Obrovské množstvo článkov, štúdií, rozhovorov sa venuje problematike zvyšovania kvality služieb zákazníkom. Existuje mnoho faktorov, ktoré ovplyvňujú kvalitu a mnoho spôsobov, ako dosiahnuť konkurencieschopnú kvalitu služieb. Každý odborník – špecialista v oblasti budovania kvalitnej služby – zdieľa svoje odborné skúsenosti a praktické rady a ("5 spôsobov", "10 metód", "100 tipov" ako sa zlepšiť, stať sa lídrom, zlepšiť kvalitu služieb). A všetci sú naozaj rozumní, korektní, majú právo na existenciu.

Každá rada, každá metóda však bude fungovať len vtedy, ak spoločnosť presne vie, čo je pre jej zákazníkov cenné. To znamená, čo sa dá povedať – a bez pochopenia skutočných potrieb a očakávaní zákazníkov vo vzťahu k interakcii so spoločnosťou a jej personálom nie je možné vybudovať ideálnu službu.

Čo je to kvalitný servis?

Spoločná téma: manažment si stanovil cieľ – zlepšiť kvalitu služieb. Predtým, ako sa „vrhnete do šmýkačky“ a okamžite začnete niečo robiť, musíte dostať odpoveď na otázku: čo je kvalitný servis pre váš segment podnikania a priamo pre vašu firmu?

Dnes už prakticky neexistuje jediná firma, ktorá by netvrdila, že kvalitná služba je jej najdôležitejším strategickým smerom rozvoja (strategickým cieľom) a konkurenčná výhoda pred inými podobnými spoločnosťami v konkrétnom odvetví.

Zároveň nie všetky spoločnosti vedia jasne formulovať, aký význam a obsah sa vkladá do pojmu „kvalitná služba“.

Spravidla sa dnes používajú znaky (základné prvky) dobrej služby, ktoré sa stali samozrejmosťou a samozrejmosťou:

• čistota, poriadok, pohodlie v priestoroch prítomnosti zákazníkov,
• efektívnosť služby a/alebo riešenia problémov klienta,
• kompetentnosť, slušnosť, ústretovosť predavača,
• kompetentný merchandising.

Všetky odporúčania na zlepšenie kvality služieb zákazníkom sú celkom jednoduché a zdanlivo zrejmé. Zdá sa, že pri poskytovaní všetkých uvedených prvkov nie je nič ťažké a klient bude spokojný a spoločnosť získa príjem.

Je však dôležité pochopiť, že zamestnanci spoločnosti venujú najmenšiu pozornosť tomu, čo je zrejmé, ale zákazníci zaznamenávajú všetky malé veci: škvrny na podlahe a roztrúsené účtenky pri pokladni a nie príliš elegantný vzhľad personálu a zmiešané cenovky a mnoho ďalších drobností. Práve tieto maličkosti sú základom pre hodnotenie kvality služieb a formujú postoj klienta k tomuto salónu, predajni a dokonca aj značke.

Tak citát Michelangela Buonarottiho: „Pozor na detail vedie k dokonalosti, ale dokonalosť už nie je maličkosť“ a je dnes viac než aktuálny.

Ako sa dá situácia zmeniť? Ako urobiť kvalitu služby tak, ako ju klient vidí (chce vidieť)?

Je známe, že kvalitný servis je výsadou firiem, kde manažment chápe, že vysoká úroveň služieb je reálna len v situácii, keď sa v rámci firmy robí všetko pre to, aby sa formovali lojálni zamestnanci. Ak zamestnanec miluje svoju spoločnosť, miluje svoju prácu, je hrdý na značku, povesť spoločnosti, potom bude určite pozorný na všetky maličkosti, ktoré tvoria predstavu o kvalite služieb.

Je jasné, že takýto prístup k budovaniu systému kvalitnej služby (servisu) si vyžaduje značné úsilie a investície, no je potrebné pochopiť, že ide len o dočasnú investíciu, vďaka ktorej sa šance na úspech v blízkej budúcnosti zvýšiť.

Kvalitný servis je výsledkom zohranej práce celého tímu spoločnosti

Imidž spoločnosti závisí tak od konania každého jednotlivého zamestnanca, ako aj od práce celého tímu ako celku. Preto, aby tím (systém) fungoval efektívne, musia byť všetci zamestnanci rovnako lojálni k firme. V opačnom prípade môže nastať situácia, keď jedna „čierna ovca pokazí celé stádo“, inými slovami, jeden nelojálny zamestnanec sa môže stať „muchou v masti“ a pokaziť nielen momentálnu náladu klienta, ale aj vytvoriť stabilného záporáka. voči spoločnosti a dokonca aj značke...

Čo je potrebné a postačujúce pre klienta pri interakcii so spoločnosťou a jej personálom v procese nákupu produktu alebo služby? Čo by mali zamestnanci robiť, ako by sa mali správať, aby klient nebol spokojný len s kvalitou služieb, ale stal sa prívržencom spoločnosti (predajňa, salón, reštaurácia a pod.) a chcel sa sem opakovane vracať ?

Samozrejme, ako ukazujú výsledky zákazníckych ankiet VAŠICH ĽUDÍ o vernosť značke, klient chce vo vzťahu k sebe neustále cítiť reálne pozitívne zmeny v službách. Okrem toho by sa tieto zmeny mali prejaviť v čase nákupu aj počas popredajného servisu. A nemalo by ísť o akési periodické akcie „lásky ku klientovi“, ale o permanentný program na zlepšenie kvality vzťahov s klientmi so spätnou väzbou od nich, ako tieto zmeny vnímajú.

V skutočnosti veľmi malý detail v službe, ktorý je pre zamestnanca spoločnosti na prvý pohľad neviditeľný, môže vyžadovať zlepšenie kvality, ale pre zákazníkov môže byť tento detail podstatný alebo prvoradý.

Len kupujúci vedia, čo je pre nich kvalitná služba a aké prvky tejto služby na nich majú najpriaznivejší vplyv, a povzbudzujú ich, aby si vybrali tú či onú sieť, obchod alebo značku. Nie je možné sa o tom dozvedieť bez rozhovorov so zákazníkmi. Preto by ste nemali byť prehnane sebavedomí a odmietať prieskumy v domnení, že „všetci už vieme“. Práve prieskumy skutočných zákazníkov umožňujú rozpoznať nielen racionálne závislosti, ale aj emocionálne.

Pri budovaní systému vysokokvalitných služieb by sa malo pamätať na to, že vo svetle rýchleho rozvoja kupujúceho musia mať prvky tohto systému samorozvíjajúce sa, samonastaviteľné a samoorganizujúce vlastnosti. To znamená, že spoločnosť potrebuje vytvárať také podmienky pre vzťahy v tíme, aby zamestnanci mohli pôsobiť ako experti na očakávania a potreby zákazníkov, aktívne sa podieľať na vývoji nových vernostných programov a zvyšovať svoju profesionalitu v oblasti služieb, prijímania berúc do úvahy neustále sa meniaceho (rozvíjajúceho sa) klienta.

Kde teda začať so zlepšovaním kvality služieb? Aké kroky musíte urobiť, aby ste vo vašej spoločnosti položili pevný základ pre kvalitné služby?

Etapy budovania kvalitnej služby

Napriek tomu, že každá spoločnosť má svojho „špeciálneho“ cieľového klienta, prechádza rovnakými fázami budovania kvalitnej služby:

1. 1) Určenie cieľovej skupiny (tých, pre ktorých je spoločnosť pripravená investovať, pracovať, meniť sa) s jej potrebami a očakávaniami.
2. 2) Vypracovanie Štandardu služieb, ktorý by mal byť dostatočne flexibilný pre variácie v rôznych oblastiach predaja tovaru alebo služieb, prijatý nielen na oddelení služieb zákazníkom, ale aj vrcholovým manažmentom a ostatnými zamestnancami a mal by tiež určovať mieru rozvoja samotného podniku, nesmie byť zastavený, to znamená, že sa musí rozvíjať spolu s podnikom.
3. 3) Školenie personálu v štandardnej a predajnej technike, a to aj v atypických situáciách, s rozvojom prvkov kreativity a prípustnej iniciatívy.
4. 4) Vytvorenie efektívneho systému výberu zamestnancov, najmä tých kategórií, ktoré priamo interagujú s klientmi. Požiadavky na zamestnancov obsluhujúcich zákazníkov sú podmienené proklamovanými hodnotami servisnej politiky.
5. 5) Implementácia kontrolného systému, ktorý vám umožní vedieť, ako vaši zamestnanci obsluhujú zákazníkov v skutočnosti, zafixovanie efektívnych komunikačných techník s rôznymi psychologickými typmi spotrebiteľov a ich následné zavedenie do firemných štandardov služieb.
6. 6) Vytvorenie motivačného systému založeného na udržiavaní vysokého záujmu zamestnancov o kvalitné služby zákazníkom, zvyšovanie ich profesionálnej výkonnosti.
7. 7) Vytvorenie trvalého systému získavania spätnej väzby od klientov o ich vnímaní noriem Štandardu reprodukovaných v správaní personálu (to, čo považuje za samozrejmosť, čo obdivuje a čo ho rozčuľuje).
8. 8) Pravidelné pracovné stretnutia so zamestnancami front office: vypočujte si ich názor na zlepšenie servisného procesu, veľmi často dávajú praktické a praktické rady, čo z noriem ubrať, čo pridať alebo rozvinúť. Dôverujte skúsenostiam svojich zamestnancov, ktorí neustále pracujú so zákazníkmi a sledujte ich okamžitú reakciu na všetky inovácie. Dôvera v zamestnancov je najsilnejšou motiváciou ich lojality k firme.

A nakoniec to najťažšie a mimoriadne dôležité! Urobte zo zodpovednosti za budovanie kvalitných služieb VŠEOBECNÉ PODNIKANIE, nie úlohu samostatnej jednotky.

Efektivita personálu v prvej línii je veľmi dôležitá. Osobný výkon je však pomerne ľahko merateľný len u ľudí, ktorí aktívne predávajú. Zvyčajne ide o plnenie plánu predaja, priemernú veľkosť šeku, menej často - konverziu. U všetkých ostatných pracovníkov v prvej línii (úradníci, pokladníci, klientski manažéri atď.) je ukazovateľom osobnej efektivity spokojnosť zákazníka, ktorá závisí predovšetkým od kvality služieb. Preto pre riadenie osobného výkonu pracovníkov v prvej línii, ktorí nie sú zapojení do aktívneho predaja, je absolútne nevyhnutné kontrolovať kvalitu služieb zákazníkom. Okrem toho je žiaduce sledovať emocionálnu lojalitu zákazníkov (nakoľko sú celkovo spokojní so zakúpeným tovarom alebo službami a či sú pripravení odporučiť spoločnosť svojim známym) a vedieť rýchlo diagnostikovať základné príčiny ich nespokojnosti a nízkej lojalite.

Sledovanie kvality služieb je náročná úloha a iba inštaláciou červených a zelených tlačidiel na pokladniach alebo pracoviskách klientskych manažérov a zbieraním štatistík, koľkokrát bolo stlačené tlačidlo, sa táto úloha nerieši.

Po prvé, väčšina zákazníkov sa zdráha niečo kliknúť a hodnotiť. Ak sa neprijmú špeciálne opatrenia na motiváciu zákazníkov, kvalitu služby bude hodnotiť najviac 30 % zákazníkov a široká populácia v nej bude zastúpená silnými deformáciami. To znamená, že takto získané štatistiky nebudú zodpovedať skutočnej spokojnosti zákazníkov.

Po druhé, ak sú informácie prijaté zo systému EFM (Enterprise Feedback Management, systém hodnotenia kvality služieb) neúplné alebo nespoľahlivé, ich použitie na motiváciu zamestnancov povedie k efektu, ktorý je presne opačný, ako sa očakávalo, a to k úplnej demotivácii zamestnancov. personál. Faktom je, že nie všetky faktory ovplyvňujúce hodnotenie kvality služieb zákazníkom môžu byť ovplyvnené personálom prvej línie. Pokladničný systém zavesil, pokazila sa klimatizácia, nečakaný nával návštevníkov – faktorov môže byť veľa. Ak teda systém sledovania kvality služieb neumožňuje určiť, v ktorých prípadoch je nespokojnosť klienta spôsobená zlou prácou personálu a v ktorých faktoroch, ktoré personál nemôže ovplyvniť (niečo sa pokazilo, dlhý rad a pod.) , takýto systém narobí viac škody ako úžitku.

Systémy EFM môžu byť dobré a nie veľmi dobré, ale dokonca najviac efektívny systém nebude schopný zvládnuť úlohu riadenia kvality služieb, ak nebude doplnený účinnou metodikou. Tento článok vznikol ako pokus o zhrnutie a systematizáciu praktických skúseností našej spoločnosti, ako aj skúseností našich klientov a partnerov v oblasti riadenia kvality služieb. Je päť jednoduché pravidlá ktoré možno nazvať osvedčenými postupmi ( osvedčené postupy) v oblasti hodnotenia kvality služieb v sektore maloobchodu a služieb. Nepredstierame, že sme konečná pravda, ale predsa.

Päť pravidiel na monitorovanie kvality zákazníckych služieb v maloobchode a službách:

1. Motivovať zákazníkov, aby hodnotili kvalitu služieb;
2. Zmerajte počet tichých ľudí (zákazníkov, ktorí odmietli hodnotiť kvalitu služieb);
3. Reagovať na nespokojnosť zákazníkov v reálnom čase;
4. Klásť klientom jasné otázky, klásť klientom rôzne otázky, klásť otázky nielen klientom;
5. Prepojte hodnotenie kvality služieb s motiváciou zamestnancov, ale spravodlivo rozdeľte zodpovednosti.

Pozrime sa na tieto pravidlá podrobnejšie.

Pravidlo č. 1. Motivujte zákazníkov, aby hodnotili kvalitu služieb

Obrázok 1. Zdroj: anketalog.ru

Väčšina klientov sa zdráha čokoľvek hodnotiť. Ako ukazujú štúdie, nie viac ako 30 % zákazníkov kliká na tlačidlá hodnotenia kvality služieb inštalovaných pri pokladniach a na pracoviskách klientskych manažérov ( Obrázok 1). Nie je to veľa, no ešte horšie je, že túžba udeliť hodnotenie koreluje s množstvom faktorov: spokojnosť so službami, vzdelanie, úroveň príjmu a dokonca aj pohlavie klienta. To znamená, že konečný obraz spokojnosti zákazníkov získaný z tejto vzorky bude značne skreslený, a preto ho nemožno považovať za spoľahlivý.

