Ako rýchlo naplánovať rozvoj štíhleho startupu. Obchodný model "Plátno": kto ho potrebuje a ako ho postaviť

A v tomto článku si povieme o hlavných črtách lean startupu a ukážeme si, ako využiť business model canvas a lean canvas na plánovanie rozvoja startupu.

Čo je štíhle

Ide o koncept rozvoja startupov, ktorý je založený na troch princípoch:

1. Namiesto toho, aby podnikatelia venovali mesiace plánovania a hĺbkovému prieskumu trhu napísaniu dôkladného podnikateľského plánu formulovať hypotézu, a potom ho vyhodnotiť z hľadiska plátna obchodného modelu alebo lean canvas – diagramu, ktorý ukazuje, ako startup vytvorí hodnotu.
2. Aplikácia zákaznícky orientovaného prístupu (zákaznícky rozvoj) zahŕňa živú komunikáciu s potenciálnymi užívateľmi s cieľom identifikovať ich potreby a získať spätnú väzbu na hypotézu realizovanú vo forme MVP. Na základe výsledkov spätnej väzby sa vykonajú zmeny MVP a spustí sa nový cyklus, prípadne sa rozhodne o potrebe urobiť reverz (pivot) niektorého z možných typov. Viac si o nich môžete prečítať v.
3. Podľa flexibilnej metodiky vývoja- predpokladá sa, že na konci každej iterácie tím dostane hotový produkt, ktorý je následne testovaný v súlade s prístupom orientovaným na zákazníka a odoslaný na revíziu.

Každý štíhly startup funguje podľa nasledujúcej schémy:

V Lean metodológii je tradičný viacstranový biznis plán nahradený business model canvas alebo lean canvasom. Čo to je?

Plátno obchodného modelu

Navrhol to Alex Ostverwald v knihe „Building Business Models. Príručka pre stratéga a inovátora.“ Pozostáva z deviatich konštrukčných blokov:

1. Zákaznícke segmenty- skupiny klientov, na ktoré sa vzťahuje obchodný model.
2. Hodnotové návrhy- výhody, ktoré ponúkate používateľom. Napríklad v prípade Instacart to bude príležitosť získať jedlo, ktoré potrebujete, bez toho, aby ste opustili svoj domov.
3. Distribučných kanálov- kanály, prostredníctvom ktorých sa výrobky predávajú. V prípade aplikácií to budú Apple Store a Google Play.
4. Vzťahy so zákazníkmi- inštalované a udržiavané všetkými zamestnancami, ktorí komunikujú so zákazníkmi.
5. Zdroje príjmov- odkiaľ pochádza zisk, z jednorazových nákupov alebo predplatného.
6. Kľúčové zdroje, na ktorých si startup zakladá: materiálny, intelektuálny, ľudský, finančný.
7. Kľúčové aktivity vykonáva startup.
8. Kľúčoví partneri, ktorí vám pomáhajú vykonávať vaše činnosti: dodávajú zdroje alebo poskytujú poradenské či sprostredkovateľské služby.
9. Štruktúra nakládov sú náklady spojené s prevádzkou modelu. Závisia od kľúčovej činnosti, zdrojov a kľúčových partnerov.

Tu je možnosť vyplniť plátno obchodného modelu od Alexa Ostverwalda pre iPod/iTunes:

Podľa plátna obchodného modelu bola hodnotovou ponukou možnosť lacno kúpiť iba skladby, ktoré potrebujete, a vziať si hudbu so sebou. Služba bola zároveň zameraná na masový trh a vysoká úroveň príjmov bola dosiahnutá vďaka veľkým objemom predaja a predajom prehrávačov iPod.

Ak chcete vytvoriť plátno obchodného modelu online, použite šablónu pre Google Draw.

Štíhle plátno

Lean canvas sa dobre hodí na zaznamenávanie odpovedí na otázky, ktoré sú pre startup dôležité:

1. Ktorý?
2. Ako môžete stručne sformulovať navrhované riešenie?
3. V čom je jedinečný? Aká výhoda umožní startupu nechať potenciálnych konkurentov ďaleko za sebou?
4. Kto je cieľovou skupinou startupu?
5. Ako sa bude merať výkonnosť startupu?
6. Akými kanálmi sa bude propagácia realizovať?
7. Aké náklady zahŕňa prevádzka startupu?
8. Ako bude startup zarábať peniaze?

Okrem toho môžu byť vo fáze plánovania štíhleho startupu použité aj iné. Čo radšej používate? Podeľte sa s nami v komentároch!

Ak vypĺňate Lean Canvas sami, môžete to urobiť elektronicky.
Napríklad Ash Maurya to ponúka na https://leanstack.com/ za 18 dolárov mesačne.
Alebo na realtimeboarde (existujú bezplatné plány).
Existujú dokonca aplikácie pre telefón: pre Android a pre iPhone. Podľa mňa je zvrátenosť vypĺňať takúto schému v telefóne.

Vyzerá to takto:

Ako zistíte, či ste plátno vyplnili dobre alebo zle?

Tu je niekoľko kritérií na hodnotenie vašej dokončovacej práce:
- všetky bloky sú vyplnené
- vnútorná konzistencia. To znamená, že ak napríklad v bloku Kanály uvediete drahé propagačné kanály, mali by sa prejaviť v bloku Náklady.
- špecifické a jasné formulácie
— žiadne skreslenia podľa vesmírneho modelu (SPACE je skratka slov Dodávateľ, Produkt, Priemerný účet, Zákazníci a Hodnotenie)
Ak to chcete urobiť, musíte odpovedať na päť otázok, označiť ich na kruhoch a zistiť, či je kruh párny. Toto sú otázky:
Aký zložitý je váš produkt? 1. jednoduchý 2. nie jednoduchý 3. zložitý
Kto ste ako dodávateľ? Ako ste hodnotený? 1. tableta 2. lekár 3. chirurg
Aký je váš príjem na platiaceho zákazníka? 1. malý 2. stredný 3. veľký
S akým typom klientov pracujete? 1. hromadný 2. skupinový 3. individuálny
Ako rýchlo sa vaši zákazníci rozhodujú o nákupe? 1. okamžite 2. opatrne 3. usilovne

Je užitočné ukázať svoj biznis model niekoľkým znalým ľuďom, ktorí vedia úprimne poukázať na problémy s biznis modelom.

Áno, a ešte jeden veľmi dôležitý bod. Lean Canvas je flexibilný nástroj, dá sa mnohokrát prepísať a znova vyplniť - akonáhle sa dozviete alebo pochopíte niečo nové o trhu, svojich používateľoch, produkte... môžete prepísať svoj obchodný model alebo urobiť zmeny.
Počul som, že na niektorých startupových školách to robia až 150-krát za mesiac a pol.

Lean Canvas je diagram, ktorý zobrazuje obchodný alebo štartovací model na 1 liste papiera.

Ash Maurya opísal tento rámec vo svojej knihe Running Lean.

Lean Canvas je nevyhnutný, keď existuje nápad na produkt, ale nerozumie sa jeho modelu a plánu vstupu na trh.

Toto však nie je len spôsob, ako štruktúrovať nápady a koncepty pre seba alebo ich prezentovať iným (kolegom, investorom, dodávateľom atď.).

Účelom Lean Canvas je definovať hypotézy a požiadavky na vývoj a spustenie MVP (minimum životaschopného produktu).

Ako vyplniť Lean Canvas

Stiahnite si šablónu na tlač z leanstack.com, aj keď pracovný hárok Lean Canvas je možné vyplniť aj v jednoduchý Google Listy.

