V snoch „modrých oceánov“. Stratégia Modrého oceánu: Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov
Po uverejnení nášho prvého príspevku sme boli zablahoželaní k vstupu do „červeného oceánu“ konkurentov (obchodných žralokov?), ktorí sa navzájom roztrhali.
Rozhodli sme sa však nezúfať, nestrácať čas a pripomenúť si v pamäti myšlienky z knihy „Stratégia modrý oceán“, užitočné pre každého inovatívneho podnikateľa, ktorý premýšľa o stratégii rozvoja svojej spoločnosti. Kniha vyšla pred 10 rokmi, no podľa nás na tému inovačnej stratégie ešte nebolo napísané nič lepšie. Samozrejme, kritici môžu povedať, že nápady autorov nie sú nové a popularitu knihy zabezpečil jej krásny názov. Čo je však určite isté, je, že kniha pomáha jasne dať všetko do poriadku a poskytuje nástroje na hľadanie inovatívnej stratégie.
"Jediný spôsob, ako poraziť konkurenciu, je prestať sa snažiť vyhrať."
Porovnanie medzi vojenskou konfrontáciou a trhovou konkurenciou je pevne zakorenené v masovom povedomí a zdá sa celkom logické. Konkurenčné spoločnosti sú nepriatelia, ktorí medzi sebou bojujú na bojisku. Snažia sa získať svoj kúsok územia – podiel na trhu – uvoľnením náhradných produktov alebo ponukou podobných služieb s malými úpravami alebo za nižšiu cenu. Trh preplnený konkurentmi, ktorí sa navzájom trhajú, je ako červený oceán nasiaknutý krvou.
Bolo napísaných mnoho kníh a príručiek, ktoré popisujú stratégie podnikania a súťaženia v červenom oceáne.
Kniha „Stratégia modrého oceánu“ navrhuje iný prístup – ísť za hranice známych oblastí trhu a paradigmy tvrdej konkurencie Červeného oceánu a sústrediť svoje úsilie na nedotknuté oblasti, takzvané modré oceány, kde nie sú žiadni konkurenti. , no je tu obrovský potenciál pre rozvoj spoločnosti.
V modrých oceánoch nie je konkurencia hrozbou pre nikoho, keďže pravidlá hry ešte nie sú stanovené.
Aby autori jasne demonštrovali myšlienku modrého oceánu, uvádzajú ako príklad cirkusový priemysel, ktorý vďaka modernejším záľubám detí rýchlo strácal na popularite.
Cirque du Soleil však dosiahol neuveriteľný úspech v zdanlivo odsúdenom na zánik. Aké je tajomstvo jej úspechu? Spoločnosť nešla zabehnutými cestami a nevyužívala také klasické cirkusové prvky ako okrúhle arény, vystúpenia zvierat a klaunov. Cirque du Soleil absorboval najlepšie prvky cirkusu a divadla – akrobaciu na vysokej úrovni a živé konceptuálne predstavenia – a zbavil sa všetkého, čo nezapadalo do rámca jeho nového konceptu.
Navyše sa zmenila aj spoločnosť cieľové publikum cirkus, prechod z detí na solventných dospelých. Cirque du Soleil v podstate znovu objavil cirkus a otvoril neobsadenú niku. Výsledkom tohto originálneho prístupu bolo, že Cirque du Soleil trvalo necelých 20 rokov, kým prekonal výnosy dosiahnuté len za viac ako 100 rokov účinkovania takých slávnych cirkusov ako Ringling Bros. a Barnum & Bailey Circus.
Existuje mnoho ďalších príkladov vytvorenia modrých oceánov. Napríklad prírodná kozmetika The Body Shop alebo Southwest Airlines, vďaka ktorým je nízkonákladové lietanie zábavné a ziskové.
Je dôležité pochopiť, že koncept modrých oceánov nepopiera úlohu obvyklého konkurenčného prostredia. Keď však v niektorých odvetviach začne ponuka prevyšovať dopyt, akcie zamerané na boj s konkurenciou už nestačia na plnohodnotný rast podnikania. Aby sa spoločnosti mohli ďalej rozvíjať, musia sa zamerať na vytváranie modrých oceánov.
Ako vytvoriť modrý oceán
Vytvorenie modrého oceánu si nevyžaduje založenie nového odvetvia, pretože väčšina spoločností vytvára modré oceány v rámci červených oceánov posúvaním existujúcich hraníc odvetvia tak, ako to urobili Cirque du Soleil alebo The Body Shop.
Základom stratégie modrého oceánu je hodnotová inovácia. Hodnotová inovácia nie je konkurenčnou výhodou, ale niečím, čo robí konkurenciu jednoducho zbytočnou tým, že posúva spoločnosť na zásadne novú úroveň.
Na rozdiel od klasického konkurenčného prístupu si použitie hodnotovej inovačnej stratégie nevyžaduje kompromis medzi nízkymi nákladmi a vysokou hodnotou. Táto stratégia vám umožňuje súčasne vytvárať vysokú hodnotu pri nízkych nákladoch.
Strategické plátno
Hlavným nástrojom budovania hodnotovej inovačnej stratégie je strategické plátno. Strategické plátno je zjednodušený model odvetvia, ktorý je vizuálne prezentovaný vo forme grafu. Umožňuje vám posúdiť podobnosti a rozdiely medzi vašou stratégiou a stratégiami vašich konkurentov.
Konštrukcia strategického plánu sa vykonáva takto:
Po prvé, mali by ste zdôrazniť kľúčové faktory odvetvia, ktoré sú spoločné pre vašu ponuku a ponuky vašich konkurentov (a vykresliť ich pozdĺž horizontálnej osi). Napríklad pri potravinových výrobkoch to môžu byť náklady, chuť, sortiment, balenie, prestíž spoločnosti atď.
Po druhé, musíte odhadnúť náklady alebo objem dodávky (napríklad široký alebo úzky rozsah, vysoká cena alebo nízka cena) pre každú charakteristiku zvýraznenú v prvom odseku. Na zvislej osi bude znázornené vyhodnotenie týchto faktorov.
Napríklad, čím vyššia je cena produktu, tým vyššie bude umiestnenie tohto faktora vzhľadom na vertikálnu os.
Po tretie, musíte pospájať výsledné body na grafe pre každú firmu. Výsledné krivky sú podľa terminológie autorov „hodnotové krivky“. Sú vizuálnou reprezentáciou stratégií konkrétnej organizácie alebo skupiny spoločností.
Obrázky hodnotovej krivky pre konkurentov Červeného oceánu budú mať podobný tvar (a môžu sa dokonca prekrývať) ako obrázky hodnotovej krivky pre spoločnosti, ktoré implementovali hodnotovú inováciu.
Strategické plátno teda nie je len odrazom aktuálneho stavu v konkrétnom odvetví, poskytuje vizuálnu reprezentáciu konania konkurentov.
Je to tiež vhodný nástroj na rozvoj novej alternatívnej firemnej stratégie.
Ak ste odhodlaní vytvoriť modrý oceán, potom by vaše strategické plátno nemalo byť podobné plátnu stratégie vašich konkurentov. Ako na to?
Riešením nebude znižovanie cien ani spotrebiteľské prieskumy. „Výskum ukázal, že spotrebitelia zvyčajne vyjadrujú túžbu dostávať Ďalejčo už majú. A čo sa týka toho, čo ešte na trhu neexistuje, nevedia poradiť nič.“
Vytvorenie modrého oceánu si vyžaduje hlbšie zmeny – preorientovanie z súťaž hľadať alternatívy a preorientovať sa od snahy uspokojiť typických klientov z odvetvia – na vytváranie klientov z tých, ktorí s ním predtým nemali nič spoločné.
Názorným príkladom je austrálska spoločnosť Casella Wines, ktorá sa rozhodla vstúpiť na americký trh s vínom a po preštudovaní faktorov odvetvia nezopakovala model strategického náčrtu svojich konkurentov – predaj drahého a vyzretého vína pre znalcov, ale výrazne zmenilo postavenie faktorov strategického obrysu, vytvorilo nové odvetvie – víno je pre ľudí, ktorí mu nerozumejú. Spoločnosť začala vyrábať víno pre každého - víno, ktoré je vhodné piť na večierkoch spolu s pivom a kokteilmi.
Výsledkom bolo, že do dvoch rokov sa párty víno stalo najrýchlejšie rastúcou značkou v histórii austrálskeho a amerického vinárskeho priemyslu, ako aj hlavným dovážaným vínom v Spojených štátoch, čím predbehlo francúzske a talianske vína.
Model štyroch akcií
Model štyroch akcií je logickým rozšírením strategického plátna.
Po analýze vašej súčasnej pozície na trhu a pozície vašich konkurentov by ste si mali položiť štyri otázky:
1. Aké konkurenčné faktory, identifikované a akceptované v odvetví, možno eliminovať?
Napríklad zrušenie čašníkov vo fastfoodoch.
2. Ktoré konkurenčné faktory by sa mali výrazne znížiť z priemyselných noriem?
Napríklad bohatosť chuti vína, sortiment a obdobie zrenia, ako na príklade vín Casella.
3. Ktoré faktory by sa mali výrazne zlepšiť nad priemyselné štandardy?
Napríklad pri vytváraní internetového obchodu s hudbou iTunes spoločnosť Apple výrazne zlepšila kľúčové faktory, ako je vysoká kvalita zvuku; široká škála melódií; možnosť zakúpenia tematických zbierok piesní.
