaditeľov KPI súvisiace s kvalitou služieb pre interných zákazníkov.“ Myšlienkou bolo zahrnúť KPI týchto riaditeľov, ukazovateľ spokojnosti interných zákazníkov s prácou ich oddelení.

Časť ročného bonusu manažéra teda priamo závisí od tohto ukazovateľa. Jedinou výhradou je váha tohto ukazovateľa v celkovej štruktúre KPI manažér: pre riaditeľov podporných divízií (účtovníctvo, financie, personálny manažment, IT atď.) je významný - 20–25 %, a pre riaditeľov obchodných divízií - 10–15 % (ale aj v r. KPI!).

Problémy

S akými ťažkosťami sme sa stretli v prípravnej fáze?

Po prvé, zložitosť úlohy. Faktom je, že systém hodnotenia kvality služieb interným zákazníkom nebolo možné vyvinúť ako izolovaný projekt „visiaci vo vzduchu“. Hodnotenie malo byť spojené 1) s riadením výkonnosti (ktoré si vyžadovalo špecifické KPI) a 2) s „Personálnym motivačným programom“.

Po druhéťažkosti pri definovaní kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre podporné jednotky.

Po tretie, samotná „nehmotnosť“ služieb, prirodzená subjektivita vo vnímaní kvality služieb. Tieto okolnosti sťažili „digitalizáciu“ tohto ukazovateľa. Pochopili sme: na to, aby výsledky hodnotenia skutočne ovplyvnili výšku odmeňovania, musí byť hodnotiaci nástroj efektívny (to znamená poskytovať validné, objektívne informácie pre rozhodovanie manažmentu) a zároveň jednoduchý a zrozumiteľný pre zamestnancov.

Po štvrté, ťažkosti pri zohľadnení „ľudského faktora“ - stupňa „priateľskosti“ vzťahov, ktoré sa vyvinuli medzi kolegami (oddielmi).

Po piate, nedostatok financií. Na tento projekt nebol vôbec vyčlenený samostatný rozpočet, takže sme nemohli prilákať externých konzultantov, museli sme sa spoliehať len na interné zdroje.

Riešenia

Ako sa nakoniec ukázalo, chýbajúci rozpočet nám neprekážal: celý projekt – od nápadu až po interpretáciu získaných výsledkov – realizovali samostatne zamestnanci HR oddelenia. Za realizáciu hodnotenia sa stal zodpovedný personalista, ktorý oblasť zastrešuje Riadenie výkonnosti.

Rozvinula sa služba HR všetky súčasti projektu:

• koncepcia a prepojenie s ostatnými HR procesmi;
• nástroje (elektronický dotazník), učebné materiály a metódy na analýzu výsledkov hodnotenia;
• komunikačná podpora;
• kritériá hodnotenia;
• postupy hodnotenia a potrebná dokumentačná podpora (objednávky, predpisy hodnotenia atď.);
• administrácia procesu hodnotenia (grafy, zber a spracovanie dát);
• analýza získaných výsledkov a príprava správ.

Ciele a zámery projektu sme definovali nasledujúcim spôsobom:

• posúdiť úroveň spolupráce medzi rôznymi oddeleniami;
• posúdiť úroveň spokojnosti interných zákazníkov;
• identifikovať problémové oblasti a pozitívne stránky v komunikačných procesoch;
• pripraviť odporúčania pre manažérov bánk a oddelení;
• rozvíjať aktivity na motiváciu zamestnancov.

Pôvodná myšlienka bola hodnotiť len poskytovanie podporných služieb konkrétnym jednotkám. Napríklad, ak prevádzkové oddelenie slúži pobočkám - čo znamená, že zamestnanci pobočky musia hodnotiť prácu „operátorov“. Potom sme však prišli na to, že v skutočnosti nemáme izolovaných „poskytovateľov služieb“ a „spotrebiteľov“ – v rámci banky je každé oddelenie/oddelenie/manažment zároveň spotrebiteľom aj producentom služieb. Napríklad, zamestnanci maloobchodného oddelenia boli presvedčení, že keďže prinášajú banke príjem, potom by im mali slúžiť všetky ostatné oddelenia - v skutočnosti bez toho, aby za to niečo dostali. V skutočnosti to, samozrejme, nie je pravda: mnohé oddelenia od nich prijímajú informácie, komunikujú atď.

Interakcia a spolupráca je obojsmerný proces, nie jednosmerný. Všetky divízie banky pracujú na spoločnom výsledku – podľa toho by mala byť kvalita komunikácie a interakcia medzi divíziami vzájomne hodnotená. Preto sme sa rozhodli:

1) všetky regionálne oddelenia hodnotia prácu všetkých oddelení ústredného úradu pri poskytovaní služieb pre nich;

2) všetky oddelenia centrály si navzájom hodnotia prácu, pretože neustále interagujú a sú dodávateľmi aj spotrebiteľmi služieb.

Jednoduchosť organizačnej štruktúry Erste Bank nám výrazne uľahčila prácu. Máme:

• centrála v Kyjeve, kde sú sústredené všetky podporné služby;
• sieť regionálnych divízií (pobočiek a firemných centier).

Pri hodnotení sme zahrnuli aj identifikáciu najlepších zamestnancov v oblasti služieb interným zákazníkom, ktorí sú vzormi. Každý z účastníkov hodnotenia môže odovzdať svoj hlas svojim kolegom (maximálne päť osôb).

Na základe výsledkov hodnotenia interného zákazníckeho servisu sa vyberú:

• zamestnanci, ktorí získali väčšinu hlasov (traja ľudia);
• divízia centrálnej kancelárie, ktorá získala najvyššie skóre.

Všetci „skvelí študenti“ sú na konci roka finančne odmenení a verejné uznanie za ich zásluhy. Najdôležitejšie je, že teraz sa môžeme baviť o rozpoznaní a odmeňovaní tých najlepších objektívne – na základe konkrétnych čísel.

Nástroje

Talentovaní zamestnanci HR oddelenia vyvinuli všetky nástroje potrebné na hodnotenie na základe známeho programu Excel:

1) hodnotiaci dotazník;
2) pokyny na vyplnenie dotazníka;
3) prezentácia práce programu.

Na vypracovanie kritérií hodnotenia úspešnosti spolupráce medzi divíziami v banke sme zostavili pracovnú skupinu, v ktorej boli najaktívnejší odborníci z rôznych divízií. Po dlhej diskusii sa vybralo desať kritérií, ktoré sa spojili do troch skupín ( tabuľky).

Tabuľka Kritériá hodnotenia

I. Postoj	Poskytovanie správnych a zrozumiteľných odpovedí na otázky/otázky
	Ochota prevziať zodpovednosť za riešenie a poskytnuté informácie
	Podpora a údržba vykonávanej úlohy
II. Výkon	Efektívnosť a včasné riešenie problémov
	Plnenie prevzatých záväzkov
	Pomoc pri vývoji riešení
III. komunikácie	Prejavovanie rešpektu v spolupráci
	Chuť a ochota pomôcť
	Včasné informácie o inováciách a zmenách
	Dostupnosť na stretnutia, telefonické rozhovory a emailovú korešpondenciu

Na vyhodnotenie kritérií bola použitá škála 1–10 bodov:

• 10 bodov - výrazne prevyšuje očakávania;
• 9 - prekračuje očakávania;
• 7–8 - spĺňa očakávania;
• 5–6 – čiastočne spĺňa očakávania;
• 1–4 – nespĺňa očakávania.

Rovnaká stupnica sa používa v Erst Bank v systéme riadenia výkonnosti zamestnancov a 360° hodnotení manažérov, takže ju naši ľudia dobre poznajú.

Všetky pripravené materiály boli predložené na prerokovanie predstavenstvu banky a riaditeľom odborov. Po odsúhlasení problémov, ktoré sa vyskytli s vedením, sme spustili hodnotenie.

Vykonávanie hodnotenia

Ako je organizovaný postup hodnotenia? Každý zamestnanec (dobrovoľne a anonymne – to je dôležité) vyplní dotazník zverejnený na portáli firemného vzdelávania, do ktorého má každý prístup.