1. Problém (a existujúce alternatívy riešenia)

Popisujeme 1-3 hlavné problémy, ktoré pomocou produktu riešime. Usporiadame ich podľa dôležitosti.

Problém je, kde produkt začína.

Konkurenti a alternatívy:

Uvádzame spôsoby, akými ľudia teraz riešia problémy. Zapisujeme priamych a nepriamych konkurentov na trhu, ktorí už ponúkajú riešenie.

Ak neexistujú žiadne alternatívne riešenia, pravdepodobne sme problémy zveličili, alebo neexistujú žiadne, inak by už boli vyriešené.

2. Segmenty zákazníkov (a prví zákazníci)

Najprv popíšeme všetky segmenty cieľové publikum. Čím presnejšie a už sú segmenty definované, tým lepšie: cielime podľa pohlavia, veku, geografie, zamestnania atď. – čokoľvek naznačuje potrebu riešiť problémy, ktoré náš produkt vyrieši.

Vyberáme 1 spotrebiteľský segment, ktorý sa stane „prvými zákazníkmi“. Sú to ľudia, ktorí podľa našich výpočtov budú relevantní pre produkt, dajú spätnú väzbu a prinesú prvé peniaze. Vypracujeme pre nich MVP.

Ak sa pokúsite vydať produkt, ktorý „potrebujú všetci“, pravdepodobne nakoniec vytvoríte produkt, ktorý nikto nepotrebuje.

Ďalšie kroky na rozvoj projektu a oslovenie ďalších segmentov publika plánujeme až po spustení MVP a získaní prvého spätná väzba.

Upozorňujeme, že zákazníci, ktorí za produkt platia, nemusia byť rovnakí ako používatelia, ktorí ho používajú. Napríklad pre Yandex alebo Google: spotrebiteľ je inzerent, používateľ je ten, kto hľadá. V tomto prípade rozdeľujeme problémy aj segmenty do 2 kategórií: zákazníci a používatelia.

3. Jedinečný obchodná ponuka(UVP)

Opíšte hlavný rozdiel vášho produktu jednou vetou:

1. Aký je váš produkt?
2. Kto sú vaši klienti?
3. Prečo potrebujú váš produkt? (Prečo by mal klient chcieť investovať svoje peniaze alebo čas do vás?)

Samozrejme, UVP (Unique Value Proposition) odpovedá na hlavný problém klienta, ktorý dávame na prvé miesto v bloku „Problém“ nášho Lean Canvas.

Ak ste nedokázali sformulovať svoje vlastné hneď špeciálna ponuka, pokračujte vyplnením ďalšieho bloku roztokmi („Riešenie“) a potom sa vráťte k formulácii UVP. Ak z toho ani teraz nič nie je, zrejme sa snažíte prijať tú nesmiernosť alebo sa koncipovaný produkt nelíši od existujúcich alternatív.

Ako sa sústrediť na výsledok a odpovedať na otázku „prečo klient potrebuje váš produkt? - príklad služby písania životopisov:

„Šablóny životopisov profesionálnych dizajnérov“ sú len vlastnosťou produktu. „Atraktívny životopis, ktorý sa odlišuje od ostatných“ je len medzivýsledok. „Práca snov“ je konečný výsledok, ktorý zaraďujeme do UVP.“
Ash Maurya "Running Lean"

Tu je ďalší vzorec UVP:

„Konečný výsledok + čas na jeho prijatie + protiargument k námietke. Príklad: „Máte teplú čerstvú pizzu za 30 minút, ak nemáme čas, dostaneme ju zadarmo.“
Dane Maxwell

Koncept vysokej úrovne:

Toto je voliteľná, ale užitočná možnosť - koncentrovaná predajná správa. Toto si o vás klient zapamätá (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Riešenia

Opisujeme riešenia pre každý z identifikovaných problémov. Riešenia môžu mať na trhu analógy, ale musíme ich prekonať z hľadiska pohodlia alebo technického riešenia, pokročilej funkčnosti alebo rýchlosti atď.

5. Akvizičné a predajné kanály používateľov

Ako sa cieľový spotrebiteľský segment (prví zákazníci) dozvie o produkte a odkiaľ prídu?

Uvádzame zoznam príťažlivých kanálov:

• Inbound – spotrebitelia si nás nájdu sami: webináre, SMM, SEO atď.
• Outbound – nájdeme spotrebiteľov: kontextová reklama, hovory, mailingy atď.

Nemá zmysel míňať prostriedky na odchádzajúce kanály, kým neotestujeme hypotézy obchodného modelu. O tom vám poviem viac o niečo neskôr.

6. Zdroj príjmu

Vyberáme si model speňaženia: predplatné, reklama, transakcia, freemium, bezplatná skúšobná verzia atď. Poďme zistiť, z čoho bude pozostávať cena produktu a zisk.

Uistite sa, že cena produktu koreluje s platobnou schopnosťou našich segmentov cieľového publika, najmä skorých zákazníkov. Je používateľ ochotný za produkt v zásade zaplatiť?

Študujeme aj cenovú politiku a modely monetizácie konkurentov – to je zdroj na získanie konkrétnych čísel.

7. Štruktúra nákladov

Evidujeme jednorazové a pravidelné výdavky: prenájom serverov a zariadení, platy zamestnancov, platby dodávateľom, výdavky na reklamu atď.

8. Kľúčové metriky (KPI)

Metriky sa vyberajú na základe špecifík obchodného a monetizačného modelu.

Sledujú sa napríklad: stiahnutia (stiahnutia), inštalácie (inštalácie), návštevy (návštevy), registrácie (registrácie používateľov), RR (miera udržania – percento používateľov, ktorí sa vrátili na stránku alebo spustili aplikáciu v rámci n -obdobie), CAC (akvizičné náklady zákazníka - cena prilákania jedného užívateľa), LTV (životná hodnota - priemerný príjem od jedného plateného užívateľa za jeho životný cyklus), Rezervácie (objednávky), Výnosy (zisk) atď.

Hlavnou úlohou je zahrnúť do KPI také metriky, ktoré pomôžu:

1. nájsť bod návratnosti projektu;
2. sledovať, ako zmeny, ktoré vykonáme v produkte, ovplyvňujú výsledok (napríklad ste implementovali systém odporúčaní a my máme metriku, ktorá zaznamenáva výsledok – zvýšenie priemernej kontroly).

KPI produktu zvyčajne zahŕňajú metriky na sledovanie konverzný lievik od akvizície používateľov po konverziu a zisk. Na to je ideálny lievik AARRR Dave McClure.

Viac o metrikách rámca AARRR napíšem samostatne.

Na základe blokov Lean Canvas č. 6, 7 a 8 teda porovnávame príjmy a výdavky a plánujeme potrebné ukazovatele KPI, napríklad koľko platených používateľov je potrebných pri aktuálnej cene produktu, aby bol projekt považovaný za ziskový.

9. Nespravodlivá výhoda (skrytá)

Niečo, čo sa nedá ľahko zopakovať: unikátna technológia (najlepšie s patentom), cenné informácie, vzácni špecialisti, odbornosť v úzkom odbore, identity zakladateľov či účastníkov projektu, prístup k užívateľskej základni atď.

Príklad vyplnenia:

Lean Canvas a testovanie hypotéz

Pred spustením startupu alebo nového firemného produktu vykonajte zákaznícky rozvoj – otestujte nápad na potenciálnych klientoch.

Hlavná vec je, že potvrdíme alebo vyvrátime:

1. vybraný spotrebiteľský segment má skutočne problém a náš produkt ho rieši;
2. naše riešenie je produkt, za ktorý je klient ochotný zaplatiť.