4. Aké faktory by mal priemysel vytvoriť, ktoré ešte nikdy neboli navrhnuté?
Vytvorila sa napríklad letecká spoločnosť NetJets špeciálna ponuka Pre firemných klientov- zdieľané vlastníctvo lietadiel, ktoré zákazníkom umožňuje ušetriť čas, ktorý by stratili v radoch na pravidelných komerčných letoch, a peniaze, keďže ponuka NetJets bola oveľa lacnejšia ako náklady na údržbu ich vlastného lietadla.
Prvé dve otázky pomáhajú identifikovať možné spôsoby zníženia nákladov, ktorým konkurenti nevenujú pozornosť. Posledné dve otázky sú zamerané na hľadanie spôsobov, ako zvýšiť hodnotu vašej ponuky pre kupujúceho a vytvoriť nový dopyt.
Princípy vytvárania modrých oceánov
Vytvorenie modrých oceánov si vyžaduje šesť princípov.
Zásada 1: Predefinovanie existujúcich hraníc trhu
Môže byť implementovaný niekoľkými spôsobmi:
1. Venujte pozornosť alternatívnym odvetviam.
Príkladmi alternatívnych odvetví sú reštaurácie a kiná. Sú to rôzne odvetvia, no z pohľadu príjemnej zábavy pre klienta sú to alternatívy.
Kľúčom k nájdeniu vhodnej alternatívy je vidieť a pochopiť faktory, ktoré spôsobujú, že si kupujúci vyberajú medzi alternatívnymi odvetviami.
2. Druhým spôsobom je zvážiť takzvané strategické skupiny – spoločnosti a odvetvia, ktoré majú podobné stratégie.
Napríklad v automobilovom priemysle existuje strategická skupina pre luxusné autá a strategická skupina pre lacné autá. Konkurencia prebieha v rámci týchto skupín: luxusné a lacné autá súťažia iba medzi spoločnosťami vo svojich kategóriách.
Kľúčom k vytvoreniu modrého oceánu v takomto prostredí je zistiť, čo motivuje zákazníkov pri výbere medzi jednou alebo druhou skupinou.
Dobrým príkladom úspešnej implementácie tejto cesty je sieť lacných fitness klubov pre ženy Curves. Spoločnosť vytvorila populárny formát fitness klubu tým, že zistila, že ženy chcú vyzerať dobre a byť vo forme, a aby to dosiahli, radšej navštevujú fitness kluby, než by sa zúčastňovali video kurzov kvôli mnohým rozptýleniam, ktoré majú doma. No zároveň sú v štandardných fitness kluboch v rozpakoch z možnosti nevyzerať v očiach mužov navštevujúcich fitnessky práve najpríťažlivejšie. Curves ponúkalo riešenie – lacné fitness kluby výhradne pre ženy s jednoduchým cvičebným náradím. Spoločnosť tak prijala kľúčové faktory dvoch strategických skupín fitness trhu – drahé fitness kluby a video lekcie pre samostatné cvičenie.
3. Tretím spôsobom je venovať pozornosť zákazníckemu reťazcu. V určitých odvetviach sa spoločnosti zameriavajú na špecifické segmenty zákazníkov – niektoré sa zameriavajú na veľký predaj, iné na individuálny predaj. Kupujúci a používateľ sú často rôzne osoby, čo umožňuje zacieliť na skupinu kupujúcich, s ktorými konkurenti nespolupracujú. Dánsky výrobca inzulínu Novo Nordisk tak mohol vďaka svojmu produktu NovoPen (inzulínové pero) pracovať priamo s diabetikmi a obísť tak zaužívanú schému predaja produktov prostredníctvom lekárov.
4. Štvrtým spôsobom je zvážiť príležitosti na zavedenie ďalších produktov alebo služieb. Napríklad veľké kníhkupectvá Borders a Barnes & Noble si návštevu svojich predajní spríjemnili vybavením izieb pohovkami a kreslami a otvorením kaviarní.
5. Piaty spôsob je analyzovať funkčnú a emocionálnu príťažlivosť produktu pre kupujúcich. Príležitosť vytvoriť modrý oceán tu pochádza z narušenia tradičných konkurenčných ciest, ktoré oslovujú buď cenou a vlastnosťami (funkčná príťažlivosť), alebo pocitmi a emóciami kupujúceho (emocionálna príťažlivosť).
Je možné vytvoriť modrý oceán pridaním emocionálneho komponentu do modelu zameraného na funkčnosť alebo naopak, čím sa posúvajú hranice trhu a stimuluje sa nový dopyt.
Dva z najznámejších príkladov sú Swatch, ktorý premenil funkčne orientovaný lacný hodinársky priemysel na emocionálne orientovaného trendsettera, a The Body Shop, ktorý urobil opak a premenil sa z emocionálne orientovanej kozmetickej spoločnosti na funkčnú spoločnosť obchodného štýlu. dom kozmetiky
6. Šiestym a najťažším spôsobom je pokúsiť sa pozrieť do budúcnosti. Nejde o to, jednoducho predvídať a prispôsobovať sa budúcim zmenám, ale analyzovať, ako existujúci nový trend v budúcnosti zmení trh a ako môže ovplyvniť obchodný model spoločnosti a hodnotu jej ponuky zákazníkom.
Dobrým príkladom implementácie tejto cesty je spoločnosť CNN, ktorá ako prvá prešla na 24-hodinový formát vysielania, správne zhodnotila svetové trendy na informačnom trhu.
Zásada 2: Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla
Nie je to jednoduché, keďže stratégia väčšiny spoločností je pevne spojená s červenými oceánmi existujúcich trhov.
„Predstavte si typický strategický plán. Začína sa dlhým popisom existujúcich podmienok v odvetví a postavením spoločnosti voči konkurencii.
Potom nasleduje diskusia o tom, ako zvýšiť podiel na trhu, dobyť nové segmenty alebo znížiť náklady, po ktorej nasleduje náčrt nespočetných cieľov a iniciatív.“
Aby ste sa nezamotali v štatistických údajoch, namiesto všeobecne akceptovaného prístupu k budovaniu stratégie použite sústredenie sa na celkovú víziu obrazu vášho rozvoja. Najpohodlnejší a najviditeľnejší spôsob, ako to urobiť, je zostaviť strategický obrys na grafe pomocou metódy opísanej vyššie. Pomôže to jasne preukázať strategický profil odvetvia, stratégie konkurentov a vlastnú stratégiu v tento momentčase a v budúcnosti.
Aby mala zvolená stratégia rastový potenciál, musí spĺňať tri parametre:
1) stratégia by mala byť zameraná na konkrétny faktor v odvetví a nemala by byť rozptýlená vo všetkom;
2) stratégia sa musí líšiť od stratégií konkurentov, a preto by sa hodnotová krivka spoločnosti nemala prekrývať s hodnotovými krivkami konkurentov;
3) Stratégia môže byť vyjadrená vo forme jasného a atraktívneho motta.
Zásada 3: Prekročenie existujúceho dopytu
Väčšina spoločností sa zameriava na uspokojovanie potrieb tradičných typov zákazníkov. Ako však autori zdôrazňujú, takáto stratégia v konečnom dôsledku vedie k hlbšej segmentácii trhu, čo prirodzene spomaľuje rast podnikania.
Preto pre spoločnosť, ktorej cieľom je vytvoriť modrý oceán, by bolo rozumné pozrieť sa na neodberateľov tohto odvetvia. A namiesto toho, aby sme sa snažili uspokojiť všetky možné potreby existujúcich zákazníkov, musíme nájsť niečo spoločné, čo by mohli oceniť aj tí, ktorí momentálne nepatria medzi zákazníkov odvetvia. Cirque du Soleil tak prešiel od detí, zvyčajných klientov cirkusov, k solventným dospelým a Cassella Wines začala predávať víno aj tým, ktorí ho predtým nepili.
Zásada 4: Dobrá strategická postupnosť
Podstatou tohto princípu je otestovať komerčnú životaschopnosť nápadu modrého oceánu a určiť, či váš návrh nie je len inováciou, ale inováciou, ktorá má pre zákazníka hodnotu.
Na štruktúrovanie tohto procesu autori navrhujú položiť si štyri otázky v tomto poradí:
1. Poskytuje vaša ponuka kupujúcemu výnimočnú hodnotu?
2. Je vami stanovená cena vhodná pre väčšinu kupujúcich?
3. Umožňujú vám náklady dosiahnuť zisk?
4. Aké bariéry bránia realizácii vášho návrhu? Dajú sa vopred premyslieť?
Úspešná stratégia modrého oceánu si vyžaduje kladné odpovede na všetky štyri otázky.
Zásada 5: Prekonávanie organizačných rozporov
Implementáciu akejkoľvek stratégie sprevádzajú značné ťažkosti a implementácia stratégie modrého oceánu je spojená s ešte väčšími ťažkosťami, pretože si vyžaduje zmenu zaužívaného prístupu k transformácii. Prirodzene, v takýchto prípadoch sa firmy okrem iného musia vysporiadať s vnútorným odporom voči inováciám.