Dotazník bol vyvinutý v programe Excel, na jeho vyplnenie je potrebné vykonať štyri kroky:

1. Identifikácia (uveďte, v ktorom oddelení osoba pracuje).
2. Vyhodnoťte svoju jednotku podľa navrhnutých kritérií ( ryža. 1 )
3. Posúdenie všetkých oddelení, s ktorými zamestnanec často komunikuje.
4. Hlasovanie (voliteľné) pre zamestnancov, ktorí najlepšie spolupracujú so svojimi internými zákazníkmi ( ryža. 2 ).

Ryža. 1. Hodnotenie vašej jednotky

Na uľahčenie práce s formulárom sa pri otváraní súboru a pri vypĺňaní polí zobrazujú rady.

Keď zamestnanci otvorili dotazník, videli špeciálnu správu, ktorá ďalej objasňovala účel hodnotenia.

Dobré popoludnie, milí kolegovia! Bez vysokej úrovne interných služieb je takmer nemožné poskytovať kvalitné služby zákazníkom a dosahovať obchodné ciele. Tento prieskum sa uskutočňuje s cieľom zabezpečiť, aby mal každý zamestnanec možnosť vyjadriť svoj názor na kvalitu služieb v rámci banky. V dotazníku budete môcť vyhodnotiť: 1) vaše oddelenie (toto je prvá vec, ktorú budete hodnotiť); 2) všetky odbory ústredia, s ktorými spolupracujete (oddelenie na posúdenie si vyberáte sami). Vyzdvihnúť budete môcť aj piatich zamestnancov centrály, ktorých považujete za príklad pre ostatných, za vzor profesionality a komunikácie. Ak máte pri vypĺňaní žiadosti nejaké otázky, pozrite si pokyny alebo zavolajte na oddelenie ľudských zdrojov.

Pri hodnotení oddelení majú zamestnanci možnosť písať komentáre k hodnoteniam.

Po ukončení práce s dotazníkom sa všetky údaje automaticky zhromažďujú do jednej databázy. Spracovanie údajov sa vykonáva v programe Excel, ktorá umožňuje sumarizovať výsledky za jednotlivé oddelenia aj za spoločnosť ako celok, ako aj zostavovať vizuálne grafy a schémy.

Pochopili sme, že v tak citlivej oblasti, akou je hodnotenie, je komunikácia nanajvýš dôležitá – v prípravnej fáze, počas celého procesu hodnotenia až po zhrnutie výsledkov. Preto sme sa predtým dohodli so všetkými riaditeľmi oblastí na kritériách a hodnotiacej škále, uskutočnili sme špeciálne stretnutia so zamestnancami, kde sme podrobne vysvetlili význam každého kritéria tak, aby každý pochopil, o čom hovoríme. hovoríme o. Prečo to bolo dôležité? Faktom je, že aj také jednoduché pojmy ako „rešpekt“, „túžba pomôcť“, „plnenie záväzkov“ ľudia vnímajú inak. Preto bolo potrebné najprv dohodnúť definície a spôsob zabezpečenia objektivity hodnotení.

Okrem toho boli aktívne využívané zdroje podnikovej komunikácie – interný internetový portál a podniková publikácia – na informovanie zamestnancov o hodnotení spokojnosti interných zákazníkov.

Výsledkom bolo, že na začiatku hodnotenia boli ľudia dobre informovaní: vedeli o spustení a testovaní nástroja, o načasovaní a priebehu hodnotenia. Manažéri získali informácie o tom, ako sa zamestnanci angažovali a ako aktívne vypĺňali dotazníky. Po ukončení projektu sme samozrejme poďakovali všetkým, ktorí vyplnili dotazníky, keďže vďaka ich účasti získala HR služba ten najdôležitejší materiál na analýzu.

výsledky

Na získanie výsledkov hodnotenia, ktoré pravdivo odzrkadľujú situáciu, bolo potrebné zapojiť do procesu čo najviac zamestnancov (najlepšie 100%). Podarilo sa nám osloviť 64 % cieľového publika, čo je na prvýkrát veľmi dobrý výsledok.

Podotýkam, že takmer súčasne (v priebehu troch mesiacov) naša banka realizovala mnoho HR projektov (napr. hodnotenie angažovanosti zamestnancov na Erste Group, hodnotenie metódou „360°“ a iné), takže ľudia boli veľmi zaneprázdnení – doslova zaplavení prieskumami. Napriek tomu bol pre nás projekt hodnotenia spokojnosti interných zákazníkov veľmi dôležitý (a bol realizovaný po prvýkrát), „PR“ sme ho všemožne „prepracovali“. Na obdobie, kedy mali ľudia takúto záťaž, je aktivita nad 50% veľmi dobrým ukazovateľom.

Čas na vyhodnotenie sme zvolili tak, aby sme stihli zozbierať všetky údaje do konca roka, keďže sme chceli pripraviť plán práce HR služby na ďalší rok s prihliadnutím na analýzu získaných výsledkov. Navyše, začiatkom roka 2012 sme už začali s hodnotením implementácie KPI vedúcich oddelení , a potrebovali údaje o spokojnosti s prácou svojich oddelení od interných zákazníkov.

Do decembra minulého roka sme pripravili všetky správy:

1. Kompletná správa o celej banke pre predstavenstvo.
2. Správy pre riaditeľov oddelení (všeobecné výsledky za banku ako celok a podrobná analýza za divíziu; pripomienky zamestnancov; zoznam najlepších zamestnancov).
3. Zostavy za jednotlivé oddelenia/oddelenia (na žiadosť vedúcich pracovníkov).

Okrem toho HR špecialisti pripravovali odporúčania pre manažérov (o ďalšom postupe v rámci banky ako celku aj pre jednotlivé divízie), asistovali im aj pri interpretácii získaných údajov a pri komunikácii s tímami jednotlivých divízií.

Priemerná úroveň kvality služieb pre interných zákazníkov tak bola 7,09 bodu, čo zodpovedá našim očakávaniam.

Podrobné reporty pre manažérov obsahovali grafy znázorňujúce umiestnenie ich oddelení v celkovom hodnotení ( ryža. 3).

Po preštudovaní podrobných informácií o rozdelení hodnotení medzi oddelenia podľa rôznych kritérií sme dokázali jasne zdôrazniť silné a slabé stránky vo vzťahoch s kolegami tak na úrovni každého oddelenia, ako aj v celej banke.

Súhrnná matica priemerných hodnotení za všetky oddelenia - posudzujúce a hodnotené ( ryža. 4) nám pomohli identifikovať problémové oblasti v komunikácii medzi oddeleniami, ako aj identifikovať súčasné či potenciálne konflikty.

Ryža. 4. Súhrnná matica priemerných hodnotení

Tieto údaje boli dostupné len členom predstavenstva. Po analýze situácie vrcholoví manažéri viedli individuálne rozhovory so svojimi podriadenými (riaditeľmi oddelení) a premýšľali o opatreniach na zlepšenie situácie.

Pripomienky zamestnancov boli veľmi nápomocné pri pochopení podstaty konfliktov: vďaka nim sme videli to, čo sa zvyčajne očiam „outsidera“ neodhalí. Okrem toho komentáre poukázali na problémy v procesoch a prinútili nás pozerať sa na mnohé veci inak.

Hoci väčšina hodnotení spadá do prijateľného „koridoru“ šiestich až ôsmich bodov, ľudia použili celú škálu (boli aj minimálne - jeden alebo dva body). Účastníci prieskumu mali možnosť udeliť najnižšie aj najvyššie hodnotenie – bez komentára. Mimochodom, od tohto roka sme sa rozhodli pre zmenu – ak zamestnanec dá extrémne nízke alebo vysoké hodnotenie, bude musieť komentovať, prečo tak hodnotí oddelenie.

Prerokovanie analytických materiálov na základe výsledkov hodnotenia prebiehalo na všetkých úrovniach riadenia ( ryža. 5).

Ryža. 5. Konanie zo strany manažérov

Po prehodnotení výsledkov na zasadnutí predstavenstva sa manažéri (riaditelia oddelení) stretli so svojimi podriadenými - vedúcimi oddelení a oddelení a oni zasa s odborníkmi na všetkých úrovniach.