Základom testovania je vedenie rozhovorov s možnými klientmi a early adopters. Zároveň nie je vždy potrebné vyvinúť čo i len MVP produktu, aby sa eliminovali hlavné riziká obchodného modelu.

Riziká sú rozdelené do 3 kategórií:

Riziko spotrebiteľa

Chyba pri definovaní segmentov zákazníkov a skorých zákazníkov. Alebo chyba pri výbere komunikačných kanálov so spotrebiteľmi.

Na testovanie hypotéz o tom, kto sú naši klienti a ako ich kontaktovať, stačí vytvoriť prezentáciu, video alebo prototyp dizajnu produktu a uskutočniť pohovor.

Riziko produktu

Vyrábame správny produkt? Vybrali sme si skutočné problémy a našli skvelé riešenia.

Najvyššia cena za chybu pri vytváraní obchodného modelu je v spôsobovaní problémov. Ak by sme napríklad prehnali ich dôležitosť pre spotrebiteľa, tak všetky ostatné časti Lean Canvas už nebudú dôležité.

Na otestovanie produktu budete musieť vyvinúť verziu MVP a uskutočniť pohovor.

Trhové riziko

Bude náš biznis fungovať? Možno nie je na trhu priestor alebo sa nepodarí získať klientov od konkurencie, alebo sa stala chyba pri plánovaní príjmov a výdavkov.

Na otestovanie tejto časti obchodného modelu budete musieť spustiť produkt MVP v produkčnom režime.

Lean Canvas je v podstate zjednodušená verzia Business Model Canvas (autor Alexander Osterwalder).

Modely sú dosť podobné, ale Business Model Canvas obsahuje popis kľúčových partnerov, predajných kanálov, použitých zdrojov – niečo, čo startup alebo nový produkt ešte nemá.

Rozdiel medzi nimi je v tom, že Business Model Canvas popisuje už zavedené obchodné modely na ich analýzu a hľadanie bodov rastu, zatiaľ čo Lean Canvas je vhodný na uvádzanie nových produktov a startupov.

Záujem o obchodné modely firiem v zahraničí za posledné desaťročie a pol exponenciálne vzrástol. Dokazujú to výsledky jednej zo štúdií A. Osterwaldera (2005), ktorá analyzovala počet publikácií o obchodných modeloch v obchodných a vedeckých časopisoch (pozri obr. 1).

Väčšinu definícií pojmu „obchodný model“ poskytnutých odborníkmi možno rozdeliť do dvoch kategórií:
1) orientovaný na hodnotu/zákazníka (prístup zameraný na vonkajšie prostredie organizácie);
2) orientovaný na proces/rolu (interný organizačný prístup).

Uvediem niekoľko príkladov (1-3) definícií obchodných modelov, ktoré patria do prvej kategórie.

Príklad 1. Obchodný model je spôsob, akým si spoločnosť vyberá spotrebiteľa, formuluje a diferencuje svoje ponuky, alokuje zdroje, určuje, ktoré úlohy môže vykonávať sama a pre ktoré bude musieť prilákať externých špecialistov, vstupuje na trh, vytvára hodnotu pre spotrebiteľa a má z toho zisk. Spoločnosti môžu ponúkať produkty, služby alebo technológie, ale ponuka je založená na komplexnom systéme činností a vzťahov, ktoré predstavujú obchodný model spoločnosti. (A. Slywotzky, 1996)

Príklad 2: Obchodný model je obrazom toho, ako organizácia zarába (alebo má v úmysle zarobiť) peniaze.
Obchodný model popisuje hodnotu, ktorú organizácia ponúka rôznym zákazníkom, odráža schopnosti organizácie, partnerov potrebných na vytváranie, propagáciu a poskytovanie tejto hodnoty zákazníkom a kapitálové vzťahy potrebné na vytváranie udržateľných tokov príjmov. (A. Osterwalder, 2005).

Príklad 3 Obchodný model spoločnosti je spôsob, akým spoločnosť vytvára hodnotu a dosahuje zisk. (H. Chesbrough, 2006).
Príklad odzrkadľujúci druhý prístup k definovaniu obchodného modelu, viac zameraný na interné procesy/role, je uvedený nižšie (Príklad 4).

Príklad 4. Obchodný model je popis podniku ako komplexného systému s danou presnosťou. V rámci obchodného modelu sa zobrazujú všetky objekty (subjekty), procesy, pravidlá vykonávania operácií, existujúca stratégia rozvoja, ako aj kritériá hodnotenia efektívnosti systému. Formu prezentácie obchodného modelu a úroveň jeho detailnosti určujú ciele modelovania a prijaté hľadisko.
Pri definovaní obchodného modelu môže byť súbor funkcií, ktoré určujú obsah tohto pojmu, dosť široký. Kľúčovými prvkami obchodného modelu každej spoločnosti, ktoré určujú jej obsah, sú zároveň podľa názoru autora tohto článku: hodnota pre externých zákazníkov, ktorú spoločnosť ponúka na základe svojich produktov a služieb; systém vytvárania tejto hodnoty vrátane dodávateľov a cieľových zákazníkov, ako aj hodnotových reťazcov; aktíva, ktoré spoločnosť používa na vytváranie hodnoty; finančný model podniku, ktorý určuje tak jeho nákladovú štruktúru, ako aj spôsoby tvorby zisku.

Ďalší významný aspekt definovania obchodného modelu súvisí so skutočnosťou, že obchodný model sa často zamieňa so stratégiou, nahrádza jeden koncept druhým alebo zahŕňa stratégiu ako jednu zo zložiek obchodného modelu. Tento zmätok je spôsobený tým, že obchodný model úzko súvisí so stratégiou, ale nie je totožný so stratégiou. Vzťah medzi obchodným modelom a stratégiou možno ilustrovať pomocou „hodnotovej rovnice“, ktorú navrhol M. Levy: V=MS, kde V = hodnota, M = model a S = stratégia. Táto rovnica naznačuje, že spoločnosť musí identifikovať najlepšie obchodné modely na implementáciu svojej stratégie a na základe nich nasadiť a implementovať svoju stratégiu s cieľom vytvoriť hodnotu pre zákazníkov a ďalšie zainteresované strany.

Evolúcia obchodných modelov.

Možno si predstaviť vývoj obchodných modelov v priebehu dvadsiateho storočia nasledujúcim spôsobom:

1. Najstarší obchodný model, ktorý stále zostáva jedným zo základných, je model „obchodníka“: otvorenie predajne, kde sú potenciálni zákazníci;

2. Ďalším veľmi populárnym obchodným modelom, ktorý sa objavil na začiatku 20. storočia a odvtedy zaznamenal početné znovuzrodenie, je model „návnady a háčika“ (nazývaný aj „model s žiletkou a čepeľou“ alebo „model prilepenia k produktu“. Príklady : žiletka (návnada) a čepele (háčik) a čas prevádzky (háčik) a kazety do nich (návnada) a tlač fotografií (háčik);

3. V 50. rokoch – nové obchodné modely vyvinuli McDonald's a Toyota;

4. V 60. rokoch – Wal-Mart a Hypermarket boli inovátormi;

5. V 70. rokoch 20. storočia vyvinuli Federal Express a Toys R Us nové obchodné modely;

6. V 80. rokoch - Blockbuster, Home Depot, Intel a Dell Computer;

7. V 90. rokoch – Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft a dot-coms;

8. B posledné roky— najoriginálnejšie a najefektívnejšie obchodné modely boli vyvinuté a implementované spoločnosťami Google a IKEA. *

Klasifikácia obchodných modelov.