1. Vnútorný odpor zamestnancov, ktorých je potrebné presvedčiť o správnosti zmeny stratégie.
Na prekonanie tohto rozporu autori odporúčajú použiť „úmyselné vedenie“, ktoré umožňuje dosiahnuť zásadnú zmenu rýchlejšie a lacnejšie. Podstatou cieľavedomého vedenia je schopnosť posunúť ostatných ľudí k prijatiu novej stratégie nie prostredníctvom grafov, plánov, čísel a abstraktných kategórií a apelov, ale prostredníctvom vlastných skúseností. Napríklad šéf newyorskej polície Bill Bratton v období nevyhnutných reforiem prinútil celé vedenie cestovať len metrom.
Vedenie polície sa muselo každý deň potýkať s agresivitou, žobraním a chuligánstvom, čo v konečnom dôsledku urýchlilo prijatie novej pracovnej stratégie.
2. Obmedzené zdroje. Ide o všeobecný názor, že veľké zmeny si vyžadujú veľké výdavky.
Ak chcete zmeniť stratégiu spoločnosti, ktorá má len obmedzené zdroje, musíte sa sústrediť na existujúce zdroje a nasmerovať ich do takzvaných hot spots – tých oblastí činnosti, ktoré prinášajú najväčšiu návratnosť pri najnižších nákladoch (opačným javom je „ studené miesta“). Šéf newyorskej polície Bratton tak pridelil najväčší počet policajtov do najnebezpečnejších staníc metra, kým predtým boli policajti rozmiestnení medzi stanice rovnomerne.
3. Motivácia – je potrebné motivovať kľúčových zamestnancov k činnostiam, ktoré prispievajú k realizácii stratégie.
Najprv nájdite medzi zamestnancami spoločnosti prirodzených vodcov, ktorí požívajú rešpekt a autoritu.
- Po druhé, ako uvádzajú autori, týchto ľudí treba „umiestniť do akvária“, to znamená, že im treba vytvoriť pracovné podmienky, ktoré ich nútia byť viditeľnými a zodpovednými za svoje činy.
- Po tretie, aby sa úlohy zdali uskutočniteľnejšie, musia sa zložité úlohy rozdeliť na malé.
4. Politické intrigy – opozícia vzniká od tých, ktorých záujmy sa premeny dotýkajú. "Hlavným princípom v boji proti intrigám je nebojovať proti nim sám."
Na prekonanie tejto vážnej prekážky potrebujete vopred:
Požiadajte o pomoc tých, ktorí profitujú zo zmeny stratégie;
- neutralizovať a izolovať tých, ktorí z toho môžu stratiť najviac;
- získať podporu skúsených zamestnancov skúsených v politických intrigách.
Zásada 6: Zabudujte vykonávanie do stratégie
Bez podpory zamestnancov spoločnosti je každá stratégia, akokoľvek dobrá, odsúdená na neúspech. Preto je potrebné prekonať prípadnú nedôveru zamestnancov firmy. Štandardné metódy pozitívnej a negatívnej motivácie v tomto prípade nebudú fungovať. Alternatívou navrhovanou autormi je „spravodlivý proces“. Jeho podstatou je prilákať zamestnancov na svoju stranu vo fáze vytvárania novej stratégie prostredníctvom princípu troch „E“:
Angažovanosť znamená, že zamestnanci sa podieľajú na strategickom rozhodovaní;
- vysvetlenie (Explanation) - znamená, že všetci zainteresovaní zamestnanci spoločnosti musia pochopiť dôvody zavedenia novej stratégie;
- jasnosť očakávaní (Expectation) – znamená, že zamestnanci musia jasne chápať svoje ciele, zodpovednosť a zodpovednosť za ich realizáciu vznikajúcu v súvislosti s implementáciou novej stratégie.
Životný cyklus modrého oceánu
Samozrejme, konkurenti a imitátori nespia a musíte byť pripravení na ich vzhľad a na to, že modrý oceán sa skôr či neskôr zmení na šarlátový.
Aby sa tento proces nestratil zo zreteľa, autori odporúčajú pravidelne sledovať krivky hodnôt. Ak sa vaša krivka začne spájať s krivkami vašich konkurentov, je to znakom toho, že vaša výkonnosť klesá a je čas hľadať spôsoby, ako vytvoriť nové trhové priestory.
Vždy treba pamätať na to, že hľadanie modrého oceánu nie je jednorazový, ale dynamický proces.
O nás
Zdieľame kľúčové myšlienky z najlepšie knihyžánru literatúry faktu. V našom
Kniha „Stratégia modrého oceánu. Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov“ je jedinečná práca venovaná. Jasne popisuje vysokú ziskovosť a rýchly rozvoj spoločností, ktoré sú schopné generovať efektívne podnikateľské nápady vytváraním dovtedy neexistujúceho dopytu na novom trhu (nazývanom „modrý oceán“), na ktorom prakticky neexistuje konkurencia. Táto stratégia vám umožňuje vyhnúť sa konkurencii na trhoch s nízkym ziskom (nazývaných „červený oceán“).
Kniha je založená na pätnástich rokoch výskumu a ako príklady autori uvádzajú 150 produktívnych stratégií, ktoré sa používajú 120 rokov v 30 odvetviach. Práve tieto stratégie urobili z celkovej stratégie modrého oceánu realitu.
O autoroch
Chan Kim je jedným z najuznávanejších svetových obchodných konzultantov, profesorom a vedúcim Katedry stratégie a medzinárodného manažmentu na francúzskej obchodnej škole a výskumnom inštitúte INSEAD, ako aj členom predstavenstva Value Innovation Action Tank a člen Európskej únie s poradnými funkciami. Predtým bol konzultantom medzinárodných spoločností po celom svete. Je tiež autorom mnohých článkov o manažmente nadnárodných korporácií a publikovaných v najznámejších biznis časopisoch.
Rene Mauborgne je významným spolupracovníkom a profesorom stratégie a manažmentu na INSEAD, členom Svetového ekonomického fóra a autorom niekoľkých prác na tému manažmentu v medzinárodných spoločnostiach.
Zhrnutie knihy „Stratégia modrého oceánu. Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov“
Kniha pozostáva z predslovu, časti poďakovania autorom, troch veľkých častí, celkovo deviatich kapitol, časti príloh a poznámok, bibliografie a bloku venovaného autorom.
Nižšie uvádzame niekoľko zaujímavých myšlienok z knihy Chan Kim a Rene Mauborgne.
Vytváranie "modrých oceánov"
Vznik „modrých oceánov“ možno ilustrovať na príklade slávneho cirkusového predstavenia „Cirque du Soleil“. Spočiatku sa spoločnosť rozhodla nekonkurovať bežným cirkusovým predstaveniam, ale pustila sa do vytvárania neobsadeného segmentu trhu, v ktorom neexistovala konkurencia. Trh bol zameraný na novú cieľovú skupinu. Úspech cirkusu je spôsobený tým, že jeho organizátori pochopili: ak chcete v budúcnosti vyhrať, musíte sa zbaviť konkurencie.
Od spoločnosti a priemyslu k strategickému kroku
Strategický krok je súbor rozhodnutí a činností manažérskeho tímu zameraných na rozvoj veľkého obchodného návrhu, ktorý môže vytvoriť nový trh.
Neexistujú žiadne spoločnosti, ktoré by boli neustále úspešné. Ale strategické kroky, ktoré viedli k vytvoreniu „modrých oceánov“ a objaveniu sa nových trajektórií rýchleho rastu ziskov, sú si navzájom pozoruhodne podobné.
Rozdiel medzi víťazmi a porazenými pri vytváraní modrých oceánov je v tom, že každý z nich má odlišný prístup k stratégii. Tí, ktorí uviazli v červenom oceáne, zvolili tradičný prístup v nádeji, že prekonajú konkurenciu a získajú pohodlnú obrannú pozíciu v podmienkach trhu. Tí, ktorí vytvorili „modré oceány“, sa nezamerali na iných hráčov v odvetví – konali podľa inej stratégie nazývanej hodnotová inovácia, podľa ktorej sa kladie rovnaký dôraz na inováciu a hodnotu.
Rekonštrukcia hraníc trhu
Prvým princípom stratégie Modrého oceánu je rekonštrukcia trhových hraníc, zameraná na vymanenie sa zo sveta konkurencie a vytvorenie nového odvetvia. A prostredníctvom svojich štúdií boli autori schopní identifikovať špecifické vzory v procese vytvárania „modrých oceánov“, konkrétne: šesť spôsobov, ako rekonštruovať trhy.
Prvým spôsobom je preskúmať alternatívne odvetvia. Druhým spôsobom je štúdium strategických skupín priemyslu. Tretí spôsob je zameraný na zváženie nákupného reťazca. Štvrtá cesta si vyžaduje skúmanie ďalších služieb a produktov. Piaty spôsob poukazuje na analýzu funkčnej a emocionálnej atraktivity produktu pre spotrebiteľov. A šiesta cesta si vyžaduje pozorne sa pozrieť na zajtrajšok.
Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla
Tento princíp možno nazvať hlavným, pokiaľ ide o zníženie rizika spojeného s. Vyznačuje sa vývojom alternatívneho prístupu k existujúcemu strategickému plánovaniu, podľa ktorého sa v prvom rade vytvára strategický plán. Tento prístup vedie k stratégiám, ktoré otvárajú zamestnancov a pomáhajú organizácii zvážiť „modré oceány“.