Na stretnutiach sa riešilo viacero problémov:

1. Poskytovanie spätnej väzby.
2. Diskusia o silných/slabých stránkach a problémových oblastiach.
3. Vypracovanie akčného plánu na zlepšenie kvality služieb interným zákazníkom.
4. Menovanie zodpovedných za realizáciu činností a schvaľovanie termínov.

závery

Usilovali sme sa o to, aby nástroj umožňoval nielen merať výkonnosť oddelení, ale aj analyzovať výhody/nevýhody internej komunikácie. Naše očakávania týkajúce sa systému hodnotenia boli splnené.

Výhody pre manažérov:

• získané údaje slúžili ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;
• manažéri začali lepšie chápať silné a slabé stránky svojich oddelení. Každý manažér zároveň videl, ako jeho oddelenie hodnotia jeho vlastní podriadení, ale aj zamestnanci iných oddelení;

Úroveň služieb ovplyvňuje úspešnosť podniku, ako aj túžbu klienta niečo kúpiť a znova využiť tieto služby. Je to na úrovni rozvoja komunikačných zručností, osobných a profesionálne vlastnostišpecialistov, ako aj podniková kultúra ako celok, závisí od úspechu celého podniku.

Naučíš sa:

• Ako vyzerá ideálny model kvality služieb?
• Z akých úrovní pozostáva kvalita služieb?
• Ako hodnotiť kvalitu služieb.
• Ako implementovať program Mystery Shopping.

Spoločnosť je viac zameraná na vysokú kvalitu služieb ako na vlastnosti produktu, čo je významný faktor úspechu spoločnosti. Podniky pracujúce na zlepšení služieb sú teda konkurencieschopnejšie ako iné spoločnosti. Na získanie tejto výhody je potrebné splniť nasledujúce požiadavky:

• Zapojenie manažmentu je základnou podmienkou úspechu stratégie zameranej na zvyšovanie kvality služieb. Žiadne hlasné reklamné slogany nezmenia situáciu, ak samotný šéf firmy nebude dodržiavať individuálny prístup ku každému návštevníkovi a slušné služby. Všetky vyhlásenia a kroky vrcholového manažéra musia smerovať k potvrdeniu tohto princípu.
• Dostatok financií. Organizácia musí vyčleniť finančné prostriedky na odborné plánovanie a implementáciu tejto stratégie.
• Viditeľné zlepšenie kvality služieb. To znamená významnú transformáciu služieb spoločnosti, čo si spotrebitelia okamžite všimnú. Zároveň majú pocit, že sa zvýšila aj kvalita produktu (poskytovanej služby). Zákaznícky servis vašej spoločnosti by mal byť lepší ako u vašich konkurentov.
• Vzdelávanie. Je potrebné viesť podrobné majstrovské kurzy pre zamestnancov, ktorých účelom je zlepšiť kvalitu služieb, ako aj rozvíjať schopnosť reagovať na požiadavky a špecifické potreby cieľového publika.
• Vzťahy v rámci spoločnosti. Z tohto bodu vyplýva vzájomná pomoc a spolupráca všetkých členov tímu v prospech spoločného cieľa – uspokojiť potreby zákazníkov a dosiahnuť ich lojalitu. Predajcovia v obchodoch si teda navzájom pomáhajú vyzdobiť predajnú plochu tak, aby najlepším možným spôsobom prezentovať produkt. Podobným príkladom je úzka interakcia medzi výrobným oddelením spoločnosti a sektorom Údržba. Inými slovami, členovia tímu spájajú svoje úsilie a dopĺňajú sa, aby zlepšili výkonnosť spoločnosti.
• Účasť všetkých zamestnancov.Činnosti každého špecialistu ovplyvňujú spotrebiteľské vnímanie kvality služby a dokonca aj produktu ako celku. A je úplne jedno, či ten či onen zamestnanec priamo komunikuje s klientmi alebo nie, dôležitý je jeho postoj k práci.

Čo dáva spoločnosti vysokú kvalitu služieb?

1) Konkurenčná výhoda. Slušná úroveň služieb je jednou z najlepších efektívne nástroje zvýšenie predaja. Takto zostanete konkurencieschopní. Od mnohých iných organizácií, ktoré predávajú rovnaký produkt alebo typ služby, vás často odlíši iba služba vysokej kvality. Predstavte si, že klient má v úmysle kúpiť chladničku a príde do obchodu, ktorý predáva veľké množstvo podobných, takmer identických modelov, ktoré plnia rovnakú sadu funkcií. Je vysoká pravdepodobnosť, že návštevník bude nasmerovaný na produkt značky, ktorú si spája s priateľskými, pozornými a ústretovými predajcami, ktorí uspokojili jeho potreby.

2) Pocit schválenia. V situácii, keď si klient nie je istý, ktorému produktu dať prednosť, si často vyberie práve ten, ktorý mu predajca odporučí. Schválenie v tomto prípade bude podvedome vnímané ako presvedčivé ako rada známeho človeka.

3) Vedúce postavenie na trhu. Keď šéf organizácie pochopí, že pri predaji môže byť rozhodujúci ľudský faktor, správne si stanoví priority a začne venovať rovnakú pozornosť kvalite služieb ako kalkulácii zisku. Spoločnosť tak začína dominovať svojim konkurentom, pretože nie každá spoločnosť si uvedomuje plnú hodnotu svojich stálych spotrebiteľov, ktorí sa na nich pravidelne z roka na rok obracajú a prostredníctvom odporúčaní odkazujú aj svojich priateľov.

Ako vybudovať službu na úrovni Toyota a Toshiba: tajné pokyny od japonských spoločností

Podľa denníka The Wall Street Journal je japonská služba najlepšia na svete. Redaktori magazínu Commercial Director pre vás preložili servisné pokyny používané japonskými spoločnosťami vrátane Toyota a Toshiba. Okrem toho editori na ich základe vytvorili vizuálne plagáty s príkladmi a tipmi, ktoré vám pomôžu vytvoriť služby svetovej triedy.

Aké sú rôzne úrovne kvality služieb?

Existuje niekoľko kategórií služieb zákazníkom. Pozrime sa na hlavné úrovne kvality služieb. Sú prezentované v hierarchickom poradí, pričom posledné je možné dosiahnuť až po dokončení všetkých predchádzajúcich:

1. Uspokojte svojich zákazníkov. Spotrebiteľ bude spokojný, ak presne odpoviete na jeho požiadavky a nebude mať žiadne pripomienky. Táto úroveň predstavuje minimálny úspech, ktorý vám umožní zaradiť sa medzi konkurenčné spoločnosti. Vedúci predstavitelia mnohých organizácií sa však mylne domnievajú, že ide o konečný výsledok ich činnosti a ukazovateľ najvyššieho stupňa profesionality.
2. Prekonajte očakávania zákazníkov. Táto práca je hlavnou požiadavkou pre ďalší rozvoj a rast. Ak robíte len to, čo sa od vás očakáva, potom sa to nedá nazvať pokrokom. Pretože v modernom svete Vždy sa nájde podnikavejší konkurent, ktorý sa bude snažiť ukázať svoj plný potenciál, aby prilákal zákazníkov. Aby sme teda zostali pred ostatnými, je potrebné prekonať očakávania spotrebiteľov.
3. Potešte svojho klienta. Táto úroveň je o tom, že nielen predvídame túžby zákazníkov a reagujeme na ich potreby, ale robíme pre nich aj niečo viac.
4. Urobte dojem na svojich zákazníkov. Ide o najkvalitnejšiu formu služieb. A nezabudnite, že miera úspechu závisí od množstva úsilia, ktoré vynaložíte a dosiahnete nad rámec toho, čo sa od vás očakáva.

• Ako môžu hrdinovia vašich obľúbených rozprávok učiť podnikanie a vodcovstvo

Medzinárodné štandardy kvality služieb, ktoré vyhovujú každému

V záujme poskytovania vysokej úrovne služieb sa spoločnosti riadia určitými štandardmi a normami, ktoré zabezpečujú pravidelné školenia a majstrovské kurzy pre zamestnancov pôsobiacich v tejto oblasti. Napríklad spoločnosť Xerox má svoje vlastné schválené servisné požiadavky, ktoré vyžadujú, aby zamestnanec vyriešil akýkoľvek problém s kopírkou do troch hodín bez ohľadu na to, kde sa nachádza zákazník, ktorý požiadavku predložil. Na tento účel je vytvorený špeciálny útvar, ktorý garantuje plnenie tejto povinnosti.