Spomedzi prístupov navrhovaných na klasifikáciu obchodných modelov stojí za zmienku klasifikácia „archetypov obchodných modelov MIT“ (BMA), vyvinutá skupinou špecialistov z Massachusetts Institute of Technology (2004), a klasifikácia obchodných modelov (Business modelový rámec (BMF), ktorý vyvinul H. Chesbrough (2006).

Typológia MIT Business Model Archetypes je založená na dvoch základných dimenziách podnikania každej spoločnosti. Prvá dimenzia: druhy práv k aktívam, ktoré spoločnosť predáva. Táto dimenzia nám umožňuje rozlíšiť štyri základné obchodné modely: Creator, Distributor, Landlord a Broker. Druhá dimenzia: aké aktíva sú zahrnuté v podnikaní. Táto dimenzia nám umožňuje rozlíšiť štyri hlavné typy aktív: fyzický, finančný, nehmotný a ľudský. Na základe hlavných typov aktív v rámci každého zo štyroch hlavných obchodných modelov existujú štyri ďalšie podkategórie obchodných modelov. Celkovo je v rámci tejto typológie identifikovaných 16 typov špecializovaných obchodných modelov. Z týchto 16 typov obchodných modelov sa medzi nimi rozšírilo len 7 veľké spoločnosti v súčasnosti v USA. Zvažovaná typológia a príklady spoločností využívajúcich určité typy obchodných modelov sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Typológia „Archetypy obchodného modelu MIT“.

H. Chesbrough pri klasifikácii biznis modelov (Business model framework (BMF) použil dva parametre, podľa ktorých sa biznis modely podľa neho líšia: miera investícií na podporu biznis modelu a miera otvorenosti biznisu). Model.
Klasifikácia obchodných modelov H. Chesbrough zahŕňa šesť typov obchodných modelov uvedených v tabuľke. 2.

Tabuľka 2. Klasifikácia obchodných modelov podľa H. Chesbrougha.

Analýza praxe vývoja a implementácie obchodných modelov ukazuje, že obchodné modely možno vytvoriť:

— pre konkrétny produkt alebo službu (skupinu podobných produktov/služieb);
- pre spoločnosť ako celok;
— pre skupinu spoločností alebo holding.

Na čo sa v praxi používajú obchodné modely? Možno rozlíšiť nasledujúce možnosti ich použitia:

— hodnotiť a analyzovať výkonnosť podnikania spoločnosti v porovnaní s inými podobnými spoločnosťami;
— posúdiť potenciál a investičnú atraktívnosť podnikania spoločnosti v budúcnosti;
- optimalizovať podnikanie spoločnosti zo strategického hľadiska a z hľadiska maximalizácie a udržania hodnoty, ktorú spoločnosť vytvára pre zákazníkov a ostatných záujemcov o jej podnikanie.

V súčasnosti, v kontexte globálnej krízy, mnohé obchodné modely stratili svoju efektívnosť a konkurencieschopnosť. Ruské spoločnosti, ktoré použili tieto obchodné modely, skrachujú, utrpia straty a opustia trh. Naopak, množstvo obchodných modelov, ktoré v predkrízovom období neboli relevantné, sa počas krízy ukázalo ako vysoko efektívnych a poskytlo firmám, ktoré ich využívajú, nové príležitosti na rast a rozvoj podnikania. Pokračujúce používanie neefektívnych obchodných modelov a pomalosť pri identifikácii nových obchodných modelov, pomalý prechod na ne môže viesť k mnohým Ruské spoločnosti k výrazným finančným stratám a strate možnosti v zásade zostať v podnikaní. Kríza je pre mnohé spoločnosti šancou výrazne posilniť svoju pozíciu na trhu, pričom využívajú dovtedy nedostupné strategické príležitosti.

Model Canvas alebo Lean Canvas predstavuje jednoduchý spôsob zaznamenávania príležitostí počas rastu vášho podnikania. Tento model vznikol pred siedmimi rokmi a využíva sa najmä pri tvorbe startupov. Túto metódu vynašiel a vyvinul Ash Maurya. Sám autor si nemyslel, že jeho teória bude mať taký účinok. Zapnuté tento moment jeho model sa vyučuje na viac ako dvesto univerzitách po celom svete. A na jej základe boli vytvorené státisíce modelov pre rôzne odvetvia podnikania.

Tabuľka modelov na plátne:

Vyplnenie tabuľky nemožno nazvať zložitým, pretože ho možno použiť v ktoromkoľvek bode rozvoja spoločnosti, a to tak pri vytváraní spoločnosti, ako aj pre existujúci podnik. Obsahuje deväť bodov, ktoré je potrebné splniť. Pre pohodlie je možné model vytlačiť na formát A1 alebo A2 nalepením nálepiek na požadované pole.

Prvý bod: spotrebiteľské segmenty

V tomto poli musíte uviesť segmenty zákazníkov. Kto sú oni? čo potrebujú? Čo ich prinúti odvrátiť sa?

Sú tu tiež dve kľúčové otázky: Pre koho pracujeme? Kto je náš najdôležitejší klient?

Preto, ak je pre vás dôležitý vek, uveďte ho, ak povolanie, uveďte ho atď.

Bod dva: základné hodnoty

V tejto oblasti by ste mali zdôrazniť, čo presne vaši zákazníci kupujú. Nezabudnite, že je potrebné produkt nepopisovať, ale uviesť, čo robí a aký problém rieši.

Ak sú to kvety, darujte darček, ktorý vám zdvihne náladu. Ak je to spodná bunda, potom je teplá, pohodlná, krásna.

Samostatne môžete analyzovať, čo by kupujúci chcel kúpiť. Možno to, čo kupuje, nie je presne to, čo potrebuje, a kupuje produkt len ​​kvôli nedostatku alternatív.

Z toho môžete pochopiť, prečo s vami konkrétny spotrebiteľ spolupracuje. Možno máte dobrý sortiment alebo dobrú polohu, ale výber produktov je obmedzený.

Tretí bod: distribučné kanály

Toto sú kanály, prostredníctvom ktorých kontaktujete kupujúceho. Nezabudnite zvážiť každý krok: prvý kontakt, presviedčanie, doručenie, reklama atď. Z toho môžeme identifikovať otázky ako: Prostredníctvom akých kanálov chcú naši zákazníci dostávať našu hodnotu? Cez aké kanály ich teraz dostávajú? Ktoré sú najúčinnejšie?

Bod štyri: vzťah s klientom

K tomu vedie vaša komunikácia so spotrebiteľom a ako pracujete s jeho segmentmi.

To tiež vedie k niekoľkým otázkam, ktoré je potrebné zodpovedať: Aký je náš vzťah ku každému zo segmentov? Ako sú integrované? Aké drahé sú pre nás?

Piaty bod: Toky príjmov

Tento blok zvýrazňuje všetky toky príjmov rozdelené do typov. Napríklad stály príjem s pevnou cenou, variabilný predaj, prenájom, podľa skupín klientskej základne, typy predaja atď.

Nezabudnite si všimnúť charakteristiku a podiel každého streamu. Takto môžete jasne vidieť hlavné a vedľajšie toky, ktoré vytvárajú príjem. To pomáha pri vytváraní stratégie: na čo sa zamerať a čo ignorovať.

Bod šiesty: kľúčové zdroje

Tento blok prideľuje všetky potrebné zdroje. Nezabudnite na všetky typy, napríklad pre výrobu, pre budovanie vzťahov, pre distribučné kanály.

Tiež stojí za to rozdeliť zdroje do skupín: finančné, ľudské, nehmotné atď.

Bod sedem: kľúčová aktivita (udalosť)

Tento blok treba chápať nasledovne: aké kroky je potrebné podniknúť pre vyššie uvedené etapy.