Aby ste tomu všetkému predišli, musíte buď opraviť vzorku (čo sa zdá nemožné), alebo motivovať každého klienta, aby odpovedal na otázku o kvalite služieb. Dá sa to urobiť rôznymi spôsobmi. Hlavné a najefektívnejšie je opýtať sa ho na to priamo. Klientsky manažér, ktorý dokončuje (alebo začína) službu, vyzve klienta, aby predložil svoje vlastné hodnotenie. Ak je klient spokojný, v drvivej väčšine prípadov sa neodmieta.

Dôležité je dodržať tri podmienky. Po prvé, samotní pracovníci v prvej línii musia byť motivovaní viesť rozhovory (pozri. Pravidlo č. 5). Po druhé, klient by si mal byť vedomý toho, že jeho odmietnutie posúdiť kvalitu služby bude považované za nespokojnosť s kvalitou služby (viď. Pravidlo č. 2). Po tretie, jedna z odpovedí na otázku o kvalite služieb (napríklad „Ako sa vám u nás páčilo?“ alebo „Ohodnoťte našu prácu“) by mala byť: „Ťažko odpovedať“ (pozri. Pravidlo č. 4). Podrobnosti nájdete v popise príslušných pravidiel. Ak pri splnení všetkých týchto podmienok klient napriek tomu odmietne hodnotiť kvalitu služby, ide aj o hodnotenie ( Pravidlo č. 2).

Ak je zákazníkov relatívne málo alebo proces zákazníckeho servisu trvá dlho, potom vyššie uvedený prístup funguje skvele. Ak je tok zákazníkov veľký a priemerný servisný čas je naopak malý, potom sa pracovné zaťaženie personálu v prvej línii výrazne zvýši. Problém sa dá vyriešiť, ak výzvu na hodnotenie kvality služby nevysloví sám zamestnanec, ale počítač, ktorý prehrá zvukový alebo video súbor: „Je pre nás veľmi dôležité poznať váš názor. Prosím, [čo je potrebné urobiť]." Zamestnanec spustí pozvánku stlačením tlačidla Predajca (hovoríme o tom v Pravidlo číslo 2), alebo sa to dá urobiť automaticky, napríklad pri vykonaní určitej operácie pokladničným systémom. V druhom prípade by mal byť pokladničný systém integrovaný so systémom monitorovania kvality služieb.

Ak chcete diverzifikovať proces a ešte viac pritiahnuť pozornosť zákazníkov, môžete poraziť hodnotenie kvality služieb, napríklad ho prezentovať ako súťaž o najlepšieho zamestnanca. Porota – klienti, ktorí hlasujú (alebo nehlasujú) za zamestnanca, ktorý im slúži. Cenou pre najlepšieho zamestnanca môže byť hodnotný darček, peňažná suma, výlet k teplému moru a pod. Cena musí byť niekde na viditeľnom mieste. Pomôže aj zobrazenie aktuálneho hodnotenia každého zamestnanca na veľkej obrazovke v reálnom čase.

Pravidlo č. 2. Zmerajte počet tichých (zákazníkov, ktorí odmietli hodnotiť kvalitu služieb)

Zákazník, ktorý využil vašu službu, ale nebol spokojný s kvalitou služby, s najväčšou pravdepodobnosťou nestlačí žiadne tlačidlo, aj keď ho o to požiada. Ako ukazuje prax, nespokojní ľudia radšej nič nestláčajú, ale „hlasujú nohami“. Preto, aby sme mali úplné a spoľahlivé informácie o kvalite služieb, je potrebné merať nielen počet pozitívnych a negatívnych hodnotení, ale aj počet zákazníkov, ktorí sa prieskumu zúčastniť nechceli. Nazvime ich „tiché“. Informácie o počte mlčanlivých ľudí nie sú o nič menej dôležité ako informácie o počte pozitívnych a negatívnych recenzií. miera nespokojnosti zákazníkov charakterizuje vo väčšine prípadov počet mlčanlivých ľudí.

Počítanie tichých je v prvom rade novým chápaním procesu hodnotenia kvality služieb. Klient by nemal stláčať tlačidlo na klávesnici kedykoľvek sa mu zachce. Stlačeniu tlačidla musí predchádzať výzva (pozri. Pravidlo č. 1), po ktorej má klient určitý čas na vyhodnotenie kvality služby, napríklad 3 minúty. Akékoľvek odhady vykonané po tomto čase sa nebudú počítať. Ak klient hlasoval v stanovenom čase viackrát, potom sa má za to, že si klient zvolil možnosť „Ťažko odpovedať“. Hodnotenie kvality služby je spojené so samotným aktom služby, čo vám umožňuje určiť, koľko zákazníkov sa zdržalo hlasovania. Hovoríme tomu prax Metóda vyriešeného okna.

Na počítanie tých tichých nestačí jeden panel s tlačidlami, potrebujete špeciálne tlačidlo na strane zamestnanca - Tlačidlo Predajcu. Tlačidlo Predajca má dve použitia a dva režimy prevádzky. Ak chce zamestnanec nahlásiť abnormálnu situáciu, musí podržať tlačidlo Predajcu asi 3 sekundy. Funkciu tlačidla vyššej moci v tomto prípade plní Tlačidlo Predávajúceho (O tomto v Pravidlo číslo 4). Ak zamestnanec stlačí a ihneď uvoľní Tlačidlo Predajcu (nepodrží ho), tak týmto spôsobom zafixuje skutočnosť a čas začiatku prieskumu. V tomto prípade funkciu plní Tlačidlo Predávajúceho Anketové tlačidlá.

Zamestnanec, začínajúci (alebo končiaci) zákaznícky servis, ho vyzve, aby zhodnotil kvalitu svojej práce a stlačí Tlačidlo ankety (krátke stlačenie Tlačidla predajcu). Pozvánku je možné nahrať do zvukového alebo video súboru, v takom prípade sa prehrá po stlačení Tlačidla ankety, viď. Pravidlo č. 1(a sám zamestnanec nemusí nič hovoriť). Klient má určitý čas (Povolené okno), počas ktorého môže zhodnotiť kvalitu služby. Ak počas tejto doby klient nestlačí žiadne z tlačidiel určených na posúdenie kvality služby (červené, zelené, šedé), potom sa takýto klient kvalifikuje ako tichý. Meraním počtu klientov, ktorí počas povoleného času okna nestlačili žiadne z tlačidiel, určíme počet tichých. Ak v rovnakom čase Pravidlo č. 1, potom v skutočnosti zisťujeme počet zákazníkov nespokojných s kvalitou služieb. Preto manažéri kvality potrebujú vedieť, že číslo nespokojných zákazníkov Je počet zákazníkov, ktorí stlačili červené tlačidlo, plus počet tichých ľudí.

Pravidlo č. 3. Reagujte na nespokojnosť zákazníkov v reálnom čase

Ak väčšina zákazníkov, ktorí sú nespokojní s kvalitou služieb, nestlačí červené tlačidlo, ale „hlasuje nohami“, čo pre klienta znamená stlačiť červené tlačidlo? Znamená to PREUKAZ nespokojnosti. Klient vám chce ukázať: „Síce využívam aj vaše služby, ale vedzte, že sa mi tu nepáči,“ alebo možno chce vidieť manažéra a vyjadriť mu svoju nespokojnosť.

Mali by ste sa snažiť vypočuť klienta, ktorý prejavuje nespokojnosť, a hlavne ukázať, že je vypočutý. Vypočutý a upokojený klient ušetrí nielen vám dobrý vzťah, ale môže sa zmeniť aj na propagátora (distribútora dobrého ústneho podania). Ak necháte demonštráciu nespokojnosti bez pozornosti, potom sa s vysokou pravdepodobnosťou klient už neobjaví a môže sa dokonca stať obchodníkom so zlými slovami.

Sledovanie počtu klientov prejavujúcich nespokojnosť bez toho, aby ste sa ich čo i len snažili počúvať, je ako sledovať počet pacientov a nepokúšať sa ich liečiť. Niekto to možno robí, ale toto je zlá prax. Kvalitu služieb radšej vôbec nehodnotiť.

Preukázanie nespokojnosti klienta by sa malo považovať za incident, ktorý by mal byť diagnostikovaný, a ak je to možné, vyšetrený a uzavretý (prijaté vhodné opatrenia). Prvou líniou pri riešení tohto problému by mal byť správca (správca) predajného miesta. Aby mal administrátor vždy prehľad o udalostiach, mal by klient pri stlačení červeného tlačidla dostať upozornenie - špeciálnym pagerom, e-mailom alebo telefonicky. Upozornenie sa odosiela priamo z klávesnice (na pager) alebo systémom sledovania kvality služieb ( e-maily a sms).

Po prijatí správy by sa mal administrátor pokúsiť skontaktovať s klientom prejavujúcim nespokojnosť a minimálne mu poskytnúť možnosť „odfúknuť“ – pokúsiť sa odstrániť príčinu nespokojnosti. Pri správnom organizovaní by sa malo každé stlačenie červeného tlačidla zaznamenať (napríklad na Service Desku) a správca predajného miesta by mal nahlásiť každý takýto incident (s uvedením príčiny incidentu a opatrení na jeho odstránenie) . Ak je málo červených kliknutí, nebude to ťažké. (Ak je toho veľa, ide už o systémový problém.) Ak hlavná príčina nespokojnosti zákazníkov leží mimo oblasti zodpovednosti správcu, príslušné informácie by mali byť nahlásené manažérovi kvality a vyššie.

Pravidlo č. 4. Klásť klientom jasné otázky, klásť klientom rôzne otázky, klásť otázky nielen klientom

Ak chcete získať jasnú odpoveď, musíte položiť jasnú otázku. Ak sú možnosti otázky alebo odpovede nejednoznačné, odpoveď má malú hodnotu. Uvediem príklad. Najčastejšie je klient, ktorý chce posúdiť kvalitu služieb, priamo požiadaný: "Ohodnoťte kvalitu služieb." Ale čo to znamená kvalita služby? Jeden to interpretuje ako návrh na hodnotenie práce konkrétneho zamestnanca, druhý - úrad ako celok. Ak sa zároveň stále ponúka viacero kvalitných možností hodnotenia, napr. dobrý, uspokojivý, zlý, potom vznikajú problémy s interpretáciou odpovedí. stupňa uspokojivo- je klient spokojný, klient je nespokojný alebo klient ťažko odpovedá?

Preto, aby ste skutočne vedeli, čo si zákazníci myslia, klaďte im otázky, ktoré nepodliehajú nejednoznačnosti, a ponúknite odpovede, ktoré sú jednoznačné. Nežiadajte od klientov hodnotenia kvality: dobré, zlé atď. Klienti nie sú odborníci, preto sa ich treba opýtať, či sa im to páči alebo nie, či sú pripravení niečo urobiť alebo nie. Zároveň je absolútne nevyhnutné, aby jedna z možností odpovede bola: "Ťažko sa odpovedá." To výrazne zvyšuje spoľahlivosť pozitívnych a negatívnych hodnotení.

Ďalšie dôležité odporúčanie. Ak chcete získať objektívne informácie o úrovni spokojnosti zákazníkov a ich postoji k spoločnosti, nemali by ste sa obmedzovať len na jednu otázku. Namiesto jednej nejasnej otázky položte niekoľko presných. To vám umožní pozrieť sa na spokojnosť zákazníkov z rôznych uhlov pohľadu a porovnaním prijatých odpovedí lokalizovať predmet nespokojnosti.

Ale položiť každému klientovi niekoľko otázok znamená zabiť akúkoľvek túžbu odpovedať na ne. Preto by sa každému klientovi mala položiť len jedna otázka a celkový obraz sa získa na základe skutočnosti, že rôznym klientom sa kladú rôzne otázky. Zapnuté tento moment toto sa javí ako najlepšia prax. Ak je otázka sprevádzaná prehrávaním zvukového súboru alebo videosúboru, otázky možno vybrať automaticky náhodne. Ak je otázka formulovaná na paneli s tlačidlami (napríklad na akrylovej vložke), otázky sa môžu pravidelne meniť. Napríklad v prvých desiatich dňoch v mesiaci sa zákazníkom kladie jedna otázka, v druhej - ďalšia atď. Ďalšie podrobnosti nájdete v tlačidle dotazníka.

Niekoľko otázok, ktoré je potrebné zahrnúť do rotácie:

1. Ohodnoťte moju (našu) prácu. špecifické zamestnanca. Meraný ukazovateľ je pomer počtu červených kliknutí a tichých ľudí k celkovému počtu ankiet. Ukazovateľ charakterizuje profesionalitu zamestnancov.
2. Ako sa vám u nás páčilo? Toto číslo sa zameriava na hodnotenie výkonu Celkom kancelária, reštaurácia, kozmetický salón, obchod atď. Meraný ukazovateľ je rovnaký ako pri prvej otázke: pomer počtu červených kliknutí a tichých ľudí k celkovému počtu ankiet. Hodnota druhej otázky je v porovnaní s prvou otázkou. Ak prvá otázka charakterizuje prácu konkrétneho zamestnanca, tak druhá otázka charakterizuje prácu konkrétneho zamestnanca a obchodné procesy a prácu kancelárie ako celku.

   Porovnaním výsledkov ukazovateľov na prvú a druhú otázku môžete zistiť, kto je zodpovedný za negatíva od klientov - personál alebo iné faktory (obchodné procesy, pohodlie kancelárie atď.). Ak je pri odpovedi na druhú otázku pomer počtu červených kliknutí a tichých ľudí k počtu prieskumov výrazne vyšší ako pri odpovedi na prvú otázku, potom je to príležitosť zamyslieť sa nad organizáciou obchodných procesov, nad komfortom úradu a ďalšie faktory. Ak je približne rovnaký, potom je prekážkou personál, keďže ak klient nie je spokojný s kvalitou služieb, tak pri odpovedi na prvú otázku aj pri odpovedi na druhú otázku dá negatívne hodnotenie. Ak sa mu nepáči prostredie kancelárie alebo čas strávený v rade, negatívne bude hodnotená iba druhá otázka.

3. Toto je servisné prispôsobenie kľúčového problému v koncepte Net Promoter Score. Hlavným meraným ukazovateľom v tomto prípade je Index emocionálnej lojality (IEL), ktorý sa vypočíta ako podiel zelených kliknutí (kladných odpovedí) mínus podiel červených kliknutí a tichých ľudí (negatívne odpovede a tí, ktorí odmietli odpovedať). Podiel tichých ľudí sa berie koeficientom napríklad 0,8. Hodnota koeficientu závisí od druhu podnikania a určuje sa vykonaním špeciálnej štúdie. Pri porovnávaní odpočítajte 80 % od podielu tichého účtu (t. j. ak je celkový počet 30 %, potom odpočítajte 24 %), aby ste zabezpečili porovnateľnosť LPI.