Pozrime sa na najdôležitejšie zložky štandardov služieb, na základe ktorých sa tvorí celkové hodnotenie ich kvality.

1. Rýchla obsluha. Zamestnanci by mali byť vždy pripravení pomôcť zákazníkom a okamžite začať plniť ich požiadavky bez presmerovania na iné oddelenie (alebo špecialistu). Všetky priania a požiadavky návštevníkov musia byť uspokojené pred odchodom.
2. Presnosť vykonania objednávky. Zamestnanci musia poskytnúť jasné, spoľahlivé informácie v plnom rozsahu a splniť všetky požiadavky návštevníkov až do konca.
3. Predvídanie prianí hosťa. Je dôležité vedieť predvídať klientovu túžbu a ponúknuť pomoc včas, teda skôr, ako vysloví požiadavku. Zamestnanci by mali byť oboznámení so špeciálnymi požiadavkami návštevníkov, aby zbytočne nestrácali čas ich plnením.
4. Priateľskosť a zdvorilosť. S každým klientom, ktorý je blízko (asi dva metre), musíte ako prvý vstúpiť do dialógu, dôležité je nadviazať očný kontakt a rozdať úsmev návštevníkom, ktorí sa nachádzajú vo vzdialenosti 8-10 metrov od vás, a tiež ospravedlňte sa, ak im akýmkoľvek spôsobom spôsobíte nepríjemnosti.
5. Všímavosť. Buďte maximálne sústredení. Aj keď ste zaneprázdnení plnením úlohy, venujte klientovi trochu času, aby videl, že si ho všímate.
6. Normy vzhľadu sa aplikujú na také súčasti ako odev, účes a hygiena personálu. - Uniforma musí byť čisté, upratané, vyžehlené a v dobrom stave. Ak skupina zamestnancov pracuje spoločne, potom musia nosiť rovnaké vybavenie. Každý špecialista má vľavo pripevnený firemný odznak. Musí byť čitateľný a kvalitný. Sako alebo košeľa má väčšinou dlhé rukávy. Všetky gombíky musia byť zapnuté. Ak niečo vložíte do vrecka, jeho tvar by nemal byť skreslený. Používajte iba ponožky tmavej farby s uzavretými podpätkami. - Účes a hygiena zamestnancov. Vlasy zamestnancov mužského pohlavia musia byť čisté, úhľadne zozbierané, nesmú padať na tvár a nesmú sa dotýkať goliera košele na chrbte ani na boku. Pre ženy sú prípustné rozpustené vlasy, pokiaľ ich dĺžka nie je nižšia ako okraj goliera, dlhšie vlasy musia byť zhromaždené do drdola alebo zviazané vzadu. Profesionáli pracujúci v potravinárskom priemysle nosia ochranné pokrývky hlavy. Brada je zakázaná a fúzy musia byť čisté a dobre upravené. Nechty musia byť čisté: pre mužov sú ostrihané nakrátko a pre ženy sú prijateľné laky strednej dĺžky a neutrálnej farby. Muži majú zakázané nosiť náramky a náušnice s výnimkou snubných prsteňov a ženy zasa dva prstene a klasické náušnice.
7. Dôvernosť informácií. Je potrebné zachovať dôvernosť všetkých údajov spojených s každým klientom vašej spoločnosti.
8. Znalosť diela. Každý zamestnanec musí mať informácie týkajúce sa organizácie, napríklad pracovný čas a iné všeobecné informácie.
9. Trpezlivosť. Každú nespokojnosť a sťažnosť zákazníka treba taktne vypočuť, bez prerušovania alebo hádky. Vašou úlohou je zohľadniť ich želania a sprostredkovať ich manažmentu, aby sa situácia v budúcnosti neopakovala.
10. Zodpovednosť. V prípade, že klient podá akúkoľvek sťažnosť, nemáte právo presúvať vinu na iné oddelenie alebo špecialistu. Dôležité je vedieť prevziať zodpovednosť a vynaložiť maximálne úsilie na úspešné vyriešenie situácie.
11. Počet zamestnancov musia byť také, aby poskytovali efektívne a nepretržité služby zákazníkom.

• Servisná zmluva: kľúčové chyby, základné pojmy, vzor

Odborný názor

Výhody používania štandardov kvality služieb

Elena Tropina,

HR šéf špecial ekonomickej zóny"Titanium Valley", expert na publikáciu "Beauty Salon Director"

1. Získavanie skúseností. Všetko, čo potrebujete pracovná činnosť vedomosti a zručnosti sa formujú do určitých pravidiel a noriem a potom ich zamestnanci s rozsiahlymi skúsenosťami prenášajú na nováčikov. Personálne zloženie v tomto prípade nerozhoduje.
2. Je potrebné pravidelne monitorovať pracovný proces, ako aj vytvárať a zavádzať systém, ktorý stimuluje motiváciu zamestnancov a venovať pozornosť ich školeniu.
3. Zamestnanci musia mať jasné prevádzkové ciele, čo zase zvyšuje lojalitu personálu k salónu, v ktorom pracujú. To zaručuje stabilnú prevádzku a manažér trávi menej času organizovaním procesu.
4. Prítomnosť určitých noriem a pravidiel pomáha manažérovi včas identifikovať a predvídať personálne chyby, ako aj vypracovať stratégiu činnosti zameranú na ich predchádzanie.
5. Rýchla adaptácia nových špecialistov do tímu a ich zapojenie do pracovného procesu, ako aj praktické zaškolenie im umožňujú vykonávať povinnosti na vysokej úrovni už od prvých dní v práci.
6. Dôvera klientov. Norma tvorí jasnú štruktúru činností, čo dáva spotrebiteľom istotu, že odborníci vykonávajú svoju prácu kompetentne a efektívne.

Inými slovami, norma má pozitívny vplyv na imidž spoločnosti a jej zamestnancov. Tento faktor zabezpečuje profesionálny rast zamestnancov, uspokojuje ich túžbu po sebarozvoji a sebarealizácii, čo celkovo prispieva k stabilite organizácie.

Zabezpečenie kvality služby: 5 krokov

Štruktúra činnosti každého podniku je založená na určitých všeobecne uznávaných princípoch. Pomerne často sa ako vzor používa model kvality služieb, napríklad päťstupňový systém, ktorý vyvinuli A. Parusman, V. Zeithaml a L. Beri. Podľa nej je úroveň služieb určená mierou naplnenia očakávaní spotrebiteľov. Autori tohto modelu vychádzali z toho, že najdôležitejším prvkom, ktorým práca s klientom začína, je predvídanie toho, čo chce počas servisného procesu dostať a do akej kritickej situácie sa môže dostať. Táto štruktúra obsahuje päť krokov, ktoré sú vzájomne prepojené s faktormi, ako sú individuálne potreby, minulé skúsenosti a komunikácia.

1. fáza podľa očakávaní klienta a reakcie manažéra. Často nastávajú situácie, keď riaditeľ nerozumie požiadavkám svojich spotrebiteľov alebo ich nesprávne interpretuje. A v dôsledku toho ich nedokážeme uspokojiť. Špecialista cestovnej kancelárie sa napríklad vopred dohodne so zástupcami hotela, aký značkový suvenír nechá klientom na izbe. Toto prekvapenie však zostáva nepovšimnuté, pretože hostí pri príchode viac zlákal hotel, ktorý po ich únavnej ceste ponúka bezplatné občerstvenie.

2. fáza Vnímanie manažéra a špecifiká služby. Niekedy sú momenty, keď manažéri dokonale rozumejú tomu, čo ich zákazníci očakávajú, ale nemajú schopnosť alebo túžbu uspokojiť tieto požiadavky. Pozoruhodným príkladom sú zvláštnosti práce technickej podpory: ich pracovný deň končí o 18:00, pričom väčšina problémov v ich profile vzniká večer, keď sa klienti vracajú domov.