Vytvorenie strategického plátna zahŕňa štyri kroky:
- Vizuálne prebudenie
- Vizuálny prieskum
- Veľtrh vizuálnych stratégií
- Vizuálna komunikácia
Prekračovanie existujúceho dopytu
Tento princíp maximalizuje veľkosť vytvoreného „modrého oceánu“, ktorý je kľúčom k dosiahnutiu hodnotovej inovácie. Na dosiahnutie úspešného výsledku je potrebné prekonať dve tradičné strategické praktiky – zameranie sa na existujúcu zákaznícku základňu a snaha o maximálnu segmentáciu pri prispôsobení rozdielov medzi zákazníkmi.
Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti
Po preskúmaní spôsobov vytvárania „modrých oceánov“, vypracovaní strategického náčrtu na formovanie budúcej stratégie a identifikácii spôsobov, ako prilákať maximálny počet spotrebiteľov, môžete začať vytvárať efektívny obchodný model. Jej základom je správna strategická postupnosť, vyjadrená užitočnosťou produktu pre kupujúceho, cenou, nákladmi a realizáciou.
Prekonávanie kľúčových organizačných bariér
Spoločnosti musia prekonať štyri hlavné prekážky.
Prvým sú zamestnanci. Zamestnanci musia byť presvedčení, že strategická zmena je správna a potrebná.
Druhou prekážkou sú obmedzené zdroje. Čím sú zmeny v podniku závažnejšie, tým viac zdrojov je potrebných na ich realizáciu.
Treťou prekážkou je. Je potrebné pochopiť, ako môžu byť kľúčoví aktéri rýchlo a jasne motivovaní k zmene súčasnej situácie.
A štvrtou prekážkou sú politické intrigy. Tu treba brať do úvahy postoj úradníkov a vysokých úradníkov k inováciám v podnikaní.
Každý konkrétny prípad sa môže líšiť stupňom zložitosti, no mnohé spoločnosti čelia v praxi len niektorým prekážkam. Je však jednoducho potrebné vedieť sa vyrovnať so všetkými týmito výzvami, aby sa zabezpečilo zníženie organizačného rizika.
Zapracovanie procesu implementácie do stratégie
Organizácia nie je len o strednom manažmente. Iba vtedy, keď je celý personál zjednotený okolo stratégie a zdieľa ju vo všetkých situáciách, môže spoločnosť vyniknúť od svojich konkurentov.
Implementačný proces musí byť zakomponovaný do stratégie od začiatku – to zabezpečuje vieru a odhodlanie zamestnancov a zároveň ich motivuje k dobrovoľnej spolupráci. Len spravodlivý proces môže byť hlavnou premennou, ktorá odlíši úspešné strategické kroky v ceste k Modrému oceánu od neúspešných. V závislosti od toho, či ide o spravodlivý proces, vedie konanie organizácie k úspechu alebo neúspechu.
Záver
Vytváranie modrých oceánov nie je jednorazový úspech, ale dynamický proces. Ak spoločnosť vytvorí „modrý oceán“, v určitom okamihu sa na jej ceste určite objavia imitátori. A otázka je, kedy presne sa objavia? Inými slovami, aké ťažké je dodržiavať stratégiu modrého oceánu? Keď organizácia a jej prví imitátori dosahujú úspechy, k „modrému oceánu“ sa pripájajú noví hráči.
A tu vyvstáva ďalšia otázka: kedy by mala organizácia vytvoriť nový „modrý oceán“? Aby ste sa vyhli konkurencii, musíte sledovať hodnotové krivky na strategickom plátne. Moment, keď sa hodnotová krivka vašej spoločnosti zlúči s hodnotovou krivkou vašich konkurentov, naznačuje, že by sa mal vytvoriť nový modrý oceán.
Pri použití stratégie modrého oceánu sa pozornosť sústreďuje na vytváranie nových trhov a zároveň na vývoj a zlepšovanie produktov. Koncepcia použitá v tomto prípade je formulovaná tak, aby povzbudila manažérov, aby sa zamerali na vytváranie tých trhov, ktoré si ešte nikto nenárokuje, teda nie sú sporné s ostatnými účastníkmi.
Väčšina strategických modelov sa zameriava na dosiahnutie konkurenčné výhody, teda hlavné v nich je hľadanie odpovede na otázku, ako konať lepšie ako súperi. V modeli stratégie modrého oceánu nie je dominantná myšlienka dostať sa pred ostatných účastníkov trhu. Naopak, zdôrazňuje skutočnosť, že konkurencia pri vytváraní kapacít modrého oceánu nič neznamená. Modré oceány sú v tomto prípade chápané ako nesporné trhové územia, na ktorých spoločnosť uspokojuje nové potreby zákazníkov (Kim, Mauborgne, 1997). Na porovnanie môžeme použiť myšlienku „červeného oceánu“, v „vodách“, v ktorých sa súperi neustále navzájom oslabujú.
| Stratégia Červeného oceánu | Stratégia modrého oceánu |
|---|---|
|
|
Model stratégie modrého oceánu povzbudzuje organizáciu, aby konala inovatívne a ovplyvňuje to, čo je v stávke pri vývoji stratégie. Namiesto toho, aby sa manažéri pozerali na výkonnosť konkurentov ako na benchmark, pozerajú sa za hranice existujúcich trhov, aby našli nové príležitosti na vytvorenie novej hodnoty pre zákazníkov. Bez priamej snahy prekonať konkurentov musia manažéri v tejto možnosti aktívne rozvíjať svoje podnikanie a robiť to takým spôsobom, aby spotrebiteľom ponúkali nové produkty a služby a rozvíjali nové trhové priestory (Kim, Mauborgne, 2005).
Kedy použiť model
Stratégia Modrého oceánu dáva procesu strategického riadenia výraznejšie zameranie. Pri uplatňovaní stratégie rozvoja je často prvou prioritou udržať si náskok pred konkurentmi. Tento prístup nevyhnutne vedie k scenáru „červeného oceánu“, v ktorého „vodách“ súperi neustále medzi sebou bojujú, a preto sa sami stávajú slabšími. Aby sa manažérsky tím mohol zamerať na vytváranie „modrých oceánov“ pri vývoji stratégie, musí získať odpovede na štyri otázky (Kim a Mauborgne, 1997).
- Aké faktory akceptované v odvetví by sa mali skutočne opustiť?
- Ktoré faktory by sa mali výrazne zmierniť v porovnaní s priemyselnými štandardmi?
- Ktoré faktory by sa mali výrazne posilniť v porovnaní s priemyselnými štandardmi?
- Aké faktory by sa mali vytvoriť, ktoré sa v priemysle nikdy nepoužívali?
Počas tohto procesu je dôležité zamerať sa predovšetkým na to, čo zákazníci oceňujú, a nie na konkurenciu alebo kľúčové kompetencie. Aby ste to dosiahli, je lepšie začať od nuly. Po získaní odpovedí na tieto otázky môžete navrhnúť úplne nový koncept produktu alebo produktov. Vďaka tomuto prístupu môže vzniknúť takzvaná hodnotová krivka, ktorá presne ukazuje, ako sa hodnota nového produktu líši od hodnoty tovarov a služieb už ponúkaných na trhu (Kim, Mauborgne, 1997).
Pomocou opísaného procesu môžete vytvoriť dva typy modrého oceánu, t. j. môžete zaviesť úplne nové odvetvie alebo vyvinúť nové možnosti pre existujúci priemysel, čím sa rozšíria jeho strategické hranice. Väčšina modrých oceánov je vytvorená týmto spôsobom.
Ako používať model
Stratégia modrého oceánu nemá jasnú postupnosť činností, a preto nie je také ľahké ju implementovať v praxi. Táto stratégia sa však môže použiť na určenie určitého smeru strategického rozvoja (to sa dá dosiahnuť, ak budú zodpovedané vyššie uvedené otázky). V každom prípade je podstata stratégie modrého oceánu určená šiestimi kľúčovými princípmi, ktoré možno považovať za hlavné princípy, a preto ich treba brať do úvahy pri riadení šiestich hlavných typov rizík, ktoré sú spravidla súčasťou stratégie pre vývoj nových produktov, konkrétne riziká výskumu, riziká plánovania a riziká rastu, riziká spojené s obchodnými modelmi, organizačné a manažérske riziká (Kim, Mauborgne, 2005). Súhrnne možno šesť základných princípov stratégie modrého oceánu považovať za návod na jej implementáciu a možno ich použiť na vytvorenie nesporných trhov. Stručne si načrtnime podstatu týchto princípov.
- Vymedzte hranice trhu, t. j. identifikujte hranice komerčne atraktívnych „modrých oceánov“, kde je riziko výskumu minimálne.
- Zamerajte sa skôr na celkový obraz než na jednotlivé metriky; kontrolovať riziká plánovania zameraním sa na dostupné fakty.
- ísť nad rámec existujúceho dopytu; kontrolovať riziko zvýšenia rozsahu výroby, čo si vyžaduje vytvorenie najväčšieho dopytu po novej ponuke.
- Vyberte správne poradie strategické kroky; Znížiť riziko spojené s obchodnými modelmi, čo možno dosiahnuť zameraním sa na vytvorenie spoľahlivého modelu zameraného na dlhodobý zisk.