Otázky na pochopenie bloku možno formulovať nasledovne: Aké kľúčové činnosti potrebujeme k práci? Pre distribučné kanály? Budovať vzťah s klientom?

Obchodný model

Prijímať a účtovať toky príjmov?

Inými slovami, tento blok označuje hlavné kroky samotnej práce vášho obchodného procesu.

Bod osem: kľúčoví partneri

Tu musíte uviesť tých partnerov, bez ktorých vaša spoločnosť nemôže existovať. Napríklad dodávatelia, nezávislí pracovníci, učitelia, konzultanti atď.

Existuje aj zoznam otázok, ktoré zjednodušia, medzi ktoré patria: Kto sú naši kľúčoví partneri? Kto sú naši kľúčoví dodávatelia? Aké kľúčové zdroje z nich získavame? Aké aktivity pre nás robia?

Bod deväť: štruktúra nákladov

Tento blok by mal zvýrazniť všetky najdôležitejšie zdroje, ako sú fixné a variabilné náklady, mzdové náklady, ceny zdrojov, splátky úverov atď. Pre prehľadnosť môžete uviesť ich podiel na výdavkoch za určité obdobie.

Po zostavení modelu by ste ho mali ukázať kompetentným ľuďom, ktorí môžu poukázať na vaše problémy pri budovaní obchodného modelu. Lean Canvas je flexibilný model, takže ho pri príprave startupu možno a dokonca treba doplniť alebo dokonca doplniť. Je tiež možné, že budete mať spočiatku viacero biznis modelov, toho sa nebojte, pravdepodobne vám to naopak pomôže.

Ak nemáte možnosť poradiť sa s odborníkom, tu je niekoľko bodov, ktoré vám pomôžu overiť si:

1. Všetky bloky sú plné.
2. Žiadna nedôslednosť. To znamená, že ak ste uviedli, že používate drahé metódy propagácie, malo by to byť uvedené vo vašich nákladoch.
3. Lakonické a presné znenie.

verzia pre tlač

Obchodný model

Účelom vývoja obchodného modelu je získať komplexný popis kľúčových prvkov podnikania, ktorý vám umožní predstaviť obchodný systém ako celok, ako aj analyzovať spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť jeho fungovania.
Rozvoj obchodného modelu je etapou plánovania obchodnej stratégie. Kľúčovými prvkami obchodného modelu každej spoločnosti sú hodnota pre zákazníkov, ktorú spoločnosť ponúka na základe svojich produktov a služieb; systém a reťazce tvorby tejto hodnoty, ako aj finančný model podniku, a teda aj biznis model logicky popisuje faktory, na základe ktorých podnik tvorí, dodáva zákazníkom a získava hodnotu.
Cieľ rozvoja obchodného modelu: modelovanie hlavných parametrov projektu rozvoja podnikania v Rusku (v zahraničí).

Popis výsledku

Naši špecialisti vám pomôžu pri modelovaní hlavných parametrov vášho obchodného projektu v Rusku (v zahraničí).
IN všeobecný pohľad, štandardný popis obchodného modelu v súlade s jeho hlavnými parametrami:

• Infraštruktúra:
  • Kľúčové zdroje
  • Affiliate sieť
• Ponuka:
  • Produkty/služby ponúkané zákazníkom
  • Vlastnosti a výhody (hodnotové charakteristiky), ktorými podnik odlišuje svoje aktivity od konkurencie
• Spotrebitelia:
  • Modely B2C, B2B, B2G, CRM (cieľové segmenty, predajné kanály, technológie a riadenie vzťahov so spotrebiteľmi)
• Financie:

Stručný návod na vytvorenie komerčného návrhu

1.

OBCHODNÝ MODEL

2.

Popis produktu
Cieľový segment
Majitelia spoločností v segmente malých a stredných podnikov.
Problémy
klient (bolesť)
Majiteľ je základným kameňom, na ktorom všetko spočíva.
podnikania. Neschopnosť vybudovať silný tím (dokonca až do bodu nedostatku
viera v možnosť vybudovať takýto tím). Zmätený
rozdelenie zodpovedností v rámci tímu. Podnikanie nemožné
nechať na viac či menej dlhý čas.

17 obchodných modelov. Vymyslieť nový alebo použiť starý?

V dôsledku toho majiteľ
kvalita života trpí, existuje veľmi silná zaujatosť voči
práce, čo znižuje celkové šťastie.
Produkt
(Riešenie)
Vzdelávacia a praktická činnosť o systemizácii podnikania
Ako produkt
rozhoduje
problém
(uspokojuje
potreba)?
Tréningové programy sú vedené formou „skupinového poradenstva“, v
v rámci ktorých vlastníci systematizujú svoje podnikanie a prijímajú
schopnosť kontrolovať a rozvíjať spoločnosť prostredníctvom obmedzených
súbor činností („rozhranie“ riadenia podniku).

3.

Klientom dostupné alternatívy
Situáciu uvažujeme pri hypotetickej absencii našej spoločnosti na trhu.
Alternatívne
Výhody
Nedostatky
Obchodné školy
Príležitosť získať
stavovský diplom.
Školenie sa vyvíjalo v priebehu rokov
programy.
Akademický prístup.
Potreba minúť veľa
svojho času
drahé
Zaujatosť voči teórii bez
uplatnenie v praxi
Väčšinou učil
"obchodní teoretici"
Poradenstvo
spoločnosti
Príležitosť získať
rozhodnutie prijaté „pod
kľúč“.
Schopnosť pracovať s
praktici, ktorí implementovali
veľké množstvo projektov.
Dostaneme „rybu“, nie
„rybársky prút“.
drahé
Prílišná byrokracia
rozhodnutia („predaj papiera“).
Rôzne kurzy na
podnikanie a
individuálne
obchodných trénerov
Lacnosť.
Príležitosť
„odrážať“ na úzkom
predmet.
Niekedy sú zaujímavé
charizmatických trénerov.
Nedostatok integrity
systematický prístup.
Absolútna väčšina
učitelia sú teoretici.
Riešenia podľa princípu
"záplaty" (len vyriešiť
úzky problém).

Angličtina Ruské pravidlá

Ako vytvoriť inovatívny obchodný model

⇐ Predchádzajúci12345Ďalší ⇒

Aby sme na reálnych príkladoch jasne vysvetlili, čo to sú – prvky obchodného modelu, spomeňme si, ako vznikli obchodné modely dvoch spoločností, ktoré spôsobili revolúciu vo svojom odvetví.

Vytvorenie jedinečnej ponuky. Predtým, ako vytvoríte nový obchodný model alebo aktualizujete starý, musíte pochopiť, čo je špeciálne – niečo, čo ešte nikto neurobil – čo môžete ľuďom ponúknuť. Niekedy sa nápad objaví nečakane. Na chvíľu si predstavte, že stojíte v daždivom dni na ulici v Bombaji. Okolo vás náhodne prebehne nespočetné množstvo skútrov a prepletajú sa premávkou. Pri bližšom skúmaní sa ukazuje, že na mnohých jazdia celé rodiny – rodičia aj niekoľko detí. Myslíte si: "Toto sú blázni!" alebo "Áno, ľudia to tu majú ťažké."
Keď Ratan Theta, šéf skupiny Tata, sledoval túto scénu, uvedomil si, akú dôležitú vec musí jeho korporácia urobiť: ponúknuť indickým rodinám bezpečnejšiu alternatívu k skútrom. Vedel, že najlacnejšie auto v Indii stojí päťkrát viac ako skúter a pre väčšinu z týchto rodín je nad možnosti. To znamená, že ak Tata Group vydá lacnejšie auto, s ktorým sa dá za každého počasia jazdiť oveľa bezpečnejšie ako na skútri, určite to zaujme desiatky miliónov ľudí, ktorí si ešte nenašetrili peniaze na „ozajstné“ auto. A samozrejme, vyrábať takéto lacné autá, súčasný biznis model Tata Motors nebude fungovať – pochopil to aj Ratan Theta.