3. fáza Vlastnosti kvality služieb a úroveň poskytovania služieb. Táto fáza sa priamo týka samotného procesu. V tomto prípade manažér berie do úvahy potreby svojej cieľovej skupiny. V tejto súvislosti vypracuje vhodnú prevádzkovú stratégiu zameranú na ich uspokojenie, ale personál sa týmto požiadavkám nechce podriadiť.

4. fáza Vízia úrovne služieb a externá komunikácia. Často sa stáva, že manažér pri propagácii svojej organizácie investuje materiálne prostriedky do marketingovej kampane, ale v skutočnosti nedokáže poskytnúť taký stupeň kvality služieb, aký bol klientom prisľúbený v reklame.

5. fáza Rozdiel medzi úrovňou očakávanej služby a jej vnímaním očami spotrebiteľa. Toto kritérium je určené kombináciou viacerých faktorov. Očakávaná úroveň je to, čo klient očakával, keď kontaktoval tú či onú organizáciu. A poskytovaná služba sú pocity, ktoré spotrebiteľ zažíva počas procesu služby. Keď sa jeho očakávania nenaplnia, zostáva nespokojný. Spoločnosť by teda mala pracovať na vytvorení systému služieb, ktorý by plne vyhovoval potrebám spotrebiteľov.

• Príklady podnikových štandardov a tipy na ich rozvoj

Ako sa hodnotí kvalita služieb?

1) Získajte spätnú väzbu od spotrebiteľov.

1. Použite dotazníky. Najjednoduchší a najpriamejší spôsob, ako získať spätnú väzbu od zákazníkov, je opýtať sa ich. Názor klientov môžete zistiť tak, že ich požiadate o vyplnenie dotazníka a zodpovedanie niektorých otázok. Je veľmi výhodné používať formuláre, ktoré predstavujú hotové možnosti odpovedí. Potom, pri spracovaní všetkých prijatých informácií, môžu byť údaje prevedené na kvantitatívne ukazovatele a výsledky môžu byť prezentované vo forme grafu alebo diagramu. Najvhodnejší čas na vyplnenie dotazníka je po obsluhe hosťa, napríklad po skončení večere v reštaurácii alebo pri odchode z hotela. K prihláške môžete priložiť aj dokumenty (faktúra, šek atď.). Otázky by mali byť jasne formulované a krátke, aby klientom nezaberali veľa času.

2. Po poskytnutí služby podniknite následné kroky so spotrebiteľom. Jedným z najbežnejších spôsobov, ako zlepšiť kvalitu služieb, je zostať v kontakte s klientom po tom, čo kontaktuje vašu spoločnosť, pomocou kontaktných údajov, ktoré zanechal. Robia to napríklad v mobilných komunikáciách a internetových spoločnostiach. Výhodou tohto spôsobu je, že po tom, ako začal využívať vaše služby, získate spätnú väzbu od spotrebiteľa a môžete získať jeho názor. Táto metóda je veľmi efektívna, ale má aj množstvo nevýhod, pretože hovor od špecialistu klientovi môže byť predčasný a môže sa zdať rušivý, čo povedie k vytvoreniu negatívneho dojmu o spoločnosti medzi spotrebiteľmi. Aby ste sa vyhli takýmto situáciám, odporúča sa namiesto telefonických kontaktov posielať emaily resp v sociálnych sieťach.

3. Ponúknite testovanie použiteľnosti. Týmto spôsobom môžete získať spätnú väzbu od zákazníkov, keď používajú váš produkt alebo službu. Toto testovanie prebieha nasledovne: niekoľkí účastníci dostanú jednu vzorku produktu za prítomnosti vonkajších pozorovateľov. Klienti spravidla dostávajú úlohu, ktorú je potrebné vyriešiť pomocou daného produktu. Ak experiment zlyhá, môže to znamenať, že váš produkt alebo služba má nejaké problémy s dizajnom. Táto skúsenosť poskytuje vysoko relevantné informácie, ktoré môžu pomôcť zlepšiť kvalitu vašej služby alebo produktu. Ak napríklad testujete novú platformu na písanie a všimnete si, že väčšina testerov má rovnaký problém so zmenou písma, potom je čas tento problém vyriešiť. Ak chcete znížiť náklady na takýto experiment, vykonajte ho vo svojej kancelárii pracovný čas s vlastným nahrávacím zariadením.

4. Sledujte svoju prítomnosť na sociálnych sieťach. Pozorne si prečítajte komentáre svojich používateľov a vypočujte si kritiku a komentáre týkajúce sa vašej spoločnosti. Napriek tomu, že kultúra komunikácie v tento formát, spravidla nie je vysoko rozvinutá, ale napriek tomu tu, online, môžete získať spoľahlivú spätnú väzbu od spotrebiteľov. Ak vaša organizácia ešte nemá jediný účet na populárnych sociálnych sieťach, ako sú VKontakte, Facebook, potom sa nezabudnite zaregistrovať aspoň v jednej z nich. V modernom svete je to jeden z najúčinnejších nástrojov na propagáciu produktu alebo služby a aktívne upútanie pozornosti cieľového publika.

5. Podporte proces spätnej väzby. Spotrebitelia, rovnako ako vy, majú svoje vlastné povinnosti a ich čas je veľmi cenný. Klienti preto ochotnejšie zareagujú na výzvu zúčastniť sa testovania, ak bude zaplatené. Môžete ich prilákať aj takto:

• ponúknuť účastníkom experimentu zľavu a určitý status;
• používať výherný systém;
• poskytnúť darčekový certifikát alebo nákupný kredit;
• Darujte bezplatné vzorky produktov.

6. Aplikujte analýzu údajov na svoje online podnikanie. Ak na vykonávanie určitých operácií používate internet, obráťte sa na webovú analýzu, aby ste získali informácie, ktoré vám umožnia vyvodiť záver o kvalite služieb na webovej stránke vašej spoločnosti. Venujte pozornosť dôkladnej analýze údajov o prehliadaní: ktoré stránky spotrebitelia navštevujú najčastejšie a ako dlho ich čítaním. To všetko vám pomôže vyvodiť určité závery o úrovni online služieb. Ako teda analytický nástroj funguje? Povedzme, že platíte používateľom, aby si pozreli videonávod, ako si opraviť autá sami. A pomocou tohto systému môžete sledovať návštevnosť stránky a zrazu ste zistili, že drvivá väčšina návštevníkov (90 %) si hlavne preštuduje váš cenník a len necelých 10 % si priamo vyberie akúkoľvek službu. To môže naznačovať, že vaše služby sú predražené a nie ste konkurencieschopní. Najčastejšie má v takýchto prípadoch zníženie cien pozitívny vplyv na budúcu úroveň príjmov spoločnosti. Najpopulárnejšie nástroje na webovú analýzu sú Google Analitycs (zadarmo), Open Web Analytics, Clicky (pred použitím sa musíte zaregistrovať) a ClickTale (platené).

7. Zapojte kompetentných externých dodávateľov, aby získali spätnú väzbu. Ak nemáte dostatok času na to, aby ste sami zbierali spätnú väzbu od zákazníkov, môžete tieto povinnosti delegovať na spoločnosť, ktorá poskytuje profesionálne služby zákazníkom. Pre organizácie, ktoré nie sú obmedzené prísnymi rozpočtovými obmedzeniami, dodatočná kvalifikovaná pomoc v tejto veci ušetrí veľa času a úsilia. Treba poznamenať, že samotní spotrebitelia nie vždy vnímajú priaznivo najatie externej spoločnosti na poskytovanie služieb zákazníkom. Môžu si myslieť, že vám na nich nezáleží. Preto je veľmi dôležité správne prezentovať tento systém práce, aby sa klienti necítili opustení.

8. Ukážte spotrebiteľom, že na ich recenziách záleží. Pre ktorú organizáciu by boli podľa vás klienti ochotnejší napísať kvalitnú a podrobnú recenziu o poskytovaných službách: veľká spoločnosť ktorá ignoruje potreby ľudí, alebo spoločnosť, ktorá starostlivo študuje potreby cieľového publika a počúva ich názory? Samozrejme, druhá možnosť. Z toho vyplýva, že pravidelne Spätná väzba so spotrebiteľmi a včasná reakcia na ich priania a kritiku je výborným nástrojom na zvýšenie prestíže spoločnosti a zvýšenie predaja zvýšením počtu klientov.