Otázky Ako sa vám u nás páčilo? a Odporučili by ste nás svojim známym? pýtať sa môžete nielen klientov, ale vo všeobecnosti všetkých návštevníkov bez ohľadu na to, či vaše služby využili alebo nie. Kvalitu služby môže v plnej miere posúdiť iba ten, kto bol obsluhovaný. Ale vždy sa nájdu takí, ktorí odišli nešetrne. Koľkí tam sú? Prečo odišli bez využitia vašich služieb? Možno robíte niečo zle? Toto je veľmi dôležitá informácia, a pomocou tlačidla Loyalty Button môžete aspoň zistiť počet „refusenikov“. Je lepšie na to použiť nie stolové konzoly, na ktoré sa človek nemusí dostať, ale podlahové konzoly a nainštalovať ich na viditeľnom mieste v blízkosti východu. To umožní zbierať určité minimum štatistík o „refusenikoch“.

Pravidlo č. 5. Prepojte hodnotenie kvality služieb s motiváciou zamestnancov, ale spravodlivo rozdeľte zodpovednosti

Pre pracovníkov v prvej línii, ktorí nie sú v aktívnom predaji, sa môže stať, že zákazníci hodnotia ich výkon hlavný ukazovateľom osobnej efektívnosti. Myslím si, že je zbytočné hovoriť o dôležitosti tejto úlohy. S personálnym motivačným systémom je vhodné prepojiť aspoň dva ukazovatele:

1. Index nespokojnosti zákazníkov (CI). Ak je index emocionálnej lojality (LPI), ktorý bol spomenutý vyššie, hlavným ukazovateľom pozitívne zákazníka, potom Index nespokojnosti zákazníkov (INC) je indikátorom negativita klienta vo vzťahu k hodnotenej položke. INC sa vypočíta ako súčet podielu červených kliknutí a podielu mlčanlivých ľudí na celkovom počte prieskumov, v ktorých je zákazníkom položená otázka: „Ohodnoťte moju (našu) prácu“ (alebo podobná otázka). Podiel tichých, ako v prípade IEL, sa berie s koeficientom. Štandardná hodnota koeficientu je 0,8. INK charakterizuje kvalitu práce personálu v prvej línii, preto jeho prepojením s personálnym motivačným systémom budete motivovať personál k lepšej práci. Červené kliknutia a odmietnutia vyplývajúce z okolností vyššej moci potvrdených odborníkom sú vylúčené z výpočtu (podrobnejšie nižšie).
2. Indikátor personálnej činnosti. Ukazovateľ personálnej činnosti charakterizuje činnosť personálu pri realizácii prieskumov a je vypočítaný ako pomer počtu prieskumov k počtu návštevníkov. Počet hlasovaní – počet stlačení tlačidla Hlasovanie (viď. Pravidlo č. 2). Počet návštevníkov sa meria pomocou počítadla návštev. Prepojením tohto ukazovateľa so systémom motivácie zamestnancov motivujete zamestnancov, aby nepodceňovali počet prieskumov, t.j. počet hodnotení kvality služieb (pozri Pravidlo č. 1). Ak sa počet prieskumov meria automaticky (napríklad pri integrácii monitorovacieho systému s pokladničným systémom), tento ukazovateľ sa nepoužíva.

Systém hodnotenia kvality služieb prepojený so systémom motivácie zamestnancov je efektívnym motivátorom. Ak sa však neprijmú žiadne špeciálne opatrenia na ochranu personálu pred zodpovednosťou v prípadoch, keď je nespokojnosť zákazníka spôsobená dôvodmi, ktoré personál nemôže ovplyvniť (vyššia moc), takýto systém sa môže stať demotivátorom. Aby sa tomu zabránilo, je potrebné zaviesť ochranné opatrenia, ktoré možno podmienečne rozdeliť do troch skupín:

1. Minimalizácia možnosti falošného stlačenia tlačidiel hodnotenia. Najúčinnejšie riešenie je podľa nás Metóda vyriešeného okna... Povolené okno je časový interval, počas ktorého môže klient hodnotiť kvalitu služby. Ak sa skóre urobí mimo tohto okna, neberie sa do úvahy. Viac podrobností viď Pravidlo č. 2.
2. Možnosť posúdenia spoľahlivosti kliknutí na tlačidlá vykonaných nezávislým odborníkom. Na to slúži technológia Expert Monitoring, ktorá umožňuje nezávislému odborníkovi na základe videozáznamu a informácií o čase stlačenia jednotlivých tlačidiel uložených v databáze vyhodnotiť a kvalifikovať všetky udalosti a stlačenia tlačidiel na spoľahlivosť.
3. Spravodlivé rozdelenie zodpovednosti. Poskytuje zamestnancom možnosť rýchlo hlásiť udalosti (vyššia moc), ktoré môžu ovplyvniť kvalitu služieb, ale ktoré sú mimo oblasti ich zodpovednosti. K tomu použite Tlačidlo vyššej moci, t.j. v prípade vyššej moci zamestnanec stlačí a podrží tlačidlo Predajcu na cca 3 sekundy. Zamestnanec sa tým akoby zbavuje zodpovednosti za prípadnú následnú nespokojnosť zákazníka. Spoľahlivosť informácií o vyššej moci a podmienky ich platnosti sa zisťujú pomocou technológie Expert Monitoring.

Namiesto záveru

Podpora vyššie uvedených 5 pravidiel vám umožňuje:

1. Dostávajte KOMPLETNÉ a SPOĽAHLIVÉ informácie o spokojnosti zákazníkov s kvalitou služieb. To je zabezpečené súčasným vykonávaním Pravidlá: č.1, č.2, č.5... Úplné a spoľahlivé informácie o spokojnosti zákazníkov možno použiť:
   • Na jeho základe vytvoriť efektívny MOTIVAČNÝ SYSTÉM pre personál v prvej línii;
   • Ako ukazovateľ efektívnosti obchodných procesov v mieste predaja.
2. Ukážte zákazníkom hodnotu ich názoru pre spoločnosť a tým posilnite imidž spoločnosti ZAmeranej na ZÁKAZNÍKA. To je zabezpečené súčasným vykonávaním Pravidlá: č.1, č.3... Zameranie na zákazníka je dôležitou konkurenčnou výhodou.
3. Prijímajte OBJEKTÍVNE informácie o emocionálnej lojalite zákazníkov a zároveň študujte ich vkus a preferencie. To je zabezpečené súčasným vykonávaním Pravidlá: č.1, č.4

   Značky:

   • EFM
   • efm systémy
   • hodnotenie kvality služieb
   • monitorovanie kvality služieb
   • osvedčené postupy
   Pridať značky

Čas čítania |

9 minút

Zvyšovanie kvality služieb zákazníkom je jednou z dôležitých oblastí rozvoja podnikania na modernom trhu. Dnešným výrobcom tovarov a služieb už nestačí konkurovať si vlastnosťami produktov a budovať sa jeden od druhého pri ich propagácii. Hlavný boj o klienta sa presunul do oblasti zvyšovania kvality poskytovaných služieb. Nie je však také ľahké zlepšiť kvalitu služieb zákazníkom bez toho, aby sme pochopili, ako túto „kvalitu“ hodnotiť, aké ukazovatele merať a „koľko vážiť v gramoch“. V praxi spoločnosti, ktoré sa snažia zlepšiť kvalitu svojich služieb, čelia problémom pri určovaní súčasnej úrovne spokojnosti svojich zákazníkov, identifikácii oblastí na zlepšenie a vyhodnocovaní efektívnosti investícií do týchto zlepšení. Ako vyvinúť systém metrík spokojnosti zákazníkov, ktorý bude identifikovať skutočne významné faktory a plánovať cieľové KPI rozvoja – metodika od poprednej svetovej poradenskej agentúry McKensey.

"To, čo sa dá merať, dá sa zlepšiť“- hovorí staré príslovie. Je pochopiteľné, že vedúci pracovníci, ktorí sa snažia zlepšiť konkurencieschopnosť svojich spoločností zlepšovaním kvality služieb, sa pokúšajú merať metriky spokojnosti zákazníkov. V dôsledku toho čelia riziku, že uviaznu v spleti rôznych ukazovateľov: ako posúdiť celkovú úroveň spokojnosti zákazníka, jeho ochotu (alebo neochotu) pomáhať pri propagácii služby; ako zmerať, aké ľahké a nenápadné je spoločnosť obsluhovať svojich zákazníkov; aká je „ideálna“ kvalita služieb, ako túto úroveň dosiahnuť?

Žiaľ, vo väčšine prípadov si tieto snahy vyžadujú značné finančné investície a v podstate neovplyvňujú kvalitu služieb. Okrem nákladov na vývoj zložitých a drahých výsledkových kariet je ťažké spravovať väčšinu metrík najvyššej úrovne. V tomto prípade musia spoločnosti vynaložiť zbytočné úsilie na rozhodovanie o metrike, namiesto toho, aby sa zamerali na identifikáciu základných príčin nespokojnosti zákazníkov. Spotrebiteľské preferencie sa ťažko korelujú s hodnotou produktu, a preto je problematické hodnotiť nápady na zlepšenie zákazníckej skúsenosti.

Iróniou je, že spoločnosti sú často nespokojné so svojou vlastnou skúsenosťou s „nakupovaním“. Existujúce systémy ukazovatele nezodpovedajú potrebám spoločností na presnosť a spoľahlivosť odhadov zákazníckej skúsenosti. Často si musia vytvoriť svoje vlastné hodnotiace karty, ktoré využívajú holistický prístup k stratégii na zlepšenie zapojenia zákazníkov. Ďalej bude poskytnutých niekoľko prístupov, ktoré umožnia osobám s rozhodovacou právomocou určiť kľúčové metriky najvyššej úrovne a znížiť náklady na neúčinné systémy ukazovateľov na hodnotenie kvality služieb zákazníkom.

Základný princíp

McKensey identifikoval tri kľúčové úrovne, na ktorých možno spoľahlivo merať skutočnú spokojnosť zákazníkov. Prvou a hlavnou úrovňou je Customer Journey (CJ alebo „cesta zákazníka“). Kvalitu zákazníckeho servisu je potrebné hodnotiť počas celej „cesty zákazníka“, nielen celkovú mieru spokojnosti alebo na jednotlivých „kontaktných miestach“ – napríklad pri platbe za službu. Druhá úroveň je technologická, dôležité je investovať do riešení, ktoré poskytujú pravidelnú spätnú väzbu zákazníkom prostredníctvom rôznych kanálov a získané výsledky prieskumu zbierajú do vizuálnych viacfaktorových reportov – dashboardov. Tým sa zabezpečí transparentnosť informácií a riadenie rozhodnutí na všetkých úrovniach. Napokon je potrebné neustále prekonávať zotrvačnosť myslenia personálu v celej organizácii a na všetkých úrovniach. Podniky by sa mali snažiť preklenúť priepasť medzi ľuďmi, ktorí priamo komunikujú so zákazníkmi, a spätnou väzbou, ktorú dostávajú od zákazníkov, a potom použiť tieto údaje na zlepšenie kvality služieb.

"Novinky z polí"

Podniky sa často príliš spoliehajú na menej efektívne hodnotiace karty zákazníckej skúsenosti a spoliehajúc sa na ne plytvajú energiou a peniazmi na zlepšenie zákazníckej skúsenosti.

Vytvorte vzťahy medzi metrikami vo svojom prehľade

Mnoho spoločností sa pokúša merať spokojnosť zákazníkov v silách. V jednom veľkom európskom podniku back office veľmi podrobne vyhodnocuje zákaznícke služby počas celej cesty zákazníka, zatiaľ čo marketingové oddelenie zaviedlo komplexný bodový prehľad a analyzuje spokojnosť zákazníkov len na kľúčových kontaktných miestach. Z toho vyplýva, že medzera medzi týmito dvoma bodovacími kartami nám neumožňuje pochopiť, ako sú zákazníci spokojní v určitých prípadoch kontaktu so službami poskytovanými spoločnosťou a ako to ovplyvňuje celkovú úroveň kvality služieb.

Integrovaný prístup k hodnoteniu kvality služieb umožní vytvoriť prepojenia medzi ukazovateľmi na všetkých kontaktných miestach medzi spotrebiteľmi a spoločnosťou počas celej „cesty zákazníka“ a posúdiť spokojnosť s kvalitou služieb na najvyššej úrovni (obr. 1). To znamená, že spoločnosti sa vo väčšine prípadov nemusia zameriavať výlučne na ukazovatele vysokej úrovne a iba vo výnimočných situáciách budú musieť vyvinúť vlastné systémy metrík. Je dôležité naučiť sa zhromažďovať, analyzovať a efektívne spracovávať spätnú väzbu od zákazníkov na vybrané ukazovatele spokojnosti zákazníkov pre všetky scenáre cesty zákazníka.

Ryža. 1. Komplexný systém hodnotenia kvality služieb zákazníkom má jasné a zrozumiteľné väzby medzi ukazovateľmi na všetkých úrovniach interakcie so spotrebiteľmi.

Všetko to začína tým, že vrcholový manažment spoločnosti musí rozhodnúť o ukazovateľoch najvyššej úrovne, ktoré bude spoločnosť používať na hodnotenie celkovej kvality služieb. Ďalším krokom je určenie úrovní „cesty zákazníka“, kde od kvality služby závisí kontakt so spotrebiteľom a kľúčové udalosti v scenároch jeho prechodu. Jedna veľká dopravná spoločnosť identifikovala tri scenáre cesty zákazníka, ktoré viedli k 65 % spokojnosti zákazníkov. Keď boli podrobne uvedené, identifikovali sa dva až päť kľúčových ukazovateľov, ktoré by mohli merať mieru spokojnosti zákazníkov pre každú možnosť. Zahŕňa to napríklad pomer počtu žiadostí o preplatenie k celkovému počtu výziev na podporu. U ďalšej spoločnosti, veľkého európskeho energetického holdingu, sa ukázalo, že v 75 % prípadov je možné úroveň kvality poskytovaných služieb posúdiť štyrmi základnými ukazovateľmi už vo fáze vypĺňania registračného formulára. Patria sem také faktory, ako je možnosť vybrať si službu, o ktorú máte záujem, uviesť vhodný čas a dátum jej poskytnutia.