Na druhom konci trhového spektra je Hilti, výrobca high-endov stavebné nástroje z Lichtenštajnska. Nanovo definovala potreby svojich klientov. Stavebná firma dostáva peniaze za dokončený projekt; Ak potrebné vybavenie nie alebo je chybný, nebude robiť svoju prácu. To znamená, že stavitelia zarábajú nie preto, že majú vybavenie, ale preto, že ho využívajú čo najproduktívnejšie. Hilti teda pomôže zákazníkom robiť ich prácu, ak im predá používanie nástrojov, nie samotné nástroje. Za určitý mesačný poplatok bude spoločnosť schopná dodať zákazníkovi najlepšie dostupné vybavenie, opraviť ho alebo vymeniť a doplniť vozový park. Aby mohla spoločnosť Hilti vstúpiť na trh s takouto službou, musela pripraviť program riadenia flotily nástrojov a prejsť od výroby a predaja k servisu. Na tento účel musela Hilti nájsť nový vzorec zisku, zabezpečiť si nové zdroje a odladiť nové procesy.
Najdôležitejšou charakteristikou spotrebiteľskej hodnoty produktu (služby) je presnosť zásahu: ako dobre s jeho pomocou môže človek robiť „prácu“, ktorú potrebuje - a len to. Ale je veľmi ťažké trafiť volské oko. Spoločnosti, ktoré sa snažia vytvoriť niečo nové, často zabúdajú, že je dôležité dosiahnuť jeden bod; Namiesto toho rozhadzujú svoje úsilie a snažia sa prispôsobiť svoj produkt nie len jednej „práci“, ale viacerým naraz. Ukazuje sa teda, že v dôsledku toho nie je žiadna z nich vykonaná skutočne dobre.

Ľudia zvyčajne nemôžu vykonávať určitú „prácu“ z jedného zo štyroch dôvodov: pretože im chýbajú financie, trh sa na nich nezameriava, chýbajú im znalosti alebo čas. Ak chcete vydať „bodový“ produkt, musíte pochopiť, ako tieto prekážky odstrániť. Spoločnosť Intuit, poskytovateľ účtovného a elektronického softvéru na správu financií, vydala QuickBooks, vysoko zjednodušený účtovný program pre malé podniky, ktorý uľahčil majiteľom malých podnikov sledovanie ich príjmov a výdavkov. Intuit tak odstránil jednu prekážku – nedostatok vedomostí – ktorý týmto ľuďom bránil používať zložitejší softvér. Lekárska spoločnosť MinuteClinic ponúka okamžitú diagnostiku a liečbu - v mini-klinike v supermarkete alebo lekárni. Jej služba je zameraná aj z iného dôvodu – nedostatku času, pre ktorý sa ľudia neobracajú na lekárov s triviálnymi záležitosťami: Pracoviská MinuteClinic sú obsadené záchranármi, prijímajú bez objednania a pri ľahších ochoreniach sa na nich môžete kedykoľvek obrátiť.

Výpočet vzorca zisku. Ratan Theta pochopil, že na to, aby indické rodiny opustili skútre v prospech automobilov, bolo potrebné výrazne znížiť cenu nového auta, to znamená odstrániť taký dôvod, ako je nedostatok finančných prostriedkov. To znamená, že musíme prelomiť zaužívané predstavy o možnom a vyrobiť auto za stotisíc rupií, čiže 2,5 tisíca dolárov, čo je polovica ceny najlacnejšieho existujúceho modelu. Samozrejme, museli sme zásadne zmeniť vzorec zisku: výrazne znížiť hrubú ziskovosť a všetky zložky nákladovej štruktúry. Teta však verila, že ak spoločnosť dosiahne veľký objem predaja, bude mať zisk, pretože v Indii je veľmi veľa potenciálnych kupcov.
Aby mohla spoločnosť Hilti prejsť od výroby a predaja k správe vozového parku zariadení, teda k poskytovaniu služieb, potrebovala previesť aktíva zo súvah zákazníkov do vlastnej súvahy a začať zarábať na lízingu/úpise. Za mesačný poplatok klient získal prístup ku všetkým zariadeniam a mal tiež zaručený včasný prístup Údržba a opravy. To znamená, že sa zmenili všetky hlavné prvky vzorca zisku: príjem (cena, frekvencia platieb, požadovaný objem služieb a spôsob jeho výpočtu), štruktúra nákladov (vrátane zvýšenia podielu súvisiaceho predaja a nákladov na správu zmlúv) ako aj hrubý zisk a celkové množstvo transakcií.

Identifikácia kľúčových zdrojov a procesov. Po pochopení toho, čo sa oplatí ponúknuť spotrebiteľom a aký bude nový vzorec zisku, musí spoločnosť vypracovať zoznam kľúčových zdrojov a procesov. Povedzme, že kľúčovými zdrojmi firmy poskytujúcej profesionálne služby sú jej zamestnanci a s nimi budú spojené aj kľúčové procesy (školenia, profesionálny rozvoj). A ak spoločnosť vyrába spotrebný tovar, potom jej kľúčovými zdrojmi sú obľúbené značky a dobre vybrané maloobchodné siete a jej kľúčovými procesmi sú propagácia značky a riadenie distribučných kanálov.

Úspech spoločnosti často nezávisí od samotných zdrojov, ale od ich správnej interakcie. Spoločnosti si takmer vždy musia vynájsť vlastnú „fúziu“ kľúčových zdrojov a procesov, aby zabezpečili, že zákazníci dostanú presne to, čo potrebujú. Tí, ktorým sa podarí nájsť ideálny pomer, takmer vždy dostanú konkurenčná výhoda na mnoho rokov dopredu. Ak jasne sformulujete podstatu spotrebiteľskej hodnoty produktu (služby) a zostavíte vzorec zisku, potom bude jasné, ako by kľúčové zdroje a procesy mali navzájom súvisieť. Napríklad veľké všeobecné nemocnice často sľubujú, že „urobia všetko pre všetkých“.

Vytváranie obchodných modelov Plátno

Ale byť „všetko pre každého“ znamená mať k dispozícii obrovské zdroje (špecialistov, vybavenie atď.), ktoré je jednoducho nemysliteľné organizovať efektívnejšie, ako to zvládajú konkurenti. Výsledkom je, že všetky takéto nemocnice vyzerajú rovnako a ich pacienti sú často nespokojní s liečbou.

Naopak, klinika s „bodovými“ službami môže organizovať zdroje a procesy na zabezpečenie úplnej spokojnosti pacienta. Napríklad úzko zameraný návrh nemocnice National Jewish Health Hospital v Denveri môže znieť takto: „Ak máte ochorenie dýchacích ciest, radi k nám prídete, nájdeme jeho príčinu a predpíšeme vám správnu liečbu.

Po úzkom vymedzení svojej špecializácie dokázalo National Jewish Health kompetentne vyladiť liečebný proces: vybavenie, profil a kvalifikácia lekárov sa dokonale zhodujú.

Aby Nano stálo okolo 2 500 dolárov a poskytlo Tata Motors nový vzorec zisku, musela spoločnosť prehodnotiť celý proces dizajnu, výroby a distribúcie.