• Spoločenská zodpovednosť podnikania: typy, príklady, formovanie

1. Posúdiť kvalitu miesta kontaktu so spotrebiteľom. Pri zostavovaní dotazníka sa najprv musíte zamerať na charakteristiky spojení s cieľovým publikom. Starostlivo si preštudujte interakciu medzi spotrebiteľmi a vašimi zamestnancami, aby ste pochopili, ako sú zákazníci spokojní obchodná komunikácia s vašimi zástupcami. Vyplnením základných dotazníkov môžete „vyfiltrovať“ zamestnancov, ktorí nie sú schopní poskytovať kvalitné služby. Otázky by mali znieť zhruba takto:

• Kto ti slúžil?
• Ako kompetentný bol podľa vás tento zamestnanec počas pracovného procesu?
• Ako zdvorilý bol vo svojich interakciách s vami?
• Dal vám pocit spoľahlivosti a dôvery?

• Cítil klient zo strany personálu pozornosť?
• Cítil individuálny prístup?
• Aká priateľská a prívetivá sa mu zdala atmosféra zariadenia?

• Ako starostlivo špecialista vykonával svoju prácu?
• Myslíte si, že tento zamestnanec bude schopný udržať úroveň kvality služieb aj v budúcnosti?
• Využili by ste opäť služby našej spoločnosti?
• Ak nekontaktujete organizáciu prvýkrát, porovnajte svoje predchádzajúce pocity o kvalite služieb a tie, ktoré ste zažili dnes.

4. Posúďte schopnosť spoločnosti rýchlo reagovať. Zákazníci sú vždy viac lojálni k organizácii, kde personál počas servisného procesu prejavuje slušnosť, zdvorilosť, pracovitosť a ochotu uspokojiť ich požiadavky. Posúdením schopnosti reagovať určíte, či je potrebné nasadiť dodatočné zdroje na školenie zamestnancov v efektívnych stratégiách na zlepšenie zákazníckej skúsenosti. V dotazníku sa snažte zistiť nasledujúce body:

• Prejavil špecialista ochotu reagovať na požiadavku klienta?
• Ako dlho trvalo splnenie požiadavky?
• Boli ponúkané nejaké doplnkové služby?

5. Vyhodnoťte hmatateľné aspekty služieb zákazníkom. Ani tí najlepší, najsvedomitejší a najvýkonnejší zamestnanci nebudú schopní poskytovať kvalitné služby, ak nebudú mať k dispozícii funkčné vybavenie potrebné na vykonávanie týchto úloh. Nasledujúce otázky vám pomôžu identifikovať tento nedostatok vo vašej organizácii:

• Bolo zariadenie počas servisu v dobrom prevádzkovom stave?
• Existujú nejaké sťažnosti týkajúce sa vzhľadu produktu?
• Pôsobí zamestnanec ako profesionál?
• Dostali ste v procese komunikácie s odborníkom kvalifikovanú pomoc?

3) Zlepšite služby vašej spoločnosti.

1. Poskytnite svojim zamestnancom určité štandardy služieb.Špecialisti vašej organizácie musia mať jasne definované ciele a zámery v procese interakcie s klientom. Základnými princípmi práce sú spravidla priateľský a pozorný prístup, ochota splniť požiadavky zákazníka a promptná profesionálna obsluha. Každá spoločnosť má tiež v závislosti od špecifík výroby svoje vlastné individuálne požiadavky a manažér je zodpovedný za informovanie svojich špecialistov, ako aj za vypracovanie určitých pracovných predpisov.

2. Súťažte o talent zamestnancov. Jedným z najdôležitejších zdrojov spoločnosti sú členovia jej tímu. Práve vďaka činnosti kvalifikovaného a motivovaného personálu sa dosahuje vysoká kvalita služieb. Ak chcete, aby sa váš tím skladal výlučne z ideálnych zamestnancov, musíte na ich nájdení pracovať sami a prilákať ich lákavou ponukou. Najracionálnejším prístupom v tomto prípade je povzbudiť zamestnancov, aby sa posunuli v kariérnom rebríčku.

3. Poskytnite svojim zamestnancom odmeny za dobré služby. Odmeňovanie kvalitných služieb znamená ponúkanie významných bonusov za vynikajúci výkon alebo dokonca nad očakávania. Môžete tiež vyzdvihnúť ďalšie druhy odmeňovania: mimoriadne voľno, ceny, povýšenia. Vďaka dobre vytvorenému systému motivácie práce sa zamestnanci snažia spĺňať vysokú úroveň služieb, čo im prinesie ďalší príjem. Napríklad manažér predaja v predajni áut dostane po predaji tovaru percentá zo zisku. Tento model spolupráce je výhodný pre predajcu aj majiteľa firmy: špecialista sa bude snažiť zvýšiť objem predaja, a tým aj svoje zárobky.

4. Urobte zo sledovania vašej služby pravidelnú súčasť vášho podnikateľského plánu. Kvalitu svojej práce nemusíte skvalitňovať len na určitý čas. Ak je udržanie vysokej úrovne služieb prioritou aj v budúcnosti, potom by to mal byť hlavný strategický cieľ vašej spoločnosti. Svoj cieľ môžete dosiahnuť pomocou:

• pravidelné stretnutia s vedením s cieľom prediskutovať otázky zlepšovania služieb;
• pravidelné školenia personálu s cieľom zlepšiť kvalitu služieb;
• alokovať zdroje podľa potreby na vykonávanie online monitorovania aktivít spoločnosti.

5. Zákazníkom by ste mali uľahčiť sťažovanie sa a získavanie odpovedí. Ak chcete tento problém vyriešiť, môžete vytvoriť špeciálne body, ktoré budú neustále priťahovať spätnú väzbu od vašej cieľovej skupiny. Vyberte si možnosť, ktorá vám vyhovuje: uchovávajte záznamy komentárov v blízkosti pokladne alebo vytvorte špeciálne online databázy zamerané na zhromažďovanie informácií a ukladanie požiadaviek spotrebiteľov. Zároveň je veľmi dôležité organizovať systém práce tak, aby čo najrýchlejšie reagoval na spätnú väzbu od zákazníkov. Týmto spôsobom skutočne preukážete svojim spotrebiteľom, že si vážite a rešpektujete názor každého z nich a ste pripravení meniť štruktúru služieb v závislosti od ich želaní.

Odborný názor

Ako identifikovať problémy s kvalitou služieb a rýchlo ich riešiť

Jekaterina Antonová,

HR manažér, ANM Group Holding, Volgograd

Sektor služieb vyžaduje dodržiavanie všetkých noriem týmto smerom podnikania. Napríklad v našom parkovom klube platí pravidlo: zamestnanci, keď sa klienti prihlásia do domu, povedia im o doplnkových službách. Je veľmi dôležité kontrolovať, či sa toto pravidlo dodržiava alebo nie. Pre skvalitnenie služieb a zvýšenie efektivity personálu sme zaviedli systém merania indexu spokojnosti zákazníkov (NPS). Ak chcete získať podrobnú spätnú väzbu od spotrebiteľov, nestačí sa len opýtať, či by nás odporučil svojim priateľom a známym. Takto nebudeme vedieť identifikovať, kde sú nedostatky nášho systému.

Podstata myšlienky. Hodnotu indexu NPS hodnotíme podľa viacerých kritérií. Tu sú príklady otázok, ktoré na to používame:

• Ako zdvorilý bol recepčný, keď sa s vami rozprával?
• Ako rýchlo bola voda dodaná?
• Ste spokojný s kvalitou služieb v našej organizácii?
• Ako rýchlo ste boli zaregistrovaní po príchode?
• Odporučili by ste služby našej spoločnosti svojim priateľom a rodine?