Elektronický obchod pre výrobcov: príležitosti. riešenia. nástrojov

Online službu pre správu predaja GOODWIX poskytuje svojim predplatiteľom elektronická kniha s praktickými radami, ako rýchlo a bezbolestne preniesť b2b komunikáciu online, získať nové možnosti predaja a zvýšiť predaj a ktoré online technológie vyhrávajú boj o pozornosť spotrebiteľov.

Vytvorenie komplexného systému hodnotenia kvality služieb umožňuje spoločnostiam zbaviť sa mnohých ukazovateľov, ktoré neovplyvňujú celkovú úroveň spokojnosti zákazníkov. Dôraz je kladený na scenáre cesty zákazníka, kontaktné body zákazníka a faktory, ktoré sú pre zákazníkov dôležité.

Učte sa od najlepších: porovnávanie s konkurenciou a lídrami na trhu

Mnohé spoločnosti sú v prístupe k hodnoteniu kvality služieb zákazníkom krátkozraké. Často sa príliš zameriavajú na zlepšovanie vlastnej produktivity a svojich interných procesov a nevenujú dostatočnú pozornosť hodnoteniu svojej pozície medzi hlavnými konkurentmi a lídrami na trhu vo svojom segmente aj mimo neho. A to je skvelá skúsenosť, nové príležitosti a čerstvé nápady na zlepšenie interakcie so zákazníkmi a zlepšenie kvality poskytovaných služieb.

Nové perspektívy sa otvárajú, keď sa spoločnosti podarí opustiť optimalizáciu zavedených modelov a prijať nové prístupy k interakcii so zákazníkmi. Pre jednu telekomunikačnú spoločnosť v Európe vykonávanie pravidelných porovnávacích akcií na viacerých možnostiach Customer Journey predefinovalo spôsob, akým interagujú so spotrebiteľmi. Zatiaľ čo riešenie okamžitých technických problémov zákazníkov bolo na pomerne vysokej všeobecnej úrovni, spoločnosť výrazne klesala na kompetenciách konkrétnych technických špecialistov, ktorí boli v interakcii so zákazníkmi. Odhalenie tejto skutočnosti dalo spoločnosti príležitosť odlíšiť sa od konkurencie v jednom z kľúčových motorov zvyšovania spokojnosti zákazníkov.

Vyberte si správny systém merania

Dokonca aj spoločnosti, ktoré sú nové v oblasti zákazníckej skúsenosti (CX), môžu implementovať základný systém identifikácie potrieb zákazníkov (hlas zákazníka alebo systém VOC) a zbierať spätnú väzbu od svojich zákazníkov na mesačnej alebo štvrťročnej báze. Ak to však s budovaním efektívnych vzťahov so zákazníkmi myslíte vážne, nemíňajte peniaze na systémy, ktoré neprinášajú požadované výsledky. Spoľahnite sa na riešenia, ktoré umožňujú spoločnostiam zhromažďovať, analyzovať a spracovávať spätnú väzbu od zákazníkov v reálnom čase. Okrem toho by takýto systém mal využívať pokročilé technológie a byť schopný analyzovať dáta, identifikovať príčiny a predvídať správanie zákazníkov do budúcnosti. Mnohí z hlavných poskytovateľov podobných riešení v posledné roky investujú značné úsilie do tejto oblasti.

Zmeňte svoje myslenie na prehľady výsledkov

Ani ten najlepší systém nezaručí zmenu myslenia v celej organizácii. Spoločnosti, ktoré sú v tomto smere pripravené podniknúť viacero dôležitých krokov, však nepochybne uspejú.

Je dobré určiť a posilniť každý scenár cesty zákazníka so zodpovednosťou. Títo zamestnanci budú hrať kľúčovú úlohu pri premostení funkčných síl, ktoré existujú v každej organizácii. Budú schopní spojiť medzifunkčné tímy zamerané na spoločný cieľ zlepšovania kvality služieb pre konkrétny model Customer Journey. Pomôcť im prekonať organizačný odpor, posilniť ich postavenie a poskytnúť priamy prístup k vedúcim pracovníkom pre rýchle rozhodovanie a rozpočet na možné štrukturálne zmeny v ich „podriadenom“ Customer Journey.

Druhým krokom je implementácia viacfaktorového reportovacieho systému pre modely Customer Journey. Tieto reporty, funkčne implementované vo forme dashboardov, by mali vizuálne zobrazovať situáciu na každej klientskej ceste a ak niekde nastanú situácie, ktoré si vyžadujú zásah a riešenia, manažéri môžu rýchlo presunúť tímy z jedného smeru na druhý. Tí, ktorí sú zodpovední za konkrétny model cesty zákazníka, musia byť schopní rýchlo preskúmať podrobné metriky QoS v kontaktných bodoch zákazníka, identifikovať faktory spokojnosti zákazníkov a analyzovať ich hlavné príčiny počas celej cesty zákazníka. Vezmime si napríklad scenár „Riešenie technických problémov“ modelu CJ. Zodpovedná osoba by mala byť schopná posúdiť celkovú úroveň spokojnosti zákazníkov podľa súboru služieb poskytovaných v rámci svojich scenárov, ako aj na každom konkrétnom mieste kontaktu so zákazníkmi, pričom by mala identifikovať napríklad takých vodičov, ako je čas a počet návštev. technikov pre jedného klienta potrebných na vyriešenie problému. ...

Zdá sa jasné, že zlepšenie kvality služieb možno dosiahnuť zameraním sa na multikriteriálne správy, ktoré sú zostavené s prihliadnutím na analýzu interakcií so zákazníkmi na ich zákazníckej ceste. Len veľmi málo spoločností to však stále chápe. Osvedčeným postupom môže byť centrálna implementácia takéhoto elektronického systému podávania správ v celej organizácii a budovanie súvisiacich pracovných tokov: napríklad organizovanie každodenných samostatných stretnutí celého výkonného tímu, vyhodnocovanie spätnej väzby od zákazníkov za posledný týždeň a prijímanie vhodných organizačných rozhodnutí.

Nakoniec urobte zo zapojenia zákazníkov neoddeliteľnú súčasť týždenných pracovných postupov pre všetkých vo vašej organizácii. V spoločnostiach, kde sa tímy pravidelne stretávajú na nástenke, triedia spätnú väzbu od zákazníkov a snažia sa pochopiť hlavnú príčinu problémov, je každá príležitosť na rozvoj a zlepšenie kvality služieb. Takéto udalosti povzbudzujú zamestnancov, aby brali svoje úlohy zodpovednejšie a nepovažovali hodnotiace karty na hodnotenie interakcie so zákazníkmi len za nástroje. Keď sa implementačné tímy musia ponoriť do zákazníckej skúsenosti, učia sa skutočne pochopiť, odkiaľ pramenia korene problémov ich zákazníkov, nájsť tieto problémy a vyriešiť ich. Alebo hľadajte možnosti.

Dobre zostavená hodnotiaca karta zákazníckych služieb vám pomôže pochopiť, čo zákazníci oceňujú a ako uspokojiť ich potreby. Pamätajte, že v konečnom dôsledku nie je dôležitý systém ukazovateľov, ktorý ste si osvojili, ale stratégia, ktorú si zvolíte a ktorú začnete implementovať do reality dnes a zajtra.

V materiáli bol použitý výskum poradenskej agentúry McKinsey & Company.

Položme si úprimnú otázku: dbá naša spoločnosť na súhru oddelení, na súdržnosť tímu, na mieru spokojnosti zamestnancov? Podľa mojich pozorovaní sa u nás stále málo organizácií zaoberá hodnotením kvality služieb interným klientom. Čoskoro sa to však stane bežnou praxou, pretože čoraz viac lídrov chápe jasný vzťah medzi tímovou prácou a konečným výsledkom spoločnosti.

K implementácii systému riadenia výkonnosti (Riadenie výkonnosti) začali sme koncom roka 2010, pred rokom sme kolaudovali KPI(kľúčové ukazovatele výkonnosti) pre riaditeľov samostatných divízií centrály banky a až v minulom roku bola po prvýkrát hodnotená úroveň kvality služieb interným klientom v ukrajinskej pobočke Erste Bank.

Dnes sme už vstúpili do druhého cyklu hodnotenia, takže môžeme oprávnene konštatovať, že systém hodnotenia kvality služieb interným zákazníkom bol úspešne implementovaný. Poviem vám, ako sme tento projekt pripravili a zrealizovali.

Predstavitelia Erste Bank vystúpili úloha pre HR-service: „Vytvoriť podporné funkcie pre riaditeľov KPI súvisiace s kvalitou služieb interným zákazníkom“. Myšlienkou bolo zahrnúť do KPI týchto riaditeľov je meradlom spokojnosti interných klientov s výkonom ich divízií.

Časť ročného bonusu vedúceho pracovníka teda priamo závisí od tohto ukazovateľa. Jedinou výhradou je váha tohto ukazovateľa v celkovej štruktúre. KPI vedúci: pre riaditeľov podporných oddelení (účtovníctvo, financie, personálny manažment, IT atď.) je významný - je to 20-25% a pre riaditeľov obchodných divízií - 10-15% (ale aj v r. KPI!).

Problémy

Akým ťažkostiam sme čelili v prípravnej fáze?

Najprv, zložitosť problému. Faktom je, že systém hodnotenia kvality interných služieb zákazníkom nemohol vzniknúť ako izolovaný – „visiaci vo vzduchu“ – projekt. Hodnotenie malo byť spojené s 1) riadením výkonnosti (ktoré si vyžadovalo špecifické KPI) a 2) s „Programom motivácie zamestnancov“.

Po druhéťažkosti pri definovaní kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre podporné jednotky.

Po tretie, samotná „nehmotnosť“ služieb, prirodzená subjektivita vo vnímaní kvality služby. Tieto okolnosti sťažili „digitalizáciu“ tohto ukazovateľa. Pochopili sme, že na to, aby výsledky hodnotenia skutočne ovplyvnili výšku odmeňovania, musí byť hodnotiaci nástroj efektívny (to znamená, že musí poskytovať platné, objektívne informácie pre rozhodovanie manažmentu) a zároveň musí byť jednoduchý. a zrozumiteľné pre zamestnancov.

Po štvrté, zložitosť zohľadnenia „ľudského faktora“ – miery „prívetivosti“ vzťahu, ktorý sa medzi kolegami (oddeleniami) vytvoril.

Po piate, nedostatok financií. Na tento projekt nebol vôbec vyčlenený samostatný rozpočet, takže sme nemohli prilákať externých konzultantov, museli sme sa spoliehať len na interné zdroje.

Riešenia

Ako sa ukázalo, chýbajúci rozpočet nás nezastavil: celý projekt – od nápadu až po interpretáciu získaných výsledkov – robili pracovníci HR oddelenia svojpomocne. Za realizáciu hodnotenia bol zodpovedný personalista, ktorý dohliada na smerovanie Riadenie výkonnosti.

HR oddelenie vyvinuté všetky súčasti projektu:

• koncepcia a prepojenie s ostatnými HR procesmi;
• nástroje (elektronický dotazník), metodické materiály a metódy na analýzu výsledkov hodnotenia;
• komunikačná podpora;
• kritériá hodnotenia;
• postupy hodnotenia a potrebná dokumentačná podpora (príkazy, nariadenie o hodnotení atď.);
• administrácia procesu hodnotenia (grafika, zber a spracovanie dát);
• analýza získaných výsledkov a príprava správ.

Ciele a zámery projektu sme definovali nasledujúcim spôsobom:

• posúdiť úroveň spolupráce medzi rôznymi oddeleniami;
• posúdiť úroveň spokojnosti interných zákazníkov;
• identifikovať problémové oblasti, ako aj pozitívne aspekty v komunikačných procesoch;
• pripraviť odporúčania pre vedúcich bánk a divízií;
• rozvíjať aktivity na motiváciu zamestnancov.

Najprv bola myšlienka merať len poskytovanie podporných služieb konkrétnym oddeleniam. Napríklad, ak prevádzkové oddelenie slúži útvarom – to znamená, že zamestnanci útvarov musia hodnotiť prácu „operatívcov“. Potom sme však dospeli k záveru, že v skutočnosti nemáme izolovaných „poskytovateľov služieb“ a „spotrebiteľov“ – v rámci banky je každé oddelenie / oddelenie / oddelenie zároveň spotrebiteľom aj producentom služieb. Napríklad, zamestnanci retailového oddelenia si boli istí, že keďže prinášajú banke príjem, tak im majú slúžiť všetky ostatné divízie – v podstate bez toho, aby za to niečo dostali. V skutočnosti to tak, samozrejme, nie je: mnohé oddelenia od nich prijímajú informácie, komunikujú atď.

Interakcia a spolupráca je obojsmerný proces, nie jednosmerný. Všetky divízie banky pracujú na spoločnom výsledku – podľa toho by sa kvalita komunikácie a interakcia medzi divíziami mala posudzovať navzájom. Preto sme sa rozhodli:

1) všetky regionálne odbory hodnotia prácu všetkých odborov ústredného úradu pri poskytovaní služieb;

2) všetky oddelenia centrály si navzájom hodnotia svoju prácu, pretože neustále interagujú a sú dodávateľmi aj spotrebiteľmi služieb.

Jednoduchosť organizačnej štruktúry Erste Bank nám výrazne uľahčila prácu. Máme:

• centrála v Kyjeve, kde sú sústredené všetky podporné služby;
• sieť regionálnych divízií (pobočiek a firemných centier).

Do nášho hodnotenia sme zahrnuli aj identifikáciu najlepších zamestnancov interných služieb zákazníkom, ktorí sú vzormi. Každý z účastníkov hodnotenia môže hlasovať za kolegov (maximálne za päť osôb).

Na základe výsledkov hodnotenia interného zákazníckeho servisu sa vyberú:

• zamestnanci s najväčším počtom hlasov (traja ľudia);
• oddelenie centrály s najvyšším skóre.

Všetci „skvelí študenti“ sú na konci roka finančne odmenení a získavajú verejné uznanie za svoje zásluhy. Najdôležitejšie je, že teraz sa môžeme o uznaní a odmeňovaní najlepších baviť objektívne – na základe konkrétnych čísel.

Nástroje

Talentovaní zamestnanci HR oddelenia vyvinuli všetky potrebné hodnotiace nástroje na základe známeho programu Excel:

1) hodnotiaci dotazník;
2) pokyny na vyplnenie dotazníka;
3) prezentácia programu.