Ratan Theta zostavil skupinu mladých inžinierov, ktorí na rozdiel od skúsenejších dizajnérov dokázali prísť s nápadmi, ktoré nezapadali do bežných vzorcov zisku pre automobilky. Znížili počet častí stroja na minimum, čo sa prirodzene odrazilo na jeho cene. Okrem toho spoločnosť Teta zrevidovala svoju stratégiu zásobovania. Outsourcoval výrobu 85 % komponentov Nano a využíval o 60 % menej dodávateľov ako zvyčajne, aby ušetril transakčné náklady a získal väčšie úspory z rozsahu.
Navyše, Ratan Theta prišiel s Nová cesta montáž a distribúcia automobilov.

Modulárne automobilové komponenty by sa podľa hlavného plánu mali dodávať do montážnych závodov samotnej spoločnosti aj nezávislých výrobcov. Dizajn, výroba, distribúcia a servis Nano budú úplne inovatívne a podľa starého obchodného modelu nemysliteľné. Konečné rozhodnutie nepadlo, takže Ratan Theta má ešte čas popremýšľať nad problémom bezpečnosti na cestách.

Pre Hilti bolo najväčšou výzvou preškolenie obchodných zástupcov. Spravovať flotilu zariadení nie je ako predať stavebný stroj za pol hodiny: môže trvať dni, týždne či dokonca mesiace, kým presvedčíte zákazníka, aby si ho nekúpil, ale aby sa prihlásil do komplexnej služby. Obchodní zástupcovia, zvyknutí rozprávať sa s majstrami a majstrami v stavebných návesoch, sa zrazu ocitli v neznámom prostredí – za rokovacím stolom s generálnymi a finančnými riaditeľmi firiem.
Navyše s prechodom na lízing bolo potrebné získať nové zdroje – nových zamestnancov, výkonnejšie IT systémy a nové technológie: inak by nebolo možné vyvíjať balíky služieb a dohodnúť sa so zákazníkmi na sadzbách platieb. Hilti potrebovala doladiť správu veľkej flotily zariadení tak, aby bolo pre zákazníkov výhodnejšie prijať novú ponuku spoločnosti, ako udržiavať vlastný arzenál. Bolo potrebné zorganizovať skladovanie zariadení, odladiť systémy riadenia skladu a dodávky náhradných dielov. Spoločnosť Hilti otvorila webovú stránku, kde si majstri môžu kedykoľvek zobraziť zoznam všetkých objednaných zariadení a ich spotreby. S takýmito údajmi je ľahké vypočítať, koľko to bude stáť ich použitie.
Pravidlá, predpisy a systém ukazovateľov pre nový obchodný model spoločnosti sa zvyčajne vyvíjajú ako posledné - po otestovaní nového produktu alebo služby. A je to správne. V prvých rokoch musí byť biznis model flexibilný a umožňovať korekciu.

⇐ Predchádzajúci12345Ďalší ⇒

Súvisiace informácie:

Hľadať na stránke:

o bezmenných príbehoch podľa vlastného príkladu

Ahoj kamarát. volám sa Lina a píšem.

nie, nevydávam knihy, dokonca ani nepíšem na písacom stroji. Mám k dispozícii ficbook a word na starom notebooku.

áno, mám trinásť. Nenazývam sa spisovateľom a nebijem sa do hrude v záchvatoch hrdosti. Nie, len niečo píšem vo svojom voľnom čase. niekomu sa to páči. Mám toho dosť.

Stratégia spoločnosti a obchodný model

oh, som si istý, že áno. Kvôli týmto prekliatym autorským právam niekedy vášmu obľúbenému blogerovi vypnú speňaženie, pretože použil kúsok piesne niekoho iného. Áno, všetci vieme o tomto zákernom autorskom zákone.

Navrhujem, aby ste sa na túto vec s autorskými právami pozreli z iného uhla pohľadu, priateľu.

V poslednej dobe sa problém s virálnymi obrázkami šíriacimi sa po verejných stránkach na internete stal nečakane akútnym. Často, ak autor nerobí vodoznaky na svojom vlastnom obrázku, nikto nikdy nespozná pôvodný zdroj. je to skoda.

niekedy dokonca nebudete môcť nájsť skupinu autora po tom, čo ste videli jeho obrázky vo feede, jednoducho preto, že verejnosť sa neobťažovala uverejniť príspevok s menom/prezývkou autora.

smutné, však?

a ja tiež.

ale ešte smutnejšie je, keď sa na kresbe rozpúta absencia banálneho vodoznaku zlí ľudia ruky. privlastnia si tieto obrázky pre seba, prekreslia ich atď.

nepríjemné, vlastne.

Myslel som si, že toto sa mi nestane. Nemám ani skupinu na VK a o mojom profile na Ficbooku veľa ľudí nevie. je však dosť ťažké plagiovať na tej istej stránke - tam sú autori rešpektovaní a ich publikované práce sú starostlivo monitorované.

jedno dievča nepohrdlo udrieť tam, kde to bolí - môj obľúbený text, s venovaním, s kúskom duše a lásky, bol ukradnutý, drzo pozmenený a v podstate vydaný za svoj (v príspevku, pod príspevkom, nad príspevkom - nikde ani stopy po tom, že autorka je taká a taká Lina Anatolyevna;

Odporúčam vám pozrieť si obr. 1, obr. 2 a obr. 3!

Myslím, že obrázky sú celkom presvedčivé.

od banálneho príkladu s obrázkami neznámeho umelca až po jeho vlastné. Ako sa ti to páči? Naozaj sa mi to páči.

Najviac ma baví, že tá pani pozná môj Instagram aj mňa. donedávna naozaj. Teraz som s ňou ( zrazu!) v bloku. hneď po tom, čo sa môj priateľ rozhodol opýtať sa, čo sa do pekla deje:

S prvými dvoma vetami

oprava, s tromi zo štyroch.

No, zhrnieme to?

môj priateľ, prosím, pamätaj navždy: autorské práva existuje. Nejde o nejaké neznáme monštrum z mýtov, ale o veľmi reálne právo, ktoré má každý, kto niečo vytvorí. Áno, chápem, že písanie (najmä písanie na kolenách) nie je až taká práca v porovnaní s hudbou, kreslením alebo prácou v bani, ale je to naozaj preto, že je stále ťažké napísať pod publikáciu autorovu prezývku? Nehovorím o tom, že by som sa spýtal predtým, ako niekde niečo zverejním, ale to je už iný príbeh...

postarajte sa o seba a svojich blízkych, to je všetko, čo mám.

tvoja zlá Lina.

V poslednom čase pojem „obchodný model“ používali iba ekonómovia, ktorí jeho podstatu odhalili v kontexte marketingového konceptu spoločnosti. V súčasnosti priamo súvisí s popisom procesu súčasného fungovania podniku a jeho rozšírenosť vysvetľuje prudký rozvoj startupov a internetových aktivít. Pomocou obchodného modelu je najjednoduchší spôsob, ako stručne načrtnúť organizačnú podstatu spoločnosti, jej schopnosti a perspektívy. Existuje mnoho prístupov k tvorbe obchodného modelu, jedným z najbežnejších je metóda Alexandra Osterwaldera a Yvesa Pineta. Výsledkom ich práce bol pohodlný a jednoduchý vývojový diagram, ktorý nazvali obchodný plán.

Čo je schéma Canvas a prečo je potrebná?

Pomocou tohto modelu môže vedúci spoločnosti „vidieť“ svoje duchovné dieťa, pochopiť trendy rozvoja podnikania, jeho silné stránky a slabé stránky. Vytvorenie diagramu je starostlivá práca, ktorá trvá viac ako jeden deň. Všetky informácie o podniku musia byť zahrnuté v modeli, bez vynechania aj tých najnepodstatnejších, na prvý pohľad detailov. Dizertačná formulácia logických reťazcov usporiadaných v presne definovanom poradí a podľa tém vám pomôže naštudovať si všetky potrebné údaje o spoločnosti v priebehu niekoľkých minút. Podnikateľský model možno vytvoriť nielen pre podnik ako celok, ale aj pre jeho jednotlivé produkty alebo komplexné ponuky.