Ako odpoveď pozvete hostí, aby každú otázku ohodnotili na 10-bodovej škále, kde „1“ je veľmi zlé, pomalé, už vás nikdy nebudem kontaktovať a neodporúčam a „10“ je veľmi kvalitná služba, rýchla reakcia na požiadavku klienta, nutnosť odporučím priateľom a rodine. Objasňujeme tiež, ako často ten či onen spotrebiteľ navštevuje našu prevádzkareň:

• v prípade, že návštevník je u nás prvýkrát, klasifikujeme ho ako kritika (skóre od 1 do 6);
• keď nás hosť navštívi 1-3 krát do roka, je neutrálny (zodpovedá 7 a 8 bodom);
• ak klient využíva služby klubu viac ako štyrikrát do roka, potom je propagátorom značky (skóre od 9 do 10).

Rovnakým systémom vyhodnocujeme odpovede na otázku: „Využite služby našej spoločnosti znova?“ Tí, ktorí odpovedali „nie“, patria do kategórie kritikov, „skôr áno“ – neutralita, „áno“ – propagátori. Takto prevádzame všetky reakcie zákazníkov do bodového systému.

Každý mesiac počítame index NPS a týždenne zbierame recenzie spotrebiteľov. Táto zodpovednosť je zverená HR manažérovi: z celej databázy klientov, ktorí sa počas týždňa uchádzali o služby našej organizácie, vyberie 40 ľudí a uskutoční telefonický prieskum, či chcú zhodnotiť kvalitu našej práce. Správa musí uvádzať skóre pre každú otázku a zhrnúť celkový index NPS. Zaznamenávajú sa aj individuálne želania spotrebiteľov (napríklad „v dome je horúco“, „v kúpeľni nebol uterák“, „hlučná spoločnosť v susednom dome“), potom sa všetky informácie posielajú vedúcim oddelení a generálnemu riaditeľovi, a je tiež verejne prístupný všetkým zamestnancom spoločnosti.

Platy zamestnancov nezávisia od hodnoty indexu, no napriek tomu nikto nechce byť medzi zaostalými. Členovia tímu si uvedomujú, že manažér prikladá tomuto ukazovateľu produktivity práce veľký význam. Tieto informácie sú nevyhnutne zahrnuté v správe o pokroku každého oddelenia a potom sa o nich diskutuje v predstavenstve.

Jedinou nevýhodou systému je nedostatok kontaktných údajov na klientov reštaurácie. Z tejto situácie však existuje východisko. Robíme prieskum medzi návštevníkmi, ktorí si rezervujú stôl vopred, a podľa zavedený poriadok nechajú svoje telefónne čísla. Rok po zavedení tohto systému sme teda začali hodnotiť našu reštauráciu.

Výsledok. Po zavedení indexu spokojnosti NPS sa naši zamestnanci začali snažiť vo väčšej miere plniť stanovené štandardy kvality služieb. Napríklad, ak sa obrátite na počiatočné obdobie fungovania systému vidíme, že len 23 % opýtaných spotrebiteľov uviedlo, že boli informovaní o spustení novej akcie a o rok neskôr to bolo už 65 %. Ďalším veľmi dôležitým bodom je, že okamžite vidíme, v ktorej pracovnej oblasti máme problémy, môžeme rýchlo reagovať a rýchlo napraviť situáciu. Napríklad v lete bol vrchol aktivity indexu v júli a už v auguste došlo k poklesu. Po dôkladnom preštudovaní správy sme podnikli príslušné kroky a v septembri sa skóre NPS opäť zvýšilo.

Analýza kvality služieb pomocou mystery shoppera

Tento nástroj je veľmi efektívny a aktívne si získava na popularite. Kvalitu služieb posudzuje špecialista, ktorý predstupuje pred zamestnancov konkrétnej organizácie pod zámienkou klienta. Mystery shopperi najskôr prejdú špeciálnym školením, potom navštívia banku, realitnú kanceláriu, kaviareň alebo akúkoľvek inú organizáciu. Obracajú sa na zamestnancov s prosbou o pomoc, oceňujú zdvorilý a pozorný prístup, kompetenciu a túžbu uspokojiť požiadavku klienta. Všímajú si aj používanie predajných techník, dodržiavanie výkonnostných štandardov, napríklad či predajca informuje o príchode nového produktu a začatí akcie. Pozornosť venuje aj mystery shopper vzhľad zamestnanca, upratanosť priestorov, hudobné podklady na predajnej ploche a pod. V prípade potreby sa využíva skrytý zvukový alebo obrazový záznam.

Všetky zozbierané informácie sa zaznamenávajú do hodnotiaceho formulára, ktorý pozostáva z niekoľkých blokov. Štandardné hodnotenie kvality služby vo formáte tohto systému zahŕňa zaznamenávanie plnenia požiadavky na službu, subjektívnu analýzu založenú na množstve kritérií (zvyčajne sa používa škála spokojnosti), ako aj dodatočné komentáre mystery shoppera o ich dojmy po návšteve organizácie.

Dá sa teda povedať, že tento program poskytuje optimálny a najobjektívnejší prehľad o slabých aj silné stránky služby.

• Zlepšujeme „studený“ predaj, odstraňujeme chyby

Odborný názor

Mystery shopping je spôsob, ako sa zlepšiť

Alexey Marey,

vedúci oddelenia Maloobchodné tržby a zákaznícky servis, viceprezident Alfa Bank, Moskva

Používame služby mystery shopping ako spôsob, ako identifikovať nedostatky a ďalej zlepšovať. Po takýchto návštevách a dodatočných školeniach našich zamestnancov sa tok klientov výrazne zvyšuje a počet sťažností sa naopak znižuje. Snažíme sa analyzovať, ako sú splnené požiadavky na výkon zamestnancov. Naša spoločnosť nevykonáva čiastkové kontroly, je pre nás dôležité komplexné hodnotenie kvality služieb.

Postupné zlepšovanie kvality služieb prostredníctvom programu Mystery Shopping

Etapa 1. Definovanie cieľov programu. Najdôležitejším krokom pri vývoji každého systému je stanovenie jasných cieľov. Stanovte si, čo presne by ste chceli otestovať a ako získané informácie využijete. Môžete napríklad hodnotiť techniky predaja, ktoré personál praktizuje, či plnenie špecifických požiadaviek a rýchlosť obsluhy zákazníkov v reštaurácii čašníkom. Môžete tiež sledovať dynamiku kvality služieb vo vašej organizácii v porovnaní s konkurenčnými spoločnosťami a oveľa viac.

Etapa 2. Vývoj hodnotiacich kritérií. Tieto faktory musia byť priamo v súlade s cieľmi programu. Hodnotiace kritériá by sa mali vytvárať aj na základe noriem a noriem služieb prijatých organizáciou.

Fáza 3. Odber vzoriek. V tejto fáze sa určuje počet ľudí, ktorí sa zúčastňujú hodnotenia. Potrebný počet pozorovaní sa vypočíta tak, aby bolo možné získať spoľahlivé údaje. Tento bod je obzvlášť dôležitý, pretože skreslené výsledky povedú k nesprávnym záverom týkajúcim sa záverov mystery shoppera a rozdielov v úrovni kvality služieb konkurenčných spoločností. Nadmerný počet zapojených ľudí však jednoducho povedie k neoprávneným nákladom na implementáciu tohto programu.

Etapa 4. Výber kupujúcich.Ďalším dôležitým aspektom je, že je potrebné vziať do úvahy množstvo charakteristík (napríklad demografické, behaviorálne a psychologické) skutočných spotrebiteľov. Ako ukazuje prax väčšiny manažérov, najviac efektívna metóda nábor mystery shopperov je internet.

Fáza 5. Školenie zákazníkov. Pred účasťou v programe absolvuje každý zamestnanec špeciálne školenie a je testovaný v súvislosti s týmto projektom. Existujú všeobecné a špecifické školenia. Prvý je zameraný na zlepšenie kvalifikácie kupujúceho a nezávisí od práce, ktorá sa má vykonať v budúcnosti, a špecifická sa vykonáva vždy, keď sa začína nový projekt.

Fáza 6. Postupy hodnotenia. Pred/počas/po návšteve konkrétnej organizácie kupujúci koná v súlade s dokumentovanými predpismi, ktoré pozostávajú z:

• scenár správania (uvedený tu podrobné pokyny: ako sa správať, na čo si dať pozor, aké otázky klásť, ako dlho zostať v spoločnosti atď.);
• legendy, ktoré písomne ​​stanovujú ciele a ciele návštevy, požiadavku a situáciu klienta a ďalšie body, ktoré dodávajú správaniu kupujúceho dôveryhodnosť;
• mapu trasy.