Na vypracovanie kritérií hodnotenia úspešnosti spolupráce medzi oddeleniami v banke sme zostavili pracovnú skupinu, v ktorej boli najaktívnejší odborníci z rôznych oddelení. Po dlhých diskusiách sa vybralo desať kritérií, ktoré sa spojili do troch skupín ( tabuľky).

Tab. Kritériá hodnotenia

I. Postoj	Poskytovanie správnych a zrozumiteľných odpovedí na otázky / požiadavky
	Ochota prevziať zodpovednosť za poskytnuté riešenie a informácie
	Podpora a údržba vykonanej úlohy
II. Výkon	Efektívnosť a včasné riešenie úloh
	Plnenie prevzatých záväzkov
	Pomoc pri vývoji riešení
III. komunikácie	Prejavenie rešpektu v spolupráci
	Chuť a ochota pomôcť
	Včasné informovanie o inováciách a zmenách
	Dostupnosť pre stretnutia, telefónne hovory a e-maily

Na posúdenie kritérií bola prijatá stupnica 1-10 bodov:

• 10 bodov - výrazne prevyšuje očakávania;
• 9 - prekračuje očakávania;
• 7-8 - spĺňa očakávania;
• 5–6 – čiastočne spĺňa očakávania;
• 1-4 - nespĺňa očakávania.

Rovnaká stupnica sa používa v „Erste Bank“ v systéme riadenia výkonnosti zamestnancov a hodnotenia manažérov metódou „360°“, takže ju naši ľudia dobre poznajú.

Všetky pripravené materiály boli predložené na prerokovanie predstavenstvu banky a riaditeľom odborov. Po odsúhlasení problémov, ktoré sa vyskytli s vedením, sme spustili hodnotenie.

Hodnotenie

Ako je organizovaný postup hodnotenia? Každý zamestnanec (dobrovoľne a anonymne je dôležité) vyplní dotazník zverejnený na portáli firemného vzdelávania, do ktorého má každý prístup.

Dotazník bol vyvinutý v programe Excel, na jeho vyplnenie je potrebné vykonať štyri kroky:

1. Identifikácia (uveďte, v ktorom oddelení osoba pracuje).
2. Posúdenie vašej jednotky podľa navrhnutých kritérií ( ryža. 1 )
3. Posúdenie všetkých oddelení, s ktorými zamestnanec často komunikuje.
4. Hlasujte (voliteľné) za zamestnancov, ktorí odvádzajú najlepšiu prácu so svojimi internými zákazníkmi ( ryža. 2 ).

Ryža. 1. Hodnotenie vašej jednotky

Na uľahčenie práce s dotazníkom sa pri otváraní súboru a pri vypĺňaní polí zobrazujú tipy.

Po otvorení dotazníka zamestnanci videli špeciálnu správu, ktorá opäť objasnila účel hodnotenia.

Dobré popoludnie, milí kolegovia! Bez vysokej úrovne interných služieb je takmer nemožné poskytovať kvalitné služby zákazníkom a dosahovať obchodné ciele. Tento prieskum sa robí preto, aby mal každý zamestnanec možnosť vyjadriť svoj názor na kvalitu služieb v rámci banky. V dotazníku môžete hodnotiť: 1) vaša jednotka (toto je prvá vec, ktorú budete hodnotiť); 2) všetky odbory centrály, s ktorými spolupracujete (oddelenie na posúdenie si vyberáte sami). Vyzdvihnúť môžete aj piatich zamestnancov centrály, ktorých považujete za príklad pre ostatných, za príklad profesionality a komunikácie. Ak máte pri vypĺňaní dotazníka nejaké otázky, pozrite si pokyny alebo zavolajte na HR oddelenie.

Pri hodnotení divízií majú zamestnanci možnosť napísať komentáre k hodnoteniam.

Po ukončení práce s dotazníkom sa všetky údaje automaticky zhromažďujú do jednej databázy. Spracovanie údajov sa vykonáva v programe Excel, ktorý umožňuje sumarizovať výsledky za jednotlivé oddelenia aj za spoločnosť ako celok, ako aj zostavovať vizuálne grafy a diagramy.

Pochopili sme, že v takej chúlostivej oblasti, akou je hodnotenie, je komunikácia prvoradá – v prípravnej fáze, počas celého procesu hodnotenia a po zrátaní výsledkov. Preto sme sa predbežne dohodli so všetkými riaditeľmi oblastí kritérií a stupnice hodnotenia, uskutočnili sme mimoriadne stretnutia so zamestnancami, kde sme podrobne vysvetlili význam každého kritéria, aby každý pochopil, čo v otázke... Prečo to bolo dôležité? Faktom je, že aj také zdanlivo jednoduché pojmy ako „rešpekt“, „túžba pomôcť“, „plnenie prevzatých záväzkov“ vnímajú ľudia rôzne. Preto bolo potrebné najprv dohodnúť definície a spôsob zabezpečenia objektivity hodnotení.

Okrem toho boli aktívne využívané zdroje firemnej komunikácie na informovanie zamestnancov o hodnotení spokojnosti interných zákazníkov – interný internetový portál a firemná publikácia.

Výsledkom bolo, že na začiatku hodnotenia boli ľudia dobre informovaní: vedeli o spustení a testovaní nástroja, o načasovaní a priebehu hodnotenia. Manažéri získali informácie o tom, ako sú zamestnanci zapojení a ako aktívne vypĺňajú dotazníky. Po ukončení projektu sme samozrejme poďakovali všetkým, ktorí dotazníky vyplnili, pretože vďaka ich účasti dostalo HR oddelenie ten najdôležitejší materiál na rozbor.

výsledky

Na získanie výsledkov hodnotenia, ktoré skutočne odzrkadľujú situáciu, bolo potrebné zapojiť do procesu čo najviac zamestnancov (najlepšie 100 %). Podarilo sa nám osloviť 64 % cieľového publika, čo je na prvýkrát veľmi dobrý výsledok.

Podotýkam, že takmer súčasne (v priebehu troch mesiacov) sme v banke realizovali mnoho HR projektov (napr. hodnotenie angažovanosti zamestnancov na úrovni Erste Group, hodnotenie metódou „360 °“ a iné), takže ľudia boli veľmi zaneprázdnení – doslova zaplavení anketami. Napriek tomu bol pre nás projekt hodnotenia spokojnosti interných zákazníkov veľmi dôležitý (navyše bol realizovaný po prvýkrát), všemožne sme ho propagovali. Na obdobie, kedy mali ľudia takúto záťaž, je aktivita nad 50% veľmi dobrým ukazovateľom.

Čas na hodnotenie sme zvolili tak, aby sme stihli zozbierať všetky dáta do konca roka, keďže sme chceli pripraviť plán práce HR oddelenia na ďalší rok s prihliadnutím na analýzu výsledkov. Navyše, začiatkom roka 2012 sme už začali s hodnotením implementácie KPI vedúcich oddelení , a boli potrebné údaje o spokojnosti s prácou ich oddelení od interných klientov.

Do decembra minulého roka sme pripravili všetky správy:

1. Úplná celobanková správa pre predstavenstvo.
2. Správy pre riaditeľov oddelení (všeobecné výsledky za banku ako celok a podrobné analýzy podľa divízií; komentáre zamestnancov; zoznam najlepších zamestnancov).
3. Reporty za jednotlivé oddelenia / oddelenia (na žiadosť vedúcich pracovníkov).

Okrem toho HR špecialisti pripravovali odporúčania pre manažérov (o ďalšom postupe v rámci banky ako celku aj pre jednotlivé divízie), asistovali im aj pri interpretácii získaných údajov a komunikácii s tímami jednotlivých divízií.

V dôsledku toho bola priemerná úroveň kvality služieb pre interných zákazníkov 7,09 bodu, čo je v súlade s našimi očakávaniami.

Podrobné správy pre manažérov obsahovali grafy znázorňujúce umiestnenie ich divízií v celkovom hodnotení ( ryža. 3).

Po preštudovaní podrobných informácií o rozdelení známok medzi divíziami podľa rôznych kritérií sme boli schopní vizuálne zdôrazniť silné a slabé stránky vo vzťahoch s kolegami tak na úrovni každého oddelenia, ako aj v banke ako celku.

Súhrnná matica priemerných známok za všetky odbory - známkovanie a známkovanie ( ryža. 4) nám pomohli identifikovať problémové oblasti v komunikácii medzi oddeleniami, ako aj identifikovať súčasné či potenciálne konflikty.

Ryža. 4. Súhrnná matica priemerných skóre

Tieto údaje boli dostupné len členom predstavenstva. Po analýze situácie vrcholoví manažéri viedli individuálne rozhovory so svojimi podriadenými (riaditeľmi oddelení) a premýšľali o opatreniach na zlepšenie situácie.

Pripomienky zamestnancov veľmi pomohli pochopiť podstatu konfliktov: vďaka nim sme videli niečo, čo sa zvyčajne neotvorí očiam „outsidera“. Okrem toho komentáre poukázali na problémy v procesoch a prinútili nás pozrieť sa na mnohé veci iným spôsobom.

Hoci väčšina hodnotení spadá do prijateľného „koridoru“ šiestich až ôsmich bodov, ľudia využili celú škálu (boli aj minimálne – jeden alebo dva body). Účastníci prieskumu mali možnosť udeliť najnižšie aj najvyššie známky – bez komentára. Mimochodom, od tohto roku sme sa rozhodli pre zmenu - ak zamestnanec dá extrémne nízke alebo vysoké známky, bude povinný sa vyjadriť, prečo takto hodnotí jednotku.

Prerokovanie analytických materiálov na základe výsledkov hodnotenia sa uskutočnilo na všetkých úrovniach riadenia ( ryža. 5).

Ryža. 5. Akcie vedúcich

Po prehodnotení výsledkov na zasadnutí predstavenstva sa vedúci (riaditelia oddelení) stretli so svojimi podriadenými - vedúcimi oddelení a oddelení a tí zasa s odborníkmi na všetkých úrovniach.

Na stretnutiach sa riešilo viacero problémov:

1. Poskytovanie spätnej väzby.
2. Diskusia o silných/slabých stránkach a problémových oblastiach.
3. Vypracovanie akčného plánu na zlepšenie kvality služieb interným zákazníkom.
4. Vymenovanie osôb zodpovedných za realizáciu činností a schvaľovanie termínov.

závery

Usilovali sme sa o to, aby nástroj umožňoval nielen merať výkonnosť oddelení, ale aj analyzovať výhody/nevýhody internej komunikácie. Naše očakávania týkajúce sa systému hodnotenia boli splnené.

Výhody pre manažérov:

• získané údaje slúžili ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí;
• manažéri lepšie chápu silné a slabé stránky svojich jednotiek. Každý manažér zároveň videl, ako jeho oddelenie hodnotia jeho podriadení, ale aj zamestnanci iných oddelení;

Úroveň služieb ovplyvňuje úspešnosť podniku, ako aj túžbu klienta niečo kúpiť a znova využiť tieto služby. Úspech celého podniku závisí od úrovne rozvoja komunikačných zručností, osobných a profesionálnych charakteristík odborníkov, ako aj od podnikovej kultúry vo všeobecnosti.

Naučíš sa:

• Ako vyzerá ideálny model kvality služieb.
• Z akých úrovní pozostáva kvalita služieb?
• Ako hodnotiť kvalitu služieb.
• Ako implementovať program Mystery Shopper.

Spoločnosť je viac zameraná na vysokú kvalitu služieb ako na vlastnosti produktu, čo je významným faktorom úspechu spoločnosti. Podniky pracujúce na zlepšení služieb sú teda konkurencieschopnejšie ako iné firmy. Na získanie tejto výhody je potrebné splniť nasledujúce požiadavky:

• Zapojenie vedenia je základom úspechu stratégie na zlepšenie kvality služieb. Žiadne hlasné reklamné slogany nezmenia situáciu, ak samotný šéf firmy nebude dodržiavať individuálny prístup ku každému návštevníkovi a slušné služby. Všetky vyhlásenia a kroky vrcholového manažéra musia smerovať k potvrdeniu tohto princípu.
• Dostatok financií. Organizácia by mala vyčleniť finančné prostriedky na odborné plánovanie a implementáciu tejto stratégie.
• Viditeľné zlepšenie kvality služieb. To znamená výraznú transformáciu služieb spoločnosti, čo si spotrebitelia okamžite všimnú. Zároveň majú pocit, že sa zlepšila aj kvalita produktu (poskytovanej služby). Zákaznícky servis vašej spoločnosti by mal byť lepší ako u konkurenčných organizácií.
• Vzdelávanie. Je potrebné viesť podrobné workshopy pre zamestnancov, ktorých účelom je zlepšiť kvalitu služieb, ako aj rozvíjať schopnosť reagovať na požiadavky a špecifické potreby cieľového publika.
• Vzťahy v rámci spoločnosti. Z tohto bodu vyplýva vzájomná pomoc a spolupráca všetkých členov tímu v prospech spoločného cieľa – uspokojiť potreby zákazníkov a dosiahnuť ich lojalitu. Predavači si teda navzájom pomáhajú pri navrhovaní predajnej plochy, aby bol tovar čo najlepšie prezentovaný. Podobným príkladom je úzka interakcia medzi výrobným oddelením spoločnosti a sektorom. Údržba... Inými slovami, členovia tímu spájajú svoje úsilie a dopĺňajú sa, aby zlepšili efektivitu spoločnosti.
• Účasť všetkých zamestnancov.Činnosť každého špecialistu má vplyv na to, ako spotrebiteľ vníma kvalitu služby a dokonca aj produktu vo všeobecnosti. A je úplne jedno, či je ten či onen zamestnanec zapojený do priamej komunikácie s klientmi alebo nie, dôležitý je jeho postoj k práci.

Čo dáva spoločnosti vysokú kvalitu služieb

1) Konkurenčná výhoda. Slušná úroveň služieb je jednou z najlepších účinnými nástrojmi zvýšenie predaja. Takto zostanete konkurencieschopní. Často iba vysoká kvalita služieb vás odlišuje od mnohých iných organizácií, ktoré predávajú rovnaký produkt alebo typ služby. Predstavte si, že zákazník má v úmysle kúpiť chladničku a príde do obchodu, ktorý predáva veľké množstvo podobných, takmer identických modelov, ktoré plnia rovnakú sadu funkcií. Je vysoká pravdepodobnosť, že návštevník zamieri k produktu značky, ktorú si spája s priateľskými, pozornými a ústretovými predajcami, ktorí uspokojili jeho potreby.