- Prekonajte veľké organizačné prekážky; Znížte organizačné riziko spojené s implementáciou stratégie modrého oceánu.
- Zahrnúť otázky implementácie do stratégie; Zamerajte sa na motivačné aspekty a využite kompetencie zamestnancov pri implementácii stratégie modrého oceánu, pretože vám to pomôže eliminovať riziká manažmentu.
závery
Model stratégie modrého oceánu je v podstate teoretický a môže byť pre mnohých manažérov zjavením. Tento model zároveň primárne popisuje len to, čo je potrebné urobiť (na abstraktnej úrovni), ale neukazuje, ako to urobiť. Inými slovami, tento model a s ním spojené myšlienky sú opisné, nie predpisujúce alebo predpisujúce. Navyše na príklady, ktoré Kim a Mauborgne spomínajú ako úspešné inovácie, ktoré sú spojené s touto myšlienkou, sa títo autori pozerajú cez „šošovku modrého oceánu“ ako celok, a nie na základe prísnejších ukazovateľov tohto modelu.
Hoci Kim a Mauborgne významne a hodnotne prispeli do literatúry o strategickom manažmente, ich model nemusí byť použiteľný pre všetky spoločnosti. Stratégia modrého oceánu môže byť vhodná pre mnohé spoločnosti, ale pre iné budú užitočnejšie iné stratégie, ako napríklad rýchla cesta, vedenie nákladov, diferenciácia alebo zameranie (Porter, 1979). Samozrejme, treba poznamenať dôležitý objav Kim a Mauborgne je, že spoločnosti môžu súčasne dosiahnuť diferenciáciu nákladov a nízke náklady.
Umenie manažmentu a budúcej stratégie
Geoffrey Moore
Efekt hybnosti
Ako prežiť v „modrom oceáne“
Jean-Claude Lares
Pre priateľov a rodinu, ktorí napĺňajú naše svety zmyslom
Predslov k vydaniu v ruštine
Sme veľmi radi, že Stratégia modrého oceánu bola preložená do ruštiny a myšlienky prezentované v tejto knihe sa stali dostupnými pre rusky hovoriace publikum. Raz sme mali možnosť navštíviť Rusko. Stalo sa to koncom 80. rokov, keď sme prišli do Leningradu, ako sa v tých rokoch ešte nazýval dnešný Petrohrad. Prekvapil nás podnikateľský duch tých, ktorých sme vtedy stretli, neodmysliteľná energia a túžba Rusov vytvárať nové ekonomické príležitosti.
Otázka znie: ako môžu tí, ktorí dnes v Rusku podnikajú, nasmerovať všetku svoju energiu a inteligenciu, aby sa vymanili z konkurencie a vytvorili modré oceány trhového priestoru, v ktorom nie je priestor pre konkurenciu? Ako môže ruský biznis vytvárať produkty a služby, ktoré poskytujú spoločnostiam rýchly ziskový rast a sú dostupné pre masových kupujúcich nielen v Rusku, ale aj v iných krajinách sveta?
Keďže globálna konkurencia narastá a obchodné bariéry sa rúcajú, hľadanie odpovedí na tieto otázky je dôležitejšie ako kedykoľvek predtým. Kniha Stratégia modrého oceánu predstavuje nielen samotný koncept, ale poskytuje aj analytické nástroje a techniky ruská spoločnosť možno použiť v akomkoľvek odvetví - od priemyselnej výroby, spotrebného tovaru, poskytovania služieb, maloobchodu, reštauračných služieb až po cirkusové predstavenia - pri riešení tohto zložitého problému. Prostredníctvom nášho výskumu za posledných pätnásť rokov sa nám podarilo identifikovať jasné strategické modely vytvárania modrých oceánov, ktoré nám umožňujú vymaniť sa zo začarovaného kruhu konkurenčných vojen.
Pozývame vás, aby ste si prečítali túto knihu a uplatnili jej myšlienky a koncepcie v praxi: vo vašej spoločnosti, vo vašom podniku. Modré oceány príležitostí ležia všade okolo nás. Nie je potrebné súťažiť, keď môžete svoju energiu obrátiť na dielo stvorenia.
Využite stratégiu Modrého oceánu a vydláždite cestu na nové, vysoko ziskové trhy, kde vyhrávajú všetci: spoločnosti, spotrebitelia a spoločnosť ako celok. Dúfame, že táto kniha prispeje k vytvoreniu prosperujúcej ruskej ekonomiky.
Predslov
Táto kniha je venovaná priateľstvu, lojalite a vzájomnej viere. Vďaka priateľstvu a viere sme sa vydali na cestu, skúmali myšlienky prezentované v tejto knihe a potom sme napísali knihu samotnú.
Stretli sme sa pred dvadsiatimi rokmi v triede – jeden z nás bol vtedy profesor a druhý študent. A odvtedy spolu pracujeme, inšpirujeme sa a podporujeme sa. Táto kniha nie je víťazstvom nápadu, ale priateľstva, ktoré pre nás znamená viac ako akýkoľvek nápad zo sveta biznisu. Priateľstvo urobilo naše životy bohatšími a naše svety krajšími. Nikto z nás nebol sám.
Neexistujú ľahké cesty; Neexistuje priateľstvo naplnené iba smiechom. Každý deň našej cesty sme však vítali s radosťou, pretože sme sa snažili o poznanie a zdokonaľovanie. Vášnivo sme verili myšlienkam vyjadreným v knihe. Tieto nápady nie sú pre tých, ktorí len snívajú o prežití. Nikdy nás nezaujímalo prežitie. Ak sú vaše myšlienky obmedzené len na neho, ďalej nečítajte. Ak sa však chcete vydať inou cestou, založiť spoločnosť a využiť ju na vybudovanie budúcnosti, z ktorej budú profitovať zákazníci, zamestnanci, akcionári a spoločnosť, čítajte ďalej.
Nesľubujeme vám, že to bude jednoduché, ale je to cesta, ktorú sa oplatí preskúmať.
Výsledky nášho výskumu potvrdili, že neexistujú spoločnosti, ktoré by nezažili neúspech, rovnako ako neexistuje večne úspešné odvetvie. Naučili sme sa tvrdou cestou, že ľudia, podobne ako korporácie, niekedy robia inteligentné veci a niekedy nie. Aby sme dosiahli väčší úspech, musíme presne pochopiť, ako sa nám podarilo dosiahnuť pozitívny výsledok, a zistiť, ako ho systematicky reprodukovať. To je to, čo nazývame inteligentné strategické kroky, a ako sme zistili, strategický krok na vytvorenie modrých oceánov je prvoradý. Stratégia modrého oceánu si kladie za cieľ povzbudiť spoločnosti, aby sa vymanili z červeného oceánu konkurencie tým, že si pre seba vytvoria medzeru na trhu, kde sa nemusia báť konkurentov. Stratégia modrého oceánu navrhuje odmietnuť zdieľať existujúci – a často klesajúci – dopyt s ostatnými a neustále sa obzerať po konkurentoch. Namiesto toho navrhuje, aby ste sa venovali vytváraniu nového, rastúceho dopytu a vzdali sa konkurencii. Kniha nielen povzbudzuje spoločnosti, aby urobili tento krok, ale tiež vysvetľuje, čo je potrebné urobiť, aby to dosiahli. Najprv vám poskytneme súbor analytických nástrojov a perspektív, ktoré vám ukážu, aké systematické kroky podniknúť na navrhovanej ceste, a potom sa pozrieme na princípy, ktoré definujú stratégiu modrého oceánu a odlišujeme ju od strategických prístupov, ktoré sú založené na konkurencii.
Naším cieľom je formulovať a implementovať stratégiu modrého oceánu, aby bola taká systematická a efektívna ako konkurencia v červených vodách trhu, o ktorej už vieme, že je systematická a efektívna. Len tak budú spoločnosti schopné zaujať premyslený a zodpovedný prístup k vytváraniu modrých oceánov, maximalizovať svoje príležitosti a minimalizovať riziko. Žiadna spoločnosť – bez ohľadu na veľkosť alebo vek – si nemôže dovoliť stať sa hazardným hráčom na rieke. Nemôže a nesmie.
Táto kniha je vyvrcholením pätnástich rokov výskumu a štúdia údajov za posledných viac ako sto rokov. Predchádzala mu séria článkov publikovaných v Harvard Business Review a akademických publikácií venovaných rôzne aspekty táto téma. Nápady, modely a nástroje prezentované v knihe boli dlhé roky testované a zdokonaľované v praxi v rôznych korporáciách v Európe, Spojených štátoch a Ázii. Kniha stavia na tejto práci a rozvíja ju, pričom všetky tieto myšlienky integruje do celkového rámca. Zahŕňa nielen analytické aspekty, ktoré sú základom stratégie modrého oceánu, ale aj nemenej dôležité otázky týkajúce sa ľudí, ako nasmerovať organizáciu a jej zamestnancov na túto cestu, ako v nich vyvolať túžbu uviesť tieto myšlienky do života. Zvlášť zdôrazňujeme dôležitosť pochopenia, ako dosiahnuť dôveru a lojalitu, ako aj intelektuálne a emocionálne uznanie. Navyše, toto chápanie je základom samotnej stratégie.
Blue Ocean Strategy je kniha o obchodnej stratégii vydaná v roku 2005. Autori: Kim Chan a Renée Mauborgne z Inštitútu stratégie modrého oceánu na INSEAD, najvyššej európskej obchodnej škole.