Existuje niekoľko možností na vytvorenie obchodného modelu Canvas. Najdostupnejšia je ručná stavba. Schéma sa kreslí na veľký list papiera, najlepšie vo formáte A1 alebo A2. Na to vám poslúži aj špeciálna kresliaca doska – má dostatočnú veľkosť, čo umožňuje zadávať údaje do osnovy viacerým účastníkom súčasne a na takomto médiu je tiež najjednoduchšie robiť úpravy. Diagram je rozdelený do blokov, ktoré sú podpísané hlavičkami. Potom je každý z nich podrobne vyplnený. Mnohí autori píšu priamo na papier, iní na to používajú lepiace papieriky – to vám umožní v prípade potreby doplniť alebo rýchlo vymazať nepodstatné informácie.

Obsah obchodného modelu a pravidlá umiestňovania blokov do diagramu

Konštrukcia obchodného modelu Canvas je založená na šablóne pozostávajúcej z deviatich blokov. Bežne ich možno kombinovať do niekoľkých skupín. Každý charakterizuje jeden alebo iný aspekt činnosti spoločnosti a spolu plne vystihujú celý jej systém:

• Klienti a vzťahy s nimi.
• Ponuka spoločnosti a jej hodnota.
• Obchodná infraštruktúra.
• Financie: popis kľúčových položiek nákladov a výnosov.

IN klasická verzia Náčrt obchodného modelu bod po bode vyzerá takto:

1. klientov.
2. Hodnota, ktorú spoločnosť ponúka.
3. Predajné kanály.
4. Vzťahy s klientmi.
5. Výnosové kanály.
6. Zdroje potrebné na vytváranie hodnoty.
7. Aktivity.
8. Partneri.
9. Výdavky spoločnosti.

Nasledujúca fotografia zobrazuje typický obchodný model. Pri bližšom pohľade si čitatelia môžu všimnúť, že bloky sú usporiadané v špeciálnom poradí. Táto poloha zjednodušuje vizuálne vnímanie informácií uvedených v tabuľke. Jeho ľavá strana obsahuje informácie o činnosti spoločnosti a pravá strana obsahuje údaje o hodnotách. Táto prezentácia nie je náhodná, pretože je za ňu zodpovedná ľavá hemisféra mozgu logické mysleniečloveka a ten pravý je pre jeho emócie.

Klienti a vzťahy s nimi

klientov

Pri budovaní obchodného modelu musíte určiť svoje publikum, svojho klienta. Je dôležité zistiť všetko, čo pomôže produktu rozvíjať sa a byť žiadaný. Počas analýzy sú zákazníci rozdelení do samostatných segmentov. To umožňuje pochopiť, aké sú potreby každej skupiny zákazníkov. S týmto vedomím výrobca predloží klientovi najlepšiu ponuku, ktorú nemôže odmietnuť. Pri prieskume cieľového publika môžete začať od rôznych parametrov spotrebiteľa:

• Vek;
• sociálny status;
• záľuby atď.

Vzťahy s klientmi

V tomto bloku musíte odpovedať na niekoľko otázok o tom, ako spoločnosť komunikuje so svojimi spotrebiteľmi. Patria sem údaje o zákazníckej podpore, samoobslužných systémoch, spätnej väzbe atď. Relevantné tu budú aj informácie o miere spokojnosti spotrebiteľov s produktom, ktorý spoločnosť ponúka.

Predajné kanály

Je dôležité uviesť všetky spôsoby implementácie produktu diskutovaného v obchodnom modeli. Okrem distribučných kanálov je potrebné podrobne popísať, ako spoločnosť komunikuje hodnotovú ponuku zákazníkom, ako aj to, ako podnik poskytuje zákazníkom popredajný servis.

Hodnotová ponuka

Autori modelu „Canvas“ identifikovali špeciálnu vlastnosť produktu ponúkaného spoločnosťou – jeho hodnotu. Podľa knihy A. Osterwaldera „Building Business Models“ je hodnota to, za čo zákazníci kupujú daný produkt alebo službu. Preto je v tomto bloku potrebné popísať nie produkt, ale jeho výhody a jedinečnosť. Na úplné preskúmanie témy musíme pridať prieskum, ktorý dokazuje, ako sú zákazníci spokojní s hodnotou, ktorá sa im ponúka, či majú alternatívy a čo chcú vlastne kúpiť.

Obchodná infraštruktúra

Táto skupina zahŕňa tri bloky, ktoré popisujú informácie o aktivitách spoločnosti a mechanizmoch podieľajúcich sa na vytváraní hodnoty ponúkanej výrobcom.

Zdroje

Blok „Kľúčové zdroje“ je vyplnený údajmi o tom, čo spoločnosť potrebuje na vytvorenie produktu. Zdroje sa zvyčajne delia na hmotné a nehmotné, finančné, pracovné a intelektuálne. Model Canvas zohľadňuje nielen to, čo je potrebné zabezpečiť proces produkcie, ale aj to, čo podnik potrebuje na predaj svojho produktu, marketingovej stratégie a organizácie predaja.

Kľúčové aktivity

• Nastavenie výrobného procesu.
• Predajná organizácia.
• Riešenie aktuálnych problémov spoločnosti.
• Realizácia marketingovej kampane.
• Zvýšenie lojality zákazníkov.

Pri riešení tohto problému existuje jedna nuansa, ktorá je dôležitá pre veľké spoločnosti, ktorých činnosť je zameraná na vytvorenie niekoľkých produktov, ktoré majú pre zákazníkov svoju vlastnú individuálnu hodnotu: pre každú z nich sú vytvorené rôzne obchodné modely.

Partneri

Táto časť musí byť vyplnená informáciami o všetkých kľúčových partneroch podniku. Je to o o dodávateľoch, investoroch, strategických klientoch, dodávateľoch, outsourcingových spoločnostiach, vzdialených zamestnancoch, ktorí majú veľký význam pri rozvoji podnikania. Okrem toho by nezaškodilo uviesť informáciu o spolupráci s konkurenciou, ak v skutočnosti existuje. Dôležité je nielen uviesť zoznam spoločníkov, ale aj to, akú úlohu zohrávajú vo fungovaní podniku, čo sa stane, ak s nimi dôjde k ukončeniu spolupráce a či má spoločnosť alternatívne možnosti, ako jedného alebo druhého spoločníka nahradiť.

Finančná časť

Posledné dva bloky v osnove obchodného modelu podľa A. Osterwaldera sú „Príjmy“ a „Výdavky“. Čo sa týka príjmov: je potrebné evidovať ich hlavné toky. Aká časť zisku pochádza z predaja produktu? Koľko firma zarobí na prenájme? Má príjmy z investičnej činnosti alebo vkladov a pod.? Je potrebné uviesť nielen konkrétne zdroje finančných vplyvov, ale aj ich podiel na celkovom toku. To pomôže určiť, ako spoločnosť zarába peniaze, čomu je potrebné venovať dodatočnú pozornosť a ako možno zvýšiť ziskovosť spoločnosti.

Štruktúra nákladov je posledným blokom, kde autor píše o všetkých nákladoch firmy potrebných na tvorbu hodnoty. V prvom rade je potrebné uviesť údaje o fixných nákladoch, ktoré majú najväčší podiel na nákladoch, potom popísať variabilné náklady, fond mzdy, platby daní, náklady na reklamu a propagáciu.