2) Pocity súhlasu. V situácii, keď si klient nie je istý, ktorému produktu dať prednosť, si často vyberie ten, ktorý mu predajca odporučí. V tomto prípade bude súhlas podvedome vnímaný rovnako presvedčivo ako rada známeho človeka.

3) Vedúce postavenie na trhu. Keď si šéf organizácie uvedomí, že v oblasti predaja môže byť rozhodujúci ľudský faktor, správne uprednostní a začne venovať rovnakú pozornosť kvalite služieb ako kalkulácii zisku. Spoločnosť tak začína dominovať svojim konkurentom, keďže nie každá spoločnosť si uvedomuje plnú hodnotu svojich stálych zákazníkov, ktorí ich z roka na rok pravidelne kontaktujú a prostredníctvom odporúčaní privádzajú aj svojich priateľov.

Ako vybudovať služby na úrovni Toyota a Toshiba: Tajné pokyny japonských spoločností

Podľa denníka The Wall Street Journal je japonská služba najlepšia na svete. Redaktori magazínu Commercial Director pre vás preložili servisné pokyny používané japonskými spoločnosťami vrátane Toyota a Toshiba. Redaktori navyše vytvorili názorné plagáty s príkladmi a tipmi, ktoré vám pomôžu vybudovať službu na svetovej úrovni.

Aké sú rôzne úrovne kvality služieb?

Existuje niekoľko kategórií služieb zákazníkom. Zoberme si hlavné úrovne kvality služieb. Sú uvedené v hierarchickom poradí, pričom k poslednému sa dostanete iba vtedy, keď prejdete všetkými predchádzajúcimi:

1. Uspokojiť zákazníkov. Spotrebiteľa poteší, ak presne odpoviete na jeho požiadavky a nebude sa vyjadrovať. Táto úroveň predstavuje minimálny úspech, ktorý vám umožní zaradiť sa medzi konkurenčné spoločnosti. Vedúci predstavitelia mnohých organizácií sa však mylne domnievajú, že je to konečný výsledok ich činnosti a ukazovateľ najvyššieho stupňa profesionality.
2. Prekonajte očakávania zákazníkov... Táto práca je hlavnou požiadavkou pre ďalší rozvoj a rast. Ak robíte len to, čo sa od vás očakáva, potom to v žiadnom prípade nie je pokrok. Pretože v modernom svete Vždy sa nájde dobrodružnejší konkurent, ktorý sa bude snažiť ukázať svoj plný potenciál, aby prilákal zákazníkov. Aby sme teda zostali pred ostatnými, je potrebné prekonať očakávania spotrebiteľov.
3. Poskytovať spokojnosť zákazníkov. Táto úroveň nie je len o predvídaní túžob kupujúcich a uspokojovaní ich potrieb, ale robí pre nich niečo viac.
4. Prekvapte svojich zákazníkov. Toto je najvyššia forma kvality služieb. A nezabudnite, že miera úspechu závisí od množstva úsilia, ktoré ste vynaložili a dosiahli nad rámec toho, čo sa od vás očakávalo.

• Ako môžu hrdinovia vašich obľúbených rozprávok učiť podnikanie a vodcovstvo

Medzinárodné štandardy kvality služieb, ktoré budú vyhovovať každému

S cieľom poskytovať vysokú úroveň služieb sa spoločnosti riadia určitými štandardmi a normami, ktoré zabezpečujú pravidelné školenia a majstrovské kurzy pre zamestnancov v tejto oblasti. Napríklad spoločnosť Xerox má svoje vlastné schválené servisné požiadavky, ktoré vyžadujú, aby pracovník vyriešil akýkoľvek problém s kopírkou do troch hodín, bez ohľadu na to, kde sa nachádza zákazník. Na tento účel je vytvorený osobitný útvar, ktorý garantuje plnenie tejto povinnosti.

Uvažujme o najdôležitejších zložkách štandardov služieb, na základe ktorých sa tvorí všeobecné hodnotenie ich kvality.

1. Rýchla obsluha. Personál by mal byť vždy pripravený pomôcť klientom a okamžite začať plniť ich požiadavky, bez presmerovania na iné oddelenie (alebo špecialistu). Všetky túžby a požiadavky návštevníkov musia byť uspokojené pred odchodom.
2. Presnosť vykonania objednávky. Zamestnanci musia poskytnúť jasné a spoľahlivé informácie v plnom rozsahu a až do konca vyhovieť všetkým požiadavkám návštevníkov.
3. Predvídať túžbu hosťa. Je dôležité vedieť predvídať klientovu túžbu a ponúknuť pomoc včas, teda ešte predtým, ako vyslovil požiadavku. Zamestnanci by mali byť oboznámení so špeciálnymi požiadavkami návštevníkov, aby nestrácali čas ich realizáciou.
4. Priateľskosť a zdvorilosť. Musíte byť prvý, kto vstúpi do dialógu s každým klientom, ktorý je blízko (asi dva metre), dôležité je nadviazať očný kontakt a rozdať úsmev návštevníkom, ktorí sú od vás vzdialení 8-10 metrov, a tiež sa ospravedlniť, ak akýmkoľvek spôsobom im spôsobiť nepríjemnosti.
5. Všímavosť. Buďte maximálne sústredení. Aj keď ste zaneprázdnení dokončením úlohy, nájdite si čas, aby klient videl, že ste si ho všimli.
6. Normy vzhľadu sú prezentované na takých komponentoch, ako je oblečenie, účes a hygiena personálu. - Uniforma musí byť čisté, upratané, vyžehlené, v dobrom stave. Ak skupina zamestnancov pracuje spoločne, potom sa pre nich vyžaduje rovnaké vybavenie. Každý špecialista má na ľavej strane pripevnený značkový odznak. Mal by byť čitateľný a kvalitný. Sako alebo košeľa má zvyčajne dlhý rukáv. Všetky gombíky musia byť zapnuté. Ak niečo vložíte do vrecka, jeho tvar by nemal byť súčasne skreslený. Používajte ponožky tmavej farby, povolené sú topánky s uzavretými podpätkami. - Vlasy a hygiena zamestnancov. Vlasy zamestnancov mužského pohlavia by mali byť čisté, úhľadne zviazané, nemali by padať cez tvár ani sa dotýkať goliera košele zozadu a zo strán. U žien sú povolené rozpustené vlasy, ak ich dĺžka nie je nižšia ako okraj goliera, dlhšie musia byť zhromaždené do drdola alebo zviazané vzadu. Potravinári nosia ochranné klobúky. Brada je zakázaná a fúzy musia byť čisté a dobre upravené. Nechty musia byť čisté: pre mužov - ostrihané nakrátko a pre ženy je prípustná stredná dĺžka a neutrálny farebný lak. Muži nesmú nosiť náramky a náušnice okrem snubných prsteňov a ženy zasa dva prstene a náušnice klasického formátu.
7. Dôvernosť informácií. Je potrebné zachovať dôvernosť všetkých údajov spojených s každým klientom vašej spoločnosti.
8. Znalosť práce. Každý zamestnanec musí mať znalosti o organizácii, ako je pracovný čas a ďalšie všeobecné informácie.
9. Trpezlivosť. Akékoľvek sťažnosti a sťažnosti zákazníkov musia byť vypočuté taktne, bez prerušenia alebo hádky. Vašou úlohou je brať do úvahy ich želania a sprostredkovať ich manažmentu, aby sa predišlo opakovaniu situácie v budúcnosti.
10. Zodpovednosť. V prípade, že klient podá akúkoľvek sťažnosť, nemáte právo presúvať vinu na iné oddelenie alebo špecialistu. Dôležité je vedieť prevziať zodpovednosť za seba a vynaložiť maximálne úsilie na bezpečné vyriešenie situácie.
11. Počet zamestnancov musia byť také, aby poskytovali efektívne a nepretržité služby zákazníkom.

• Servisná zmluva: kľúčové chyby, základné podmienky, vzorka

Odborný názor

Výhody uplatňovania štandardov kvality služieb

Elena Tropina,

HR-šéf špecial ekonomickej zóny"Titanium Valley", odborník na publikáciu "Riaditeľ salónu krásy"

1. Hromadenie skúseností. Všetko, čo potrebujete pracovná činnosť vedomosti a zručnosti sa formujú do určitých pravidiel a noriem a potom ich zamestnanci s rozsiahlymi skúsenosťami prenášajú na nováčikov. Na personálnom obsadení v tomto prípade nezáleží.
2. Je potrebné pravidelne sledovať pracovný proces, ako aj vytvárať a zavádzať systém, ktorý stimuluje motiváciu zamestnancov, dbať na jeho školenie.
3. Zamestnanci si musia stanoviť jasné prevádzkové ciele, čo následne zvyšuje lojalitu personálu k salónu, v ktorom pracujú. To zaručuje stabilnú prácu a manažér trávi menej času organizovaním procesu.
4. Prítomnosť určitých noriem a pravidiel pomáha manažérovi včas identifikovať a predvídať personálne chyby, ako aj vypracovať stratégiu opatrení zameraných na ich prevenciu.
5. Rýchla adaptácia nových odborníkov v tíme a ich zapojenie do pracovného procesu, ako aj praktická príprava im umožňujú plniť si svoje povinnosti na vysokej úrovni už od prvých dní práce.
6. Dôvera zákazníkov. Norma tvorí jasnú štruktúru činností, vďaka čomu majú spotrebitelia istotu, že odborníci vykonávajú svoju prácu kompetentne a efektívne.

Inými slovami, norma má pozitívny vplyv na imidž spoločnosti a pracovného personálu. Tento faktor zabezpečuje profesionálny rast zamestnancov, uspokojuje ich túžbu po sebarozvoji a sebarealizácii, čo celkovo prispieva k stabilite organizácie.

Zabezpečenie kvality služby: 5 krokov

Štruktúra činnosti každého podniku je založená na určitých všeobecne uznávaných princípoch. Vo forme vzorky sa často používa taký model kvality služieb, akým je päťstupňový systém, ktorý vyvinuli A. Parusman, V. Zeitaml a L. Beri. Podľa nej je úroveň služieb určená mierou uspokojenia očakávaní spotrebiteľov. Autori tohto modelu vychádzali z toho, že najdôležitejším prvkom, od ktorého sa začína práca s klientom, je predvídať, čo chce v procese obsluhy dostať a aká kritická situácia môže v tomto prípade nastať. Táto štruktúra obsahuje päť etáp, ktoré sú vzájomne prepojené s faktormi, ako sú individuálne potreby, minulé skúsenosti a komunikácia.

1. fáza určené očakávaniami klienta a reakciou manažéra. Často nastávajú situácie, keď riaditeľ nedokáže pochopiť alebo nesprávne interpretovať potreby svojich zákazníkov. A v dôsledku toho ich nedokáže uspokojiť. Špecialista cestovnej kancelárie sa napríklad vopred dohodne so zástupcami hotela, aký značkový suvenír nechá klientom na izbe. Toto prekvapenie však zostáva nepovšimnuté, pretože hostia pri príchode mali väčší záujem o bezplatné občerstvenie v hoteli po únavnej ceste.

2. fáza Vnímanie manažéra a špecifiká služby. Niekedy sú chvíle, keď si lídri dobre uvedomujú, čo ich zákazníci očakávajú, ale nemajú schopnosť alebo túžbu uspokojiť tieto potreby. Pozoruhodným príkladom sú zvláštnosti práce technickej podpory: ich pracovný deň končí o 18:00, pričom väčšina problémov v ich profile vzniká práve večer, keď sa zákazníci vracajú domov.

3. fáza Vlastnosti kvality služieb a úrovne poskytovania služieb. Táto fáza priamo súvisí so samotným procesom. V tomto prípade manažér berie do úvahy potreby svojej cieľovej skupiny. V tomto smere vypracúva vhodnú stratégiu činností smerujúcich k ich spokojnosti, ale personál sa týmto požiadavkám nechce podriadiť.

4. fáza Pohľad na úroveň služieb a externá komunikácia. Často sa stáva, že manažér pri propagácii svojej organizácie investuje do marketingovej kampane, no v skutočnosti nedokáže poskytnúť takú kvalitu služieb, akú klientom sľubovali v reklame.

Krok 5. Rozdiel medzi úrovňou očakávanej služby a jej vnímaním očami spotrebiteľa. Toto kritérium je výsledkom kombinácie viacerých faktorov. Očakávaná úroveň je to, čo klient očakával, keď kontaktoval tú či onú organizáciu. A poskytovaná služba je pocit, ktorý spotrebiteľ zažíva v procese služby. V prípade, že sa jeho očakávania nenaplnili, zostáva neuspokojený. Spoločnosť by teda mala pracovať na vytvorení systému služieb, ktorý plne vyhovuje potrebám spotrebiteľov.

• Príklady podnikových štandardov a tipy na ich rozvoj

Ako sa hodnotí kvalita služieb

1) Získajte spätnú väzbu od zákazníkov.

1. Použite dotazníky. Najjednoduchší a najpriamejší spôsob, ako získať spätnú väzbu od zákazníkov, je opýtať sa ich sami. Názor zákazníkov môžete zistiť ponúknutím vyplnenia dotazníka a zodpovedaním niektorých otázok. Je veľmi vhodné použiť formuláre, v ktorých sú prezentované hotové možnosti odpovedí. Potom sa pri spracovaní všetkých prijatých informácií môžu údaje previesť na kvantitatívne ukazovatele a výsledky môžu byť prezentované vo forme grafu alebo diagramu. Najvhodnejší čas na vyplnenie dotazníka je po obsluhe hosťa, napríklad na konci obeda v reštaurácii alebo pri odhlásení sa z hotela. K žiadosti môžete priložiť aj dokumenty (faktúra, šek a pod.). Otázky by mali byť jasne formulované a krátke, aby klientom ich vyplnenie nezabralo veľa času.

2. Po poskytnutí služby podniknite následné kroky so zákazníkom. Jedným z najbežnejších spôsobov, ako zlepšiť kvalitu služieb, je zostať v kontakte s klientom po tom, ako kontaktuje vašu firmu pomocou kontaktných informácií, ktoré zanechal. Tak to robia napríklad v spoločnostiach mobilnej komunikácie, internetu. Výhodou tohto spôsobu je, že od spotrebiteľa dostanete odpoveď po tom, ako začal využívať vaše služby, a môžete získať jeho názor. Táto metóda je veľmi efektívna, ale má aj niekoľko nevýhod, pretože hovor od špecialistu klientovi môže byť predčasný a môže sa zdať rušivý, čo povedie k vytvoreniu negatívneho dojmu o spoločnosti medzi spotrebiteľmi. Aby sa predišlo takýmto situáciám, odporúča sa namiesto telefonických kontaktov zaslať e-mailom alebo in sociálne siete.