Kniha ilustruje prudký rast a vysokú ziskovosť spoločností, ktoré môžu vytvárať produktívne podnikateľské nápady vytváraním predtým neexistujúceho dopytu na novom trhu („modrý oceán“) s prakticky žiadnou konkurenciou, namiesto toho, aby konkurovali mnohým konkurentom na trhoch s nízkym ziskom. („červený oceán“).
Na základe 15-ročného výskumu autori knihy vyzdvihujú 150 úspešných stratégií počas 120-ročného obdobia v 30 odvetviach, ktoré premenili stratégiu modrého oceánu na realitu. Kniha bola preložená do 40 jazykov a predalo sa z nej viac ako dva milióny výtlačkov.
Nižšie je súhrn knihy z projektu SmartReading.
Vytváranie modrých oceánov
Bývalý akordeonista, akrobat a požierač ohňa Guy Laliberte je teraz šéfom Cirque du Soleil, jednej z najväčších kanadských spoločností a najznámejšej cirkusovej šou na svete.
Cirque du Soleil od začiatku nekonkuroval tradičným cirkusom. Namiesto toho spoločnosť vytvorila nový trh bez konkurentov. Bol zameraný absolútne nová skupina spotrebitelia: dospelí, ktorí sú ochotní zaplatiť niekoľkonásobne viac, než stojí lístok do bežného cirkusu, aby videli nové, jedinečné predstavenie. Názov jedného z prvých projektov Cirque du Soleil hovoril za všetko: „Znovu objavujeme cirkus.“
Aby ste pochopili, čo Cirque du Soleil dosiahol, predstavte si trhový vesmír, ktorý tvoria dva oceány: červený a modrý. Červené oceány symbolizujú všetky súčasné priemyselné odvetvia. Toto je časť trhu, ktorú poznáme. Modré oceány predstavujú všetky odvetvia, ktoré dnes ešte neexistujú. Toto sú neznáme oblasti trhu.
Od spoločnosti a priemyslu k strategickému kroku
Strategický krok je súbor manažérskych akcií a rozhodnutí spojených s vývojom veľkého obchodného návrhu, ktorý vytvára nový trh.
Napríklad spoločnosť Compaq získala v roku 2001 spoločnosť Hewlett-Packard a stratila nezávislosť. V dôsledku toho mnohí označili spoločnosť za neúspešnú. To však neruší strategický krok, ktorý spoločnosť Compaq urobila pri formovaní serverového priemyslu. Tieto strategické kroky nielenže tvorili súčasť silného návratu spoločnosti v polovici 90. rokov 20. storočia, ale vydláždili aj cestu pre nový trh s počítačmi v hodnote niekoľkých miliárd dolárov.
Vždy úspešných spoločností alebo odvetvia neexistujú. Strategické kroky, ktoré viedli k vytvoreniu modrých oceánov a nových trajektórií silného rastu zisku, sú však nápadne podobné.
Autori preskúmali viac ako 150 strategických pohybov uskutočnených v rokoch 1880 až 2000 vo viac ako tridsiatich odvetviach a dôkladne preskúmali obchodných hráčov zapojených do každej z týchto udalostí. Priemyselné odvetvia boli veľmi rôznorodé – hotelierstvo, filmový priemysel, maloobchod, letecká doprava, energetika, IT priemysel, televízne a rozhlasové vysielanie, stavebníctvo, automobilový priemysel, oceliarsky priemysel a pod. Autori analyzovali nielen víťazov, ktorým sa podarilo vytvoriť modré oceány, ale aj ich menej úspešných konkurentov.
Kľúčovým rozdielom medzi víťazmi a porazenými v priestore modrých oceánov bol ich prístup k stratégii. Spoločnosti uviaznuté v červenom oceáne nasledovali tradičný prístup, snažili sa poraziť konkurentov a snažili sa získať obhájiteľnú pozíciu v rámci zavedeného priemyselného poriadku. Tvorcovia modrých oceánov sa však svojim konkurentom nevyrovnali. Namiesto toho podriadili svoje kroky inej strategickej logike nazývanej hodnotová inovácia.
Hodnotová inovácia predpokladá, že rovnaký dôraz sa kladie na hodnotu aj inováciu. Hodnota bez inovácie vás zvyčajne nedokáže odlíšiť od vašich konkurentov. Inovácie bez hodnoty často vedú k márnej fascinácii technológiou. Toto všetko je často nad rámec toho, čo sú kupujúci ochotní akceptovať alebo za čo zaplatiť.
Hodnotová inovácia je Nová cesta premýšľať a realizovať stratégiu, ktorá vedie k vytvoreniu modrého oceánu a vyhýbaniu sa konkurencii.
Vráťme sa k príkladu Cirque du Soleil. Dá sa povedať, že táto spoločnosť ponúka to najlepšie, čo v cirkuse a divadle je a všetky ostatné prvky minimalizuje alebo redukuje na nulu. S touto bezprecedentnou ponukou vytvoril Cirque du Soleil modrý oceán a vynašiel novú formu živej zábavy, ktorá sa výrazne líši od tradičného cirkusu a tradičného divadla. Zároveň elimináciou mnohých drahších komponentov cirkusu spoločnosť dokázala dramaticky znížiť svoje náklady, čím súčasne dosiahla diferenciáciu a nízke náklady.
|
Stratégia Červeného oceánu |
Stratégia modrého oceánu |
|
Boj v existujúcom trhovom priestore. |
Vytvorenie nového trhového priestoru. |
|
Víťazstvo nad konkurentmi. |
Možnosť nebáť sa konkurencie. |
|
Využitie existujúceho dopytu. |
Vytvorenie a prijatie nového dopytu. |
|
Kompromis medzi hodnotou a nákladmi. |
Rozdelenie kompromisu medzi hodnotou a nákladmi. |
|
Vybudovanie celého systému činností spoločnosti v závislosti od strategickej voľby zameranej na diferenciáciu alebo nízke náklady. |
Budovanie celého systému činností spoločnosti v súlade s úlohou súčasne dosiahnuť diferenciáciu a znížiť náklady |
Cirque du Soleil urobil strategický krok, keď priblížil ceny vstupeniek cenám do kín. Cena lístkov bola niekoľkonásobne vyššia ako úroveň akceptovaná v cirkusovom priemysle, no zároveň sa ceny ukázali byť atraktívne pre dospelých divákov, ktorí boli zvyknutí na ceny lístkov do divadla.
Strategické plátno
Strategy Canvas je analytický model, ktorý je ústredným prvkom pri oceňovaní inovácií a vytváraní modrých oceánov.
Strategické plátno je diagnostický nástroj aj nástroj stratégie modrého oceánu. Odráža súčasný stav v známom trhovom priestore. To vám umožní pochopiť, kam investujú konkurenti, aké sú charakteristiky konkurenčných produktov v rámci odvetvia, aké sú služby a dodávky a aké konkurenčné ponuky dostávajú zákazníci na trhu.
Ak chcete zásadne zmeniť strategické prostredie odvetvia, musí sa začať presunutím strategického zamerania od konkurentov k alternatívam a od zákazníkov k neodberateľom odvetvia. Ak chcete pracovať na hodnote a nákladoch súčasne, musíte opustiť zastaranú predstavu o rovnocennosti s konkurentmi v existujúcej oblasti a prestať si vyberať medzi diferenciáciou a nízkymi nákladmi.
Rozvoj a implementácia stratégie modrého oceánu
Rozvoj a implementácia stratégie modrého oceánu je založená na týchto zásadách:
|
|
|
Rekonštrukcia trhovej hranice |
Riziko vyhľadávania |
|
Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla |
Riziko plánovania |
|
Prekračovanie existujúceho dopytu |
Riziko vodného kameňa |
|
Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti |
Riziko obchodného modelu |
|
Prekonávanie kľúčových organizačných bariér |
Organizačné riziko |
|
Začlenenie implementácie do stratégie |
Manažérske riziko |
1. Rekonštrukcia hraníc trhu
Prvým princípom stratégie modrého oceánu je rekonštrukcia hraníc trhu s cieľom odtrhnúť sa od sveta konkurencie a vytvoriť modrý oceán.
Výskum odhalil jasné vzory pri vytváraní modrých oceánov. Autori našli šesť hlavných prístupov k rekonštrukcii hraníc trhov a nazvali to model šiestich ciest.
Cesta jedna: zvážte alternatívne odvetvia
V širšom zmysle spoločnosti súťažia nielen s inými spoločnosťami v rámci vlastného odvetvia, ale aj so spoločnosťami v iných odvetviach, ktoré poskytujú alternatívne produkty a služby.
Ktoré odvetvia možno považovať za alternatívne k vášmu? Prečo si medzi nimi klienti vyberajú? Zameraním sa na kľúčové faktory, ktoré spôsobujú, že si kupujúci vyberajú medzi alternatívnymi odvetviami, a odstránením alebo znížením dôležitosti všetkých ostatných faktorov môžete vytvoriť modrý oceán nového trhového priestoru.
Druhá cesta: zvážte strategické skupiny odvetvia
Strategické skupiny sú spoločnosti pôsobiace v rovnakom odvetví a majúce podobné stratégie.