Etapa 7. Kontrola kvality. Mystery shopper musí zaznamenať mená predajcov, ktorí mu poskytli služby, a poskytnúť potvrdenie, ak dôjde k nákupu. Pre dosiahnutie skutočne kvalitnej implementácie programu je potrebné kontaktovať priamo kvalifikovaného poskytovateľa tejto služby.

Etapa 8. Informačná analýza.Úplný zoznam a typológia prijatých údajov podlieha spracovaniu. Plán je vytvorený vopred. Technika analýzy je vo všeobecnosti ľahko použiteľná. Dôležitá je aj rýchlosť spracovania a kvalita prijatých informácií, ktoré musia byť relevantné a čerstvé.

Etapa 9. Použitie informácií. Keď máte vo svojich rukách systematizované údaje, musíte ich použiť na určený účel vo vašej spoločnosti. Je dôležité vopred naplánovať, aké rozhodnutia sa prijmú v závislosti od konkrétneho výsledku analýzy. Napríklad určiť, na akom základe sa budú rozdeľovať prémie medzi zamestnancov. Rozhodnite sa tiež, kto bude príjemcom týchto informácií: marketingové a reklamné oddelenie spravidla skúma údaje o všeobecných trendoch služieb, HR manažér skúma indexy služieb a manažér skúma nedostatky zistené počas analýzy pre každý sektor.

Etapa 10. Monitorovanie zmien. Hlavnou podmienkou úspechu programu mystery shopping je pravidelné opakovanie 1. až 9. fázy. Spravidla by sa malo realizovať raz za mesiac alebo štvrťročne.

Riadenie kvality služieb: 5 bežných chýb

1. Kvalitu služieb zákazníkom nie je možné vždy zlepšiť školením. Mnoho spoločností vynakladá obrovské množstvo peňazí na vedenie majstrovských kurzov, ktoré následne neodôvodňujú investíciu. Prečo sa to deje? Takéto školenia sú spravidla zamerané na jasné sformulovanie a definovanie modelu kvality služieb s jeho ďalšou aplikáciou v praxi. V dôsledku toho majú klienti po takejto službe pochybnosti o úprimnosti zamestnancov, ktorí sa správajú ako roboti podľa prísneho algoritmu. Model kvality služieb by sa v žiadnom prípade nemal vnucovať, musí byť vytvorený spoločným úsilím zamestnancov. Každý člen tímu má právo predkladať vlastné návrhy, z ktorých najlepšie sa potom presadzujú v praxi. Pozitívne reakcie zákazníkov tak ocenia najmä zamestnanci, keďže mali priamy vplyv na skvalitnenie služieb. Vidíme tiež, že tento prístup k riešeniu problému má kolektívny charakter, čo má následne priaznivý vplyv na celkovú motiváciu všetkých zamestnancov organizácie.

2. Nízka úroveň služieb nastáva v dôsledku demotivácie zamestnancov. Takmer vždy manažéri uvažujú nesprávnym smerom, keď sa snažia zvýšiť motiváciu zamestnancov, pretože v skutočnosti sa snažia len zvýšiť príjem spoločnosti a svoj vlastný blahobyt. Naproti tomu organizácie, ktorých hlavným cieľom je spokojnosť zákazníkov, sa zaoberajú predovšetkým záujmami svojich spotrebiteľov. A tento rozdiel nepochybne cítia. Nedostatok motivácie zamestnancov zvyčajne spočíva v autoritárskom obmedzovaní slobody v procese obsluhy zákazníkov. Dôvodom tohto prísneho rámca sú požiadavky, keď organizácia pracuje len v prospech svojich vlastných záujmov. Kým firmy zamerané na uspokojovanie potrieb zákazníkov majú úplne inú firemnú kultúru, v ktorej prakticky neexistujú žiadne obmedzenia v napĺňaní prianí zákazníkov. Okrem toho organizácia v tomto prípade rozvíja model kvalitného zákazníckeho servisu pre celý tím.

3. Používajú názory zákazníkov iba na identifikáciu problémov.Účelom prieskumov je zvyčajne identifikovať nedostatky spoločnosti. Týmto spôsobom sa pátra po tých, ktorí sú vinní. Organizácia, ktorá sa snaží zlepšovať kvalitu služieb, funguje v úplne inom systéme. Tieto spoločnosti sa naopak prostredníctvom prieskumov a dotazníkov snažia zistiť, v ktorom aspekte uspeli lepšie ako ich konkurenti. Manažéri hľadajú najvýznamnejšie úspechy svojich zamestnancov a odmeňujú svojich hrdinov – zamestnancov, ktorým sa podarilo dosiahnuť skutočne vysokú úroveň služieb. Zamestnanci tejto organizácie sa po prieskume klientov neobávajú trestov, ktoré zvyčajne nasledujú po analýze výsledkov údajov. Namiesto toho sa zamestnanci cítia ako zohratý tím víťazov a celý tím sa raduje z každého úspechu ktoréhokoľvek špecialistu.

4. Odmeňujú zamestnanca, ktorý krízovú situáciu vyriešil. Nasledujúci obrázok je celkom bežný: v procese obsluhy klienta vznikajú určité ťažkosti a zodpovedný špecialista podniká aktívne kroky na odstránenie problému. Potom spotrebiteľ zanechá vďačnú recenziu manažérovi, ktorý ho naopak povzbudí tohto zamestnanca. Tento trend je zásadne nesprávny, ak je riešenie krízovej situácie jediným možným spôsobom získania prémie. To znamená, že problémy s obsluhou zamestnanci takmer vítajú, pretože len tak môžu získať dodatočné odmeny. Riešenie krízovej situácie je teda vnímané ako šanca dokázať sa manažérovi a nikto nemá záujem odstrániť koreň problému. Spoločnosti, ktoré majú vyvinutý efektívny systém kvality služieb, pozitívne reagujú na návrhy na optimalizáciu procesov.

5. Cenová konkurencia ničí štandardy. Tento problém je najčastejšou a najnákladnejšou chybou zo všetkých, kde sa náklady stávajú rozhodujúcim faktorom. Konkurencia je primeraná na úrovni hodnoty, ktorá je určená stupňom spokojnosti zákazníka po službe. Vaša spoločnosť by mala vyniknúť svojou ústretovosťou, priateľským prístupom a personalizovaným prístupom k potrebám zákazníkov. Pri takýchto kvalitách si môžete dovoliť mierne zvýšiť cenu služieb.

Informácie o odborníkoch

Elena Tropina, HR manažér špeciálneho ekonomického oddelenia „Titanium Valley“, expert časopisu „Beauty Salon Director“, školiteľ HR kurzov na Inštitúte preškolenia personálu UrFU. Má asi 15-ročné skúsenosti v personálnom manažmente a 7 rokov pôsobí ako kouč. Hlavné oblasti činnosti: štúdium a implementácia špeciálnych technológií pre vzdelávanie personálu; komplexné odborné hodnotenie špecialistov pri prijatí a počas zamestnania; audit efektívnosti.

Alexey Marey, Manažér predaja a služieb zákazníkom, viceprezident spoločnosti "Alfa Bank", založená v roku 1990. Táto organizácia vykonáva základné bankové operácie v oblasti finančných služieb. Dôveruje jej asi 1,5 milióna obyvateľov Ruska (jednotlivci) a viac ako štyridsaťtisíc firemných klientov. Má 121 pobočiek po celej krajine a v zahraničí, dokonca aj vo Veľkej Británii a Amerike.

Jekaterina Antonová, vedúci HR oddelenia ANM Group Holding. Oblasť činnosti: dodávka alkoholických nápojov, prenájom komerčných nehnuteľností, reštaurácia obchod, nákupné a zábavné centrum, sanatórium, obchodné centrum. Hlavné značky zastúpené pitnou vodou "Dona", parkový klub Dubrovský, reštaurácia "Bamberg", bufet "Uptown", nákupné centrum"Planétové leto"