3. Ponúknite testovanie použiteľnosti. Takto môžete získať spätnú väzbu od zákazníkov počas obdobia, keď používajú váš produkt alebo službu. Toto testovanie prebieha nasledovne: niekoľko účastníkov dostane jednu vzorku produktu, pričom sú prítomní vonkajší pozorovatelia. Zákazníci sú spravidla postavení pred úlohu, ktorú je potrebné vyriešiť pomocou tohto produktu. Ak experiment zlyhá, môže to znamenať, že váš produkt alebo služba má určité problémy s dizajnom. Tieto skúsenosti poskytujú cenné poznatky, ktoré pomáhajú zlepšiť kvalitu služby alebo produktu. Ak si napríklad v procese testovania novej platformy na písanie všimnete, že väčšina testerov čelí rovnakému problému so zmenou písma, znamená to, že bude potrebné túto chybu opraviť. Ak chcete znížiť náklady na takýto experiment, spustite ho vo svojej kancelárii počas pracovnej doby s vlastným nahrávacím zariadením.

4. Sledujte svoju prítomnosť na sociálnych sieťach. Pozorne si prečítajte komentáre svojich používateľov a vypočujte si kritiku a kritiku vašej spoločnosti. Napriek tomu, že kultúra komunikácie v tento formát je zvyčajne málo rozvinutý, ale napriek tomu tu, online, môžete získať spoľahlivé recenzie od spotrebiteľov. Ak vaša organizácia ešte nemá jediný účet v populárnych sociálnych sieťach, ako sú VKontakte, Facebook, potom sa v každom prípade zaregistrujte aspoň v jednej z nich. V modernom svete je to jeden z najúčinnejších nástrojov na propagáciu produktu alebo služby a aktívne upútanie pozornosti cieľového publika.

5. Stimulujte proces spätnej väzby. Spotrebitelia, rovnako ako vy, majú svoje vlastné povinnosti a ich čas je vzácny. Zákazníci preto ochotnejšie zareagujú na výzvu zúčastniť sa testovania, ak bude zaplatené. Môžete ich tiež prilákať nasledujúcim spôsobom:

• Ponúknite účastníkom experimentu zľavu a určitý status;
• používať výherný systém;
• poskytnúť darčekový certifikát alebo nákupný kredit;
• rozdať vzorky produktov zdarma.

6. Aplikujte analýzy na svoje online podnikanie. Ak na vykonávanie určitých operácií používate internet, pozrite si webovú analýzu, aby ste získali informácie, ktoré vám umožnia vyvodiť záver o kvalite služby na webovej stránke vašej spoločnosti. Venujte pozornosť dôkladnej analýze údajov o prehliadaní: ktoré stránky spotrebitelia navštevujú najčastejšie a ako dlho ich čítajú. To všetko vám pomôže vyvodiť určité závery o úrovni služieb online. Ako teda funguje analytický nástroj? Povedzme, že platíte používateľom, aby si pozreli videonávody na samoopravujúce sa autá. A pomocou tohto systému budete môcť sledovať návštevnosť stránky a zároveň zrazu zistíte, že drvivá väčšina návštevníkov (90 %) si hlavne preštuduje váš cenník a len necelých 10 % si priamo vyberie akúkoľvek službu. To môže naznačovať, že náklady na vaše služby sú príliš vysoké a nie ste konkurencieschopní. Najčastejšie má v takýchto prípadoch pokles cien priaznivý vplyv na výšku príjmov spoločnosti v budúcnosti. Najpopulárnejšie nástroje na webovú analýzu sú Google Analitycs (zadarmo), Open Web Analytics, Clicky (pred použitím sa musíte zaregistrovať) a ClickTale (platené).

7. Zapojte kompetentných externých dodávateľov, aby získali spätnú väzbu. Ak nemáte dostatok času na to, aby ste sami zbierali spätnú väzbu od zákazníkov, môžete tieto povinnosti delegovať na profesionálnu firmu poskytujúcu služby zákazníkom. Pre organizácie, ktoré nie sú obmedzené obmedzeným rozpočtom, dodatočná kvalifikovaná pomoc v tejto veci ušetrí veľa času a úsilia. Treba poznamenať, že príťažlivosť externej spoločnosti pre zákaznícky servis nie je vždy vnímaná priaznivo samotnými spotrebiteľmi. Môžu si myslieť, že vám na nich nezáleží. Preto je veľmi dôležité správne prezentovať tento systém práce, aby sa klienti necítili opustení.

8. Ukážte spotrebiteľom, že na ich recenziách záleží. Pre ktorú organizáciu by boli podľa vás zákazníci ochotnejší napísať kvalitnú a podrobnú recenziu poskytovaných služieb: veľká firma ktorá ignoruje potreby ľudí, alebo spoločnosť, ktorá starostlivo skúma potreby cieľového publika a počúva jeho názor? Jednoznačne druhá možnosť. Z toho vyplýva, že pravidelná spätná väzba od spotrebiteľov a včasná reakcia na ich priania a kritiku je výborným nástrojom na zvýšenie prestíže spoločnosti a zvýšenie predaja zvyšovaním počtu zákazníkov.

• Spoločenská zodpovednosť podnikania: typy, príklady, formovanie

1. Vyhodnoťte kvalitu miesta kontaktu so spotrebiteľom. Pri zostavovaní dotazníka sa musíte v prvom rade zamerať na charakteristiky spojení s cieľovým publikom. Starostlivo si preštudujte špecifiká interakcie medzi spotrebiteľmi a vašimi zamestnancami, aby ste pochopili, ako sú zákazníci spokojní obchodná komunikácia s vašimi zástupcami. Vyplnením základných dotazníkov budete môcť „vyfiltrovať“ tých zamestnancov, ktorí nie sú schopní poskytovať kvalitné služby. Otázky by mali znieť približne takto:

• Kto ti slúžil?
• Ako kompetentný bol podľa vás tento zamestnanec v procese práce?
• Ako zdvorilý bol s vami?
• Dal vám pocit spoľahlivosti a dôvery?

• Cítil klient pozorný prístup personálu?
• Cítil osobný kontakt?
• Aká priateľská a ústretová sa mu zdala atmosféra podniku?

• Ako starostlivo robil špecialista svoju prácu?
• Myslíte si, že tento zamestnanec bude schopný udržať úroveň kvality služieb aj v budúcnosti?
• Využite opäť služby našej spoločnosti?
• Ak to nie je prvýkrát, čo kontaktujete organizáciu, porovnajte svoje predchádzajúce pocity z kvality služieb a tie, ktoré ste zažili dnes.

4. Posúďte schopnosť spoločnosti rýchlo reagovať. Zákazníci sú vždy viac lojálni k organizácii, kde personál v procese servisu prejavuje slušnosť, zdvorilosť, pracovitosť a pripravenosť uspokojiť ich požiadavky. Hodnotenie schopnosti reagovať určí, či sú potrebné dodatočné zdroje na vzdelávanie zamestnancov o efektívnych stratégiách na zlepšenie služieb zákazníkom. V dotazníku sa snažte zistiť nasledujúce body:

• Prejavil špecialista ochotu reagovať na klientovu požiadavku?
• Ako dlho ste splnili požiadavku?
• Boli ponúknuté nejaké doplnkové služby?

5. Vyhodnoťte hmatateľné aspekty služieb zákazníkom. Ani tí najlepší, svedomití a výkonní zamestnanci nebudú schopní poskytovať kvalitné služby, ak nebudú mať funkčné vybavenie potrebné na vykonávanie týchto úloh. Nasledujúce otázky vám pomôžu identifikovať tento nedostatok vo vašej organizácii:

• Bolo zariadenie počas servisu v dobrom prevádzkovom stave?
• Existujú nejaké sťažnosti týkajúce sa vzhľadu produktu?
• Zdá sa, že zamestnanec je profesionál?
• Dostali ste v procese komunikácie s odborníkom kvalifikovanú pomoc?

3) Zlepšite služby vašej spoločnosti.

1. Poskytnite svojim zamestnancom určité štandardy služieb.Špecialisti vašej organizácie by mali mať jasne formulovaný cieľ a ciele v procese interakcie s klientom. Základnými princípmi práce sú spravidla priateľský a pozorný prístup, ochota splniť požiadavku zákazníka a promptná odborná obsluha. Každá spoločnosť má tiež v závislosti od špecifík výroby svoje vlastné individuálne požiadavky a manažér je zodpovedný za informovanie svojich špecialistov, ako aj za vypracovanie určitého pracovného postupu.

2. Súťažte o talent zamestnancov. Jedným z najdôležitejších zdrojov spoločnosti sú členovia jej tímu. Práve vďaka činnosti kvalifikovaného a motivovaného personálu je poskytovaná vysoká kvalita služieb. Ak chcete, aby sa váš tím skladal výlučne z ideálnych zamestnancov, musíte na ich nájdení pracovať sami a prilákať ich lákavou ponukou. Najracionálnejším prístupom v tomto prípade je povzbudiť zamestnancov, aby sa posunuli v kariérnom rebríčku.

3. Odmeňte svojich zamestnancov za dobré služby. Odmeňovanie kvalitných služieb znamená ponúkanie značných bonusov za vynikajúce pracovné výkony alebo dokonca nad očakávania. Môžete tiež vyzdvihnúť ďalšie druhy odmeňovania: mimoriadna dovolenka, ceny, povýšenie. Vďaka dobre vytvorenému systému motivácie práce sa zamestnanci snažia spĺňať vysokú úroveň služieb, čo im prinesie ďalší príjem. Napríklad manažér predaja v predajni áut dostane po predaji produktu určité percento zo zisku. Tento model spolupráce je výhodný pre predajcu aj majiteľa firmy: špecialista sa bude snažiť zvýšiť predaj, a tým aj svoje zárobky.

4. Urobte zo sledovania vašej služby trvalú súčasť vášho podnikateľského plánu. Kvalitu svojej práce nemusíte zlepšovať len na určitý čas. Ak je prioritou udržanie vysokej úrovne služieb aj v budúcnosti, potom by sa to malo stať hlavným strategickým cieľom vašej spoločnosti. Tento cieľ môžete dosiahnuť pomocou:

• pravidelné stretnutia s manažérskym tímom s cieľom prediskutovať otázky zlepšenia služby;
• pravidelné školenia personálu s cieľom zlepšiť kvalitu služieb;
• alokovať zdroje podľa potreby na vykonávanie online monitorovania aktivít spoločnosti.

5. Musíte zákazníkom uľahčiť sťažovanie sa a získavanie odpovedí. Na vyriešenie tohto problému môžete vytvoriť špeciálne body, aby ste neustále získavali spätnú väzbu od vašej cieľovej skupiny. Vyberte si možnosť, ktorá vám vyhovuje: skladujte časopisy s komentármi v blízkosti pokladne alebo vytvorte špeciálne online databázy zamerané na zhromažďovanie informácií a ukladanie spotrebiteľských správ. Zároveň je veľmi dôležité organizovať systém práce tak, aby čo najrýchlejšie reagoval na spätnú väzbu od zákazníkov. V skutočnosti tak svojim spotrebiteľom preukážete, že si vážite a rešpektujete názor každého z nich a ste pripravení zmeniť štruktúru služieb v závislosti od ich želaní.

Odborný názor

Ako identifikovať problémy s kvalitou služieb a rýchlo ich riešiť

Jekaterina Antonová,

HR manažér holdingu ANM Group, Volgograd

Sektor služieb vyžaduje dodržiavanie všetkých štandardov tohto druhu podnikania. Napríklad v našom park-klube platí pravidlo: zamestnanci im pri usadení klientov v dome povedia o doplnkovej službe. Je veľmi dôležité kontrolovať, či sa toto pravidlo dodržiava alebo nie. Pre skvalitnenie služieb a zvýšenie efektivity personálu sme zaviedli systém merania indexu spokojnosti zákazníkov (NPS). Ak chcete získať podrobnú recenziu spotrebiteľa, nestačí sa len opýtať, či nás odporučí svojim priateľom a známym. Takto nebudeme schopní identifikovať, kde sú nedostatky nášho systému.

Podstata myšlienky. Hodnotu indexu NPS hodnotíme podľa viacerých kritérií. Tu je niekoľko príkladov otázok, ktoré na to používame:

• Ako zdvorilý bol recepčný, keď sa s vami rozprával?
• Ako rýchlo bola voda dodaná?
• Ste spokojný s kvalitou služieb v našej organizácii?
• Ako rýchlo ste boli zaregistrovaný pri registrácii?
• Odporučili by ste služby našej spoločnosti svojim priateľom a rodine?

Ako odpoveď požiadate hostí, aby každú otázku ohodnotili na 10-bodovej škále, kde „1“ je veľmi zlé, pomaly, už vás nikdy nebudem kontaktovať a neodporúčam a „10“ je veľmi kvalitná služba, rýchla reakcia na požiadavku klienta, určite poradím priateľom a rodine. Objasňujeme tiež, ako často konkrétny spotrebiteľ navštevuje našu inštitúciu:

• v prípade, že je u nás návštevník prvýkrát, zaradíme ho medzi kritika (skóre od 1 do 6);
• keď nás hosť navštívi v intervaloch 1 - 3x ročne, je neutrálny (zodpovedá 7 a 8 bodom);
• ak klient využíva služby klubu viac ako štyrikrát do roka, tak je propagátorom značky (skóre od 9 do 10).

Rovnakým systémom vyhodnocujeme odpovede na otázku: „Využite služby našej spoločnosti znova?“ Tí, ktorí odpovedali „nie“, patria do kategórie kritikov, „skôr áno“ – neutralita, „áno“ – propagátori. Takto prevádzame všetky reakcie zákazníkov do bodového systému.

Každý mesiac počítame index NPS a týždenne zhromažďujeme spätnú väzbu od spotrebiteľov. Táto zodpovednosť je zverená HR manažérovi: z celej základne klientov, ktorí sa v priebehu týždňa uchádzali o službu našej organizácii, vyberie 40 ľudí a urobí telefonický prieskum, či chcú zhodnotiť kvalitu našej práce. Správa musí uvádzať skóre pre každú otázku a zhrnúť celkový index NPS. Zaznamenajú sa aj individuálne želania spotrebiteľov (napríklad „v dome je horúco“, „v kúpeľni nebol uterák“, „hlučná spoločnosť vo vedľajšom dome“), potom sa všetky informácie odošlú vedúcim oddelení a generálneho riaditeľa a je tiež otvorený prístup pre všetkých zamestnancov spoločností.