Ralph Lauren tak vytvoril modrý oceán „vysokej módy bez módy“. Meno dizajnéra, elegantný dizajn predajní a prepracovanosť materiálov sú to, čo firmu odlišuje a čo väčšina zákazníkov v oblasti haute couture oceňuje. A zároveň jeho aktualizovaný klasický imidž a ceny absorbovali to najlepšie, čo klasické línie ako Brook Brothers a Burberry mohli ponúknuť. Spojením najatraktívnejších faktorov oboch skupín a odstránením alebo znížením dôležitosti všetkých ostatných Polo Ralph Lauren získalo nielen podiel v oboch segmentoch, ale prilákalo na trh aj mnoho nových zákazníkov.
Aké strategické skupiny existujú vo vašom odvetví? Prečo si klienti vyberajú skupiny vyššej alebo nižšej úrovne?
Tretí spôsob: pozrite sa na zákaznícky reťazec
Vo väčšine odvetví majú konkurenti podobné definície cieľových zákazníkov. V praxi však existuje celý reťazec „nákupcov“ priamo alebo nepriamo zapojených do rozhodovania o nákupe. Kupujúci, ktorí platia za produkt, nie sú nevyhnutne používatelia a v niektorých prípadoch existuje aj dôležitá kategória „vplyvníkov“.
Ako vyzerá tento reťazec vo vašom odvetví? Na aké skupiny kupujúcich sa zvyčajne zameriava váš priemysel? Ak by ste sa mali zamerať na inú skupinu kupujúcich vo vašom odvetví, ako by ste mohli vytvoriť novú hodnotu?
Štvrtá cesta: Zvážte ďalšie produkty a služby
Len veľmi málo produktov a služieb sa používa samostatne. Vo väčšine prípadov je ich hodnota ovplyvnená inými produktmi a službami.
Vezmite si napríklad kiná. Schopnosť pozvať opatrovateľku a ľahko nájsť parkovisko ovplyvňuje vnímanú hodnotu návštevy kina. Tieto doplnkové služby však ležia mimo tradičných aktivít kín. Len málo majiteľov kín sa stará o ťažkosti spojené so zháňaním opatrovateľky. Ale márne, pretože to ovplyvňuje ich podnikanie.
V akom kontexte sa používa váš produkt alebo služba? Čo sa deje pred, počas a po jeho použití? Dokážete identifikovať, kde sú bolestivé body? Ako ich možno odstrániť ponukou doplnkových produktov alebo služieb?
Piaty spôsob: analyzujte funkčnú a emocionálnu príťažlivosť produktu pre kupujúcich
Spoločnosti, ktoré si konkurujú v tom istom odvetví, majú tendenciu sa navzájom čoraz viac podobať, a to nielen rozsahom produktov a služieb, ktoré ponúkajú, ale aj tým, ktorú z dvoch možností zatraktívnenia produktu pre kupujúceho si vyberú. V niektorých odvetviach je konkurencia primárne založená na cene a užitočnosti produktu; V iných odvetviach je konkurencia založená na pocitoch kupujúceho, tu ide o emocionálnu príťažlivosť.
Existuje vo vašom odvetví konkurencia v oblasti funkčnej alebo emocionálnej príťažlivosti? Ak súťažíte na základe emocionálnej príťažlivosti, aké prvky z nej možno odstrániť, aby ste ju premenili na funkčnú príťažlivosť? A naopak.
Šiesty spôsob: pozrite sa do zajtrajška
Všetky odvetvia podliehajú vonkajším trendom, ktoré časom začnú ovplyvňovať podnikanie. Vezmime si napríklad nárast popularity internetu alebo globálneho ekologického hnutia. Ak sa na tieto trendy pozrieme zo správnej perspektívy, môžeme vidieť príležitosti na vytvorenie modrého oceánu.
Skutočné poznatky o stratégii modrého oceánu však len zriedka pochádzajú z jednoduchého predpovedania samotného trendu. rýchlejšie, hovoríme o o tom, ako sa dostať k podstate trendov, ktoré dnes možno pozorovať.
Na vytvorenie základu stratégie modrého oceánu musia byť tieto trendy pre vaše podnikanie rozhodujúce, nezvratné a musia mať jasnú trajektóriu.
Napríklad koncom 90. rokov v nedohľadne Apple Svet zachvátila vlna nelegálneho kopírovania hudobných súborov. Vďaka dostupnej technológii, ktorá umožňovala komukoľvek sťahovať hudbu zadarmo, namiesto platenia v priemere 19 dolárov za disk, bol vznikajúci trend v digitálnej hudbe jasný. Potvrdil to rýchlo rastúci dopyt po MP3 prehrávačoch, s ktorými by človek mohol počúvať digitalizovanú hudbu kdekoľvek.
Apple ťažil z tohto pretrvávajúceho trendu, ktorého vplyv zažil aj on a ktorého smerovanie bolo transparentné a udržateľné. V roku 2003 spoločnosť Apple vytvorila internetový obchod s hudbou iTunes, ktorý porazil poskytovateľov bezplatného sťahovania hudby poskytovaním vysokokvalitných nahrávok a pohodlnými možnosťami prezerania a vyhľadávania.
Aké trendy s najväčšou pravdepodobnosťou ovplyvnia vaše odvetvie? Ktoré trendy sú nezvratné a ktoré majú jasnú budúcnosť? Ako tieto trendy ovplyvnia vaše odvetvie? Môžete ich použiť na vytvorenie bezprecedentnej hodnoty pre zákazníkov?
2. Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla.
Tento princíp je základom pre zníženie rizika spojeného s plánovaním. Tu rozvíjame alternatívny prístup k existujúcemu procesu strategického plánovania, ktorý nie je založený na príprave dokumentu, ale na vytvorení strategického plátna. Tento prístup neustále vedie k stratégiám, ktoré uvoľňujú kreativitu zamestnancov a pomáhajú spoločnosti vidieť modré oceány.
Autori vyvinuli štruktúrovaný proces na zobrazenie a diskusiu o strategickom plátne, ktoré posúva stratégiu spoločnosti smerom k modrému oceánu. Jednou spoločnosťou, ktorá prijala tento proces, je 150-ročná finančná poradenská skupina, ktorú budeme nazývať Európske finančné služby (EFS). Stratégia, ktorú nakoniec vytvorila, priniesla v prvom roku dodatočných 30 % zisku. Tento proces pozostáva zo štyroch hlavných krokov.
Prvý krok: Vizuálne prebudenie
Tvárou v tvár jasným dôkazom o zjavných nedostatkoch spoločnosti už manažéri EFS nedokázali obhajovať svoju stratégiu, ktorá sa ukázala ako slabá, neoriginálna a zle formulovaná. Pokus o vybudovanie strategického plátna tlačil na zmenu silnejšie než akýkoľvek iný verbálny argument, dokonca podložený číslami. Po tomto cvičení mal vrcholový manažment silnú túžbu vážne sa zaoberať revíziou starej stratégie spoločnosti.
Druhý krok: Vizuálny výskum
Ďalším krokom je prinútiť tím ísť do terénu a pracovať tak, aby manažéri sami videli vplyv toho, ako ľudia využívajú ich produkty alebo služby.
Manažéri sa často spoliehajú na správy napísané inými ľuďmi (ktorí sú často veľmi, veľmi vzdialení od sveta, za ktorý podávajú správy). Spoločnosť by nikdy nemala outsourcovať svoje vlastné oči. Nikto za vás nemôže nič „osobne overiť“.
Tretí krok: Veľtrh vizuálnej stratégie
Po dvoch týždňoch kreslenia a prekresľovania skupiny predviedli svoje výsledky na tom, čo autori nazvali veľtrhom vizuálnych stratégií. V publiku boli vrcholoví predstavitelia spoločnosti, no väčšinu publika tvorili zástupcovia externých protistrán EFS – ľudia, s ktorými sa manažéri stretávali pri práci v teréne, vrátane neklientov, klientov konkurenčných spoločností a niektorých najnáročnejších klientov EFS.
Zhromaždením informácií o tom, čo sa väčšine porotcov páčilo alebo nepáčilo, to zúčastnené skupiny zistili najmenej tretina faktorov, ktoré považovali za kľúčové pre hospodársku súťaž, sa ukázala byť zákazníkom prakticky ľahostajná. Ďalšia tretina faktorov bola buď zle uvedená, alebo zostala nepovšimnutá počas fázy vizuálneho prebúdzania. Zároveň sa ukázalo, že manažment potrebuje prehodnotiť množstvo svojich názorov o poskytovaných službách, ktoré existovali už mnoho rokov.
Štvrtý krok: Vizuálna komunikácia
Po vypracovaní budúcej stratégie je posledným krokom jej odkomunikovanie v rámci spoločnosti tak, aby to bolo jasné všetkým zamestnancom bez výnimky.
EFS distribuovala obraz starého a nového strategického profilu všetkým zamestnancom spoločnosti, pričom podrobne vysvetlila obsah obrazu, vysvetlila, čo by sa malo odstrániť, znížiť, zvýšiť alebo vytvoriť, aby sa dosiahol modrý oceán. Zamestnanci boli vysoko motivovaní jasným akčným plánom, mnohí z nich si tento strategický profilový obrázok vyvesili na stôl ako pripomienku nových priorít spoločnosti a medzier, ktoré bolo potrebné vyplniť.
3. Prekračovanie existujúceho dopytu
Ako môžete maximalizovať veľkosť modrého oceánu, ktorý vytvoríte? To nás privádza k tretiemu princípu stratégie modrého oceánu: ísť nad rámec existujúceho dopytu. Toto je kľúčový komponent potrebný na dosiahnutie hodnotovej inovácie.
Spoločnosť by mala spochybniť dve tradičné strategické postupy. Prvým je zameranie sa na existujúcich zákazníkov. Druhým je túžba po väčšej segmentácii s cieľom prispôsobiť rozdiely medzi kupujúcimi.
Vezmime si ako príklad Gallaway Golf. Zapojením neodberateľov spoločnosť vytvorila nový dopyt po svojej ponuke. Zatiaľ čo americký golfový priemysel bojoval o rozšírenie svojej existencie klientskej základne Callaway vytvoril modrý oceán nového dopytu otázkou, prečo športoví fanúšikovia a mnohí členovia country klubov nehrajú golf.
Po analýze dôvodov, prečo sa ľudia vyhýbajú golfu, spoločnosť identifikovala jednu vec, ktorá bola bežná medzi mnohými nezákazníkmi: všetci si mysleli, že odpáliť golfovú loptičku palicou je veľmi ťažké. Vzhľadom na malú veľkosť hlavy palice potreboval hráč výbornú koordináciu a výborný zrak, ako aj dostatok času na zvládnutie herných zručností a schopnosť sústrediť sa. Výsledkom bolo, že začiatočníci nemali žiadnu zábavu a trvalo im príliš dlho, kým sa stali dobrými v hraní.
Tento objav umožnil Gallaway Golf presne určiť, ako by mohol vytvoriť nový dopyt po svojich produktoch. Výsledkom bola Big Bertha, golfová palica s veľkou hlavou, vďaka ktorej bolo odpalovanie loptičky oveľa jednoduchšie. „Veľká Bertha“ nielenže premenila zákazníkov, ktorí nie sú v odvetví, na zákazníkov, ale potešila aj skúsených golfistov a čoskoro si získala širokú popularitu. Ukázalo sa, že s výnimkou profesionálov boli takmer všetci klienti deprimovaní ťažkosťami spojenými so zlepšením úrovne hry, konkrétne s dosiahnutím stability úderu.
4. Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti
Takže ste sa pozreli na spôsoby, ako objaviť možné modré oceány. Vyvinuli ste strategické plátno, ktoré jasne vyjadruje vašu budúcu stratégiu modrého oceánu. A vy ste prišli na to, ako prilákať čo najviac kupujúcich.
Ďalšou výzvou je vytvorenie udržateľného obchodného modelu. To nás privádza k štvrtému princípu stratégie modrého oceánu: udržiavanie správnej strategickej postupnosti.
Správna strategická postupnosť: prospech pre zákazníka, cena, náklady a implementácia.
Všetko to začína užitočnosťou pre zákazníka. Poskytuje vaša ponuka výnimočnú hodnotu? Existuje presvedčivý dôvod, prečo si ľudia kúpia váš produkt? Premýšľajte o svojom nápade, kým na tieto otázky neodpoviete áno.
Potom prejdite na druhú fázu: stanovenie správnej strategickej ceny. Pamätajte, že spoločnosť by sa pri vytváraní dopytu nemala spoliehať len na cenu. Hlavná otázka by bolo: Môže cena produktu, ktorý ponúkate, prilákať množstvo cieľových kupujúcich a poskytnúť im lákavú príležitosť zaplatiť za váš produkt? Ak nie, nebudú si ho môcť kúpiť.
Tieto prvé dve etapy súvisia s príjmovou časťou obchodného modelu spoločnosti. S nimi vytvoríte vrchol v čistej hodnote pre zákazníka, kde sa čistá hodnota pre zákazníka rovná užitočnosti ponuky pre zákazníkov mínus cena, ktorú zaplatili.
Treťou zložkou sú náklady. Dokážete vytvoriť svoju ponuku pri zachovaní cieľových nákladov a napriek tomu dosiahnuť solídny zisk? Môžete dosiahnuť zisk predajom produktu za strategickú cenu – cenu, ktorá je dostupná pre masu cieľových kupujúcich? Nenechajte náklady riadiť ceny. Nemôžete ani znížiť užitočnosť, pretože vysoké náklady vám bránia profitovať zo strategických cien. Ak nie je možné udržať cieľovú úroveň nákladov, mali by ste buď zahodiť nápad, pretože modrý oceán nebude ziskový, alebo zmeniť obchodný model tak, aby zostal na úrovni cieľových nákladov.
Posledným krokom je prekonať implementačné bariéry. Aké prekážky vám budú brániť v realizácii vášho nápadu? Dokážete ich prekonať priamo? Vytvorenie stratégie modrého oceánu je dokončené len vtedy, keď dokážete vyriešiť problémy s implementáciou hneď na začiatku.
Hlavnou otázkou je, ako zabezpečiť, aby sa do tohto procesu zapojila celá organizácia spolu s vami.
5. Prekonávanie kľúčových organizačných prekážok
Firmy musia prekonať štyri prekážky.
najprv je vznik vnútornej disonancie medzi zamestnancami. Je potrebné ich presvedčiť o správnosti a nevyhnutnosti strategickej zmeny. Hoci červené oceány nemusia nikdy viesť vašu spoločnosť k ziskovému rastu, ľudia sa vďaka nim cítia pohodlne.
Druhá prekážka- obmedzené zdroje. Predpokladá sa, že čím závažnejšie zmeny organizácia podnikne, tým väčšie zdroje sú potrebné na ich uskutočnenie. V mnohých organizáciách, ktoré autori skúmali, sa však využívanie zdrojov znižovalo, nie zvyšovalo.
Tretia prekážka je motivácia. Ako motivovať kľúč postavy konať rýchlo a cieľavedome s cieľom vymaniť sa zo súčasného stavu?
A posledná prekážka- politické intrigy. Ako povedal jeden manažér: „V našej spoločnosti je to takto: ani ste nestihli nič povedať, ale už s vami jednali.“
Hoci sa tieto prekážky v jednotlivých prípadoch líšia v zložitosti a mnohé spoločnosti čelia len niekoľkým z týchto štyroch, schopnosť prekonať ich je nevyhnutná na zníženie organizačného rizika.
6. Integrácia procesu implementácie do stratégie
Spoločnosť nie je len vrcholový manažment a nie len stredný manažment. Až keď sa všetci zamestnanci organizácie zjednotia okolo stratégie a podporia ju „v dobrom aj v zlom“, spoločnosť vyčnieva z davu.
Pokiaľ ide o stratégiu modrých oceánov, výzva sa zvyšuje. Akonáhle zamestnancov požiadate, aby opustili svoju zónu pohodlia a pracovali inak ako doteraz, začne narastať napätie. Ľudia sa pýtajú: aké sú skutočné dôvody zmien? Hovorí manažment pravdu o budúcom raste v dôsledku zmeny strategického smerovania, alebo sa nás len snaží urobiť prebytočnými a prepustiť?
Implementačný proces musí byť zabudovaný do stratégie od začiatku, aby si získal vieru a odhodlanie zamestnancov a inšpiroval ich dobrovoľnú spoluprácu.
Spravodlivý proces je kľúčovou premennou, podľa ktorej možno odlíšiť úspešné strategické kroky smerom k modrému oceánu od neúspešných. V závislosti od prítomnosti alebo absencie spravodlivého procesu môže najlepšie úsilie spoločnosti viesť k úspechu alebo úplnému zlyhaniu.
Spravodlivý proces je prax, ktorou manažéri uplatňujú teóriu procesnej spravodlivosti. Rovnako ako v legislatíve, spravodlivý proces začleňuje implementáciu do stratégie tým, že zamestnancov zapája už od začiatku. Keď je vo fáze vytvárania stratégie zavedený spravodlivý proces, ľudia veria v fair play a to ich inšpiruje k tomu, aby spoločne dobrovoľne implementovali riešenia.
Lojalita, dôvera a dobrovoľná spolupráca nie sú len postoje alebo správanie. Toto je nehmotný kapitál. Keď existuje dôvera, ľudia sú si navzájom istejší vo svojich zámeroch alebo činoch. Ak existuje lojalita, sú dokonca pripravení obetovať osobné záujmy v záujme spoločnosti.
Záver
Udržateľnosť a obnova stratégie modrého oceánu
Vytváranie modrých oceánov nie je jednorazový úspech, ale dynamický proces. Po vytvorení modrého oceánu spoločnosť čelí skutočnosti, že na obzore sa skôr či neskôr objavia imitátori.
Otázka znie: ako skoro (alebo nie skoro) sa objavia? Inými slovami, aké ľahké alebo ťažké je napodobniť stratégiu modrého oceánu? Keďže spoločnosť a jej skorí napodobňovatelia uspejú a rozširujú modrý oceán, skáče do toho viac spoločností.
To prináša druhú otázku súvisiacu s prvou: kedy by mala spoločnosť vytvoriť svoj ďalší modrý oceán? Aby ste sa nedostali do konkurenčnej pasce, musíte sledovať hodnotové krivky na strategickom plátne. Keď sa vaša krivka hodnôt začne spájať s krivkou vašich konkurentov, môžete určiť, že je čas presunúť sa do iného modrého oceánu.