Plat personálu nezávisí od hodnoty indexu, no napriek tomu nikto nechce byť medzi zaostalými. Členovia tímu si uvedomujú, že líder prikladá tomuto ukazovateľu produktivity práce veľký význam. Tieto informácie sú nevyhnutne zahrnuté v správe o pokroku každého oddelenia a potom sa o nich diskutuje v predstavenstve.

Jedinou nevýhodou systému je nedostatok kontaktných údajov na zákazníkov reštaurácie. Napriek tomu existuje východisko z tejto situácie. Robíme prieskum medzi návštevníkmi, ktorí si rezervujú stôl vopred, a podľa zavedený poriadok nechajú svoje telefónne čísla. Rok po zavedení tohto systému sme teda začali hodnotiť aj našu reštauráciu.

Výsledok. Odkedy sme zaviedli index spokojnosti NPS, naši zamestnanci sa viac zaviazali plniť špecifikované štandardy kvality služieb. Napríklad, ak sa obrátite na počiatočné obdobie fungovania systému vidíme, že len 23 % opýtaných spotrebiteľov uviedlo, že boli informovaní o spustení novej kampane a o rok neskôr to bolo už 65 %. Ďalším veľmi dôležitým bodom je, že okamžite vidíme, v ktorej oblasti práce máme problémy, vieme rýchlo reagovať a situáciu rýchlo napraviť. Napríklad v letnom období vrchol aktivity indexu klesol na júl a už v auguste došlo k poklesu. Po dôkladnom preskúmaní správy sme podnikli kroky a NPS v septembri opäť vzrástla.

Analýza kvality služieb pomocou mystery shoppera

Tento nástroj je veľmi efektívny a aktívne si získava na popularite. Hodnotenie kvality služieb vykonáva špecialista, ktorý predstupuje pred zamestnancov konkrétnej organizácie pod zámienkou klienta. Mystery shopperi najskôr prejdú špeciálnym školením, potom navštívia banku, realitnú kanceláriu, kaviareň alebo akúkoľvek inú organizáciu. Obracajú sa na zamestnancov s prosbou o pomoc, posudzujú zdvorilý a pozorný prístup, kompetentnosť a chuť uspokojiť klientovu požiadavku. Všímajú si aj používanie predajných techník, dodržiavanie štandardov činnosti, napríklad či predajca informuje o príchode nového produktu a začatí propagácie. Mystery shopping tiež venuje pozornosť vzhľad zamestnanca, poriadok v priestoroch, zvláštnosti hudby na pozadí v obchodnom parkete atď. V prípade potreby sa používa skrytý zvuk alebo video.

Všetky zozbierané informácie sa zaznamenávajú do hodnotiaceho formulára, ktorý pozostáva z niekoľkých blokov. Štandardné hodnotenie kvality služby vo formáte tohto systému zahŕňa fixáciu plnenia požiadavky na službu, subjektívnu analýzu podľa viacerých kritérií (spravidla sa používa škála spokojnosti), ako aj dodatočné komentáre mystery shoppera o jeho dojmy po návšteve organizácie.

Dá sa teda povedať, že tento program poskytuje optimálny a najobjektívnejší prehľad o slabých aj silných stránkach služby.

• Zlepšujeme "studený" predaj, s vylúčením chýb

Odborný názor

Mystery shopping je spôsob, ako sa zlepšiť

Alexey Marey,

vedúci oddelenia Maloobchodné tržby a prácu s klientmi, viceprezident Alfa-bank, Moskva

Mystery shopping používame ako spôsob, ako identifikovať medzery a ďalej sa zlepšovať. Po takýchto návštevách a dodatočnom školení našich zamestnancov sa tok klientov výrazne zvyšuje a počet sťažností sa naopak znižuje. Snažíme sa analyzovať, ako sú splnené požiadavky na prácu personálu. Čiastočnú kontrolu naša spoločnosť nevykonáva, dôležité je pre nás komplexné posúdenie kvality služieb.

Postupné zlepšovanie kvality služieb vďaka programu "Mystery Shopper".

Etapa 1. Definovanie cieľov programu. Najdôležitejším krokom pri vývoji každého systému je stanovenie jasných cieľov. Určite, čo presne by ste chceli otestovať a ako použijete získané informácie. Môžete napríklad hodnotiť techniku ​​predaja, ktorú personál nacvičuje, či plnenie špecifických požiadaviek a rýchlosť obsluhy čašníka zákazníkom v reštaurácii. Môžete tiež sledovať dynamiku kvality služieb vo vašej organizácii v porovnaní s konkurenčnými spoločnosťami a oveľa viac.

Etapa 2. Vývoj hodnotiacich kritérií. Tieto faktory musia byť priamo zosúladené s cieľmi programu. Hodnotiace kritériá by sa mali vytvárať aj na základe noriem a štandardov služieb prijatých v organizácii.

Fáza 3. Odber vzoriek. V tejto fáze sa určuje počet ľudí, ktorí sa zúčastňujú hodnotenia. Vypočíta sa potrebný počet pozorovaní, aby sa získali spoľahlivé údaje. Tento bod je obzvlášť dôležitý, pretože skreslené výsledky povedú k nesprávnym výsledkom, a to ako z hľadiska záverov mystery shoppera, tak aj rozdielov v úrovni služieb konkurenčných spoločností. Nadmerné množstvo prilákaných finančných prostriedkov však jednoducho povedie k neoprávneným výdavkom na implementáciu tohto programu.

Etapa 4. Výber kupujúcich.Ďalším dôležitým aspektom je, že je potrebné vziať do úvahy množstvo charakteristík (napríklad demografické, behaviorálne a psychologické) skutočných spotrebiteľov. Ako ukazuje prax väčšiny manažérov, najviac efektívna metóda nábor mystery shopperov je internet.

Etapa 5. Školenie nákupcov. Pred účasťou v programe sa každý zamestnanec zúčastňuje špeciálnych školení a je testovaný vo vzťahu k tomuto projektu. Rozlišujte medzi všeobecným a špecifickým tréningom. Prvý je zameraný na zlepšenie kvalifikácie kupujúceho a nezávisí od práce, ktorá sa má vykonať v budúcnosti, a špecifická sa vykonáva vždy, keď začínajú nový projekt.

Fáza 6. Postupy hodnotenia. Kupujúci pred / počas / po návšteve konkrétnej organizácie koná v súlade s dokumentovanými predpismi, ktoré pozostávajú z:

• scenáre správania (tu sú uvedené podrobné pokyny: ako sa správať, na čo si dať pozor, aké otázky klásť, ako dlho byť v spoločnosti atď.);
• legendy, kde sú písomne ​​uvedené ciele a ciele návštevy, požiadavka a situácia klienta a ďalšie body, ktoré dodávajú vierohodnosti správania kupujúceho;
• mapu trasy.

Etapa 7. Kontrola kvality. Mystery shopper nevyhnutne zaznamenáva mená predajcov, ktorí ho obsluhovali, a v prípade nákupu poskytuje účtenky. Aby ste dosiahli skutočne kvalitnú implementáciu programu, musíte kontaktovať priamo kvalifikovaného poskytovateľa tejto služby.

Etapa 8. Analýza informácií.Úplný zoznam a typológia prijatých údajov podlieha spracovaniu. Plán je vytvorený vopred. Technika analýzy je vo všeobecnosti ľahko použiteľná. Dôležitým bodom je aj rýchlosť spracovania a kvalita prijatých informácií, ktoré by mali byť relevantné a čerstvé.

Etapa 9. Použitie informácií. Keď sa vám systematizované údaje dostanú do rúk, musíte ich použiť na určený účel vo vašej spoločnosti. Je dôležité vopred naplánovať, aké rozhodnutia sa prijmú v závislosti od konkrétneho výsledku analýzy. Napríklad určiť, ako sa budú rozdeľovať prémie zamestnancom. Rozhodnite sa tiež, kto bude príjemcom týchto informácií: spravidla oddelenie marketingu a reklamy študuje údaje o všeobecných trendoch služieb, manažér ľudských zdrojov - ukazovatele indexov služieb a manažér - nedostatky zistené počas analýzy pre každú z nich. sektore.

Etapa 10. Monitorovanie zmien. Hlavnou podmienkou úspechu programu mystery shopping je pravidelné opakovanie etáp 1 až 9. Spravidla by sa malo vykonávať v intervaloch raz za mesiac alebo štvrťročne.

Kvalita riadenia služieb: 5 bežných chýb

1. Kvalitu služieb zákazníkom nie je možné vždy zlepšiť školením. Mnoho spoločností vynakladá obrovské sumy peňazí na vedenie majstrovských kurzov, ktoré následne tieto investície neospravedlňujú. Prečo sa to deje? Takéto školenia sú spravidla zamerané na jasné sformulovanie a definovanie modelu kvality služieb s jeho ďalšou aplikáciou v praxi. V dôsledku toho majú zákazníci po takejto službe pochybnosti o úprimnosti zamestnancov, ktorí ako roboti konajú v súlade s prísnym algoritmom. Model kvality služieb by sa v žiadnom prípade nemal vnucovať, musí byť vytvorený spoločným úsilím zamestnancov. Každý člen tímu má právo na vlastné návrhy, z ktorých najlepšie potom aplikuje v praxi. Pozitívna odozva zákazníkov tak poteší najmä zamestnancov, ktorí priamo prispeli k zvýšeniu kvality služieb. Vidíme tiež, že tento prístup k riešeniu problému má kolektívny charakter, čo má následne priaznivý vplyv na celkovú motiváciu všetkých pracovníkov v organizácii.

2. Nízka úroveň služieb je spôsobená demotiváciou zamestnancov. Lídri takmer vždy uvažujú nesprávnym smerom, keď sa snažia zvýšiť motiváciu zamestnancov, pretože v skutočnosti sa snažia iba o zvýšenie príjmu spoločnosti a vlastného blaha. Naproti tomu organizácie, ktorých hlavným cieľom je spokojnosť zákazníkov, sa primárne zaoberajú záujmami svojich zákazníkov. A tento rozdiel nepochybne cítia. Nedostatok motivácie zamestnancov zvyčajne spočíva v autoritárskom obmedzovaní slobody v procese obsluhy zákazníkov. Dôvodom tohto rigidného rámca je požiadavka, aby organizácia pracovala len v prospech svojich vlastných záujmov. Firmy zamerané na spokojnosť zákazníkov majú zároveň úplne inú firemnú kultúru, v ktorej neexistujú prakticky žiadne obmedzenia spokojnosti zákazníkov. Okrem toho organizácia v tomto prípade vyvíja model kvality zákazníckych služieb celého tímu.

3. Zákaznícky vstup používajte len na identifikáciu problémov.Účelom prieskumov je zvyčajne identifikovať slabé stránky spoločnosti. Preto sa pátra po vinníkovi. Organizácia, ktorá sa snaží zlepšiť kvalitu služieb, funguje na úplne inom systéme. Naopak, tieto spoločnosti sa prostredníctvom prieskumov a dotazníkov snažia zistiť, v čom vynikli lepšie ako ich konkurenti. Lídri hľadajú najlepšie úspechy svojich zamestnancov a odmeňujú svojich hrdinov – zamestnancov, ktorým sa podarilo dosiahnuť skutočne vysokú úroveň služieb. Po rozhovoroch s klientmi sa zamestnanci tejto organizácie neboja trestov, ktoré zvyčajne nasledujú po analýze výsledkov údajov. Namiesto toho sa zamestnanci cítia ako súdržný tím víťazov a celý tím sa raduje z každého úspechu akéhokoľvek špecialistu.

4. Povzbudzujte zamestnanca, aby krízu vyriešil. Nasledujúci obrázok je celkom bežný: v procese obsluhy klienta vznikajú určité ťažkosti a zodpovedný špecialista podniká aktívne kroky na odstránenie problému. Potom spotrebiteľ zanechá vďačnú spätnú väzbu manažérovi, ktorý tohto zamestnanca naopak povzbudí. Táto tendencia je zásadne nesprávna, ak je riešenie krízovej situácie jediným možným spôsobom získania prémie. To znamená, že problémy v službe personál prakticky víta, pretože len tak môže získať ďalšie odmeny. Riešenie krízovej situácie je teda vnímané ako šanca dokázať sa pred lídrom a nikto nemá záujem odstrániť koreň problému. Spoločnosti, ktoré majú vyvinutý efektívny systém kvality služieb, pozitívne reagujú na návrhy na optimalizáciu procesov.

5. Cenová konkurencia ničí štandardy. Tento problém je najčastejšou a najdrahšou chybou zo všetkých, kde rozhodujúcim faktorom sú náklady. Konkurencia je relevantná na úrovni hodnoty, ktorá je určená stupňom spokojnosti zákazníka po poskytnutí služby. Vaša spoločnosť by mala vyniknúť ústretovosťou, priateľským prístupom a individuálnym prístupom k želaniam spotrebiteľa. S takýmito kvalitami si môžete dovoliť mierne zdvihnúť cenu služieb.

Informácie o odborníkoch

Elena Tropina, HR manažér špeciálneho ekonomického oddelenia „Titanium Valley“, expert časopisu „Riaditeľ kozmetického salónu“, školiteľ HR kurzov Inštitútu pre rekvalifikáciu personálu UrFU. Má prax v personálnom manažmente cca 15 rokov, 7 rokov je školiteľom. Hlavné oblasti činnosti: štúdium a implementácia špeciálnych technológií pre vzdelávanie personálu; komplexné odborné hodnotenie špecialistov pri prijímaní a v procese práce; audit efektívnosti.

Alexey Marey, manažér predaja a služieb zákazníkom, viceprezident spoločnosti "Alfa Bank" založená v roku 1990. Táto organizácia vykonáva základné bankové operácie v oblasti finančných služieb. Dôveruje jej asi 1,5 milióna obyvateľov Ruska (jednotlivci) a viac ako štyridsaťtisíc firemných klientov. Má 121 pobočiek po celej krajine a v zahraničí, dokonca aj vo Veľkej Británii a Amerike.

Jekaterina Antonová, HR manažér holding ANM Group. Oblasť činnosti: dodávka alkoholických nápojov, prenájom obchodných priestorov, reštaurácia obchodné, nákupno-zábavné centrum, sanatórium, obchodné centrum. Hlavné značky zastúpené pitnou vodou "Dona", park-klub Dubrovsky, reštaurácia "Bamberg", bufet "Uptown", nákupné centrum"Planétové leto".