Ako môže startup nájsť svoj modrý oceán. Stratégia Modrého oceánu: Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov

Kniha "Stratégia" modrý oceán. Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov“ je jedinečná práca venovaná. Jasne popisuje vysokú ziskovosť a rýchly rozvoj spoločností, ktoré sú schopné generovať efektívne podnikateľské nápady vytváraním dovtedy neexistujúceho dopytu na novom trhu (nazývanom „modrý oceán“), na ktorom prakticky neexistuje konkurencia. Táto stratégia vám umožňuje vyhnúť sa konkurencii na trhoch s nízkym ziskom (nazývaných „červený oceán“).

Kniha je založená na pätnástich rokoch výskumu a ako príklady autori uvádzajú 150 produktívnych stratégií, ktoré sa používajú 120 rokov v 30 odvetviach. Práve tieto stratégie urobili z celkovej stratégie modrého oceánu realitu.

O autoroch

Chan Kim je jedným z najuznávanejších svetových obchodných konzultantov, profesorom a vedúcim Katedry stratégie a medzinárodného manažmentu na francúzskej obchodnej škole a výskumnom inštitúte INSEAD, ako aj členom predstavenstva Value Innovation Action Tank a člen Európskej únie s poradnými funkciami. Predtým bol konzultantom medzinárodných spoločností po celom svete. Je tiež autorom mnohých článkov o manažmente nadnárodných korporácií a publikovaných v najznámejších biznis časopisoch.

Rene Mauborgne je významným spolupracovníkom a profesorom stratégie a manažmentu na INSEAD, členom Svetového ekonomického fóra a autorom niekoľkých prác na tému manažmentu v medzinárodných spoločnostiach.

Zhrnutie knihy „Stratégia modrého oceánu. Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov“

Kniha pozostáva z predslovu, časti poďakovania autorom, troch veľkých častí, celkovo deviatich kapitol, časti príloh a poznámok, bibliografie a bloku venovaného autorom.

Nižšie uvádzame niekoľko zaujímavých myšlienok z knihy Chan Kim a Rene Mauborgne.

Vytváranie "modrých oceánov"

Vznik „modrých oceánov“ možno ilustrovať na príklade slávneho cirkusového predstavenia „Cirque du Soleil“. Spočiatku sa spoločnosť rozhodla nekonkurovať bežným cirkusovým predstaveniam, ale pustila sa do vytvárania neobsadeného segmentu trhu, v ktorom neexistovala konkurencia. Trh bol zameraný na nový cieľové publikum. Úspech cirkusu je spôsobený tým, že jeho organizátori pochopili: ak chcete v budúcnosti vyhrať, musíte sa zbaviť konkurencie.

Od spoločnosti a priemyslu k strategickému kroku

Strategický krok je súbor rozhodnutí a činností manažérskeho tímu zameraných na rozvoj veľkého obchodného návrhu, ktorý môže vytvoriť nový trh.

Neexistujú žiadne spoločnosti, ktoré by boli neustále úspešné. Ale strategické kroky, ktoré viedli k vytvoreniu „modrých oceánov“ a objaveniu sa nových trajektórií rýchleho rastu ziskov, sú si navzájom pozoruhodne podobné.

Rozdiel medzi víťazmi a porazenými pri vytváraní modrých oceánov je v tom, že každý z nich má odlišný prístup k stratégii. Tí, ktorí uviazli v červenom oceáne, zvolili tradičný prístup v nádeji, že prekonajú konkurenciu a získajú pohodlnú obrannú pozíciu v podmienkach trhu. Tí, ktorí vytvorili „modré oceány“, sa nezamerali na iných hráčov v odvetví – konali podľa inej stratégie nazývanej hodnotová inovácia, podľa ktorej sa kladie rovnaký dôraz na inováciu a hodnotu.

Rekonštrukcia hraníc trhu

Prvým princípom stratégie Modrého oceánu je rekonštrukcia trhových hraníc, zameraná na vymanenie sa zo sveta konkurencie a vytvorenie nového odvetvia. A prostredníctvom svojich štúdií boli autori schopní identifikovať špecifické vzory v procese vytvárania „modrých oceánov“, konkrétne: šesť spôsobov rekonštrukcie trhov.

Prvým spôsobom je preskúmať alternatívne odvetvia. Druhým spôsobom je štúdium strategických skupín priemyslu. Tretí spôsob je zameraný na zváženie nákupného reťazca. Štvrtou cestou je skúmanie doplnkových služieb a produktov. Piaty spôsob poukazuje na analýzu funkčnej a emocionálnej atraktivity produktu pre spotrebiteľov. A šiesta cesta si vyžaduje pozorne sa pozrieť na zajtrajšok.

Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla

Tento princíp možno nazvať hlavným, pokiaľ ide o zníženie rizika spojeného s. Vyznačuje sa vývojom alternatívneho prístupu k existujúcemu strategickému plánovaniu, podľa ktorého sa v prvom rade vytvára strategický plán. Tento prístup vedie k stratégiám, ktoré otvárajú zamestnancov a pomáhajú organizácii zvážiť „modré oceány“.

Vytvorenie strategického plátna zahŕňa štyri kroky:

• Vizuálne prebudenie
• Vizuálny prieskum
• Veľtrh vizuálnych stratégií
• Vizuálna komunikácia

Prekračovanie existujúceho dopytu

Tento princíp maximalizuje veľkosť vytvoreného „modrého oceánu“, ktorý je kľúčom k dosiahnutiu hodnotovej inovácie. Na dosiahnutie úspešného výsledku je potrebné prekonať dve tradičné strategické praktiky – zameranie sa na existujúcu zákaznícku základňu a snaha o maximálnu segmentáciu, aby sa vyhovelo rozdielom medzi zákazníkmi.

Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti

Po preskúmaní spôsobov vytvárania „modrých oceánov“, vypracovaní strategického náčrtu na formovanie budúcej stratégie a identifikácii spôsobov, ako prilákať maximálny počet spotrebiteľov, môžete začať vytvárať efektívny obchodný model. Jej základom je správna strategická postupnosť, vyjadrená užitočnosťou produktu pre kupujúceho, cenou, nákladmi a realizáciou.

Prekonávanie kľúčových organizačných bariér

Spoločnosti musia prekonať štyri hlavné prekážky.

Prvým sú zamestnanci. Zamestnanci musia byť presvedčení, že strategická zmena je správna a potrebná.

Druhou prekážkou sú obmedzené zdroje. Čím sú zmeny v podniku závažnejšie, tým viac zdrojov je potrebných na ich realizáciu.

Treťou prekážkou je. Je potrebné pochopiť, ako môžu byť kľúčoví aktéri rýchlo a jasne motivovaní k zmene súčasnej situácie.

A štvrtou prekážkou sú politické intrigy. Tu treba brať do úvahy postoj úradníkov a vysokých úradníkov k inováciám v podnikaní.

Každý konkrétny prípad sa môže líšiť stupňom zložitosti, no mnohé spoločnosti čelia v praxi len niektorým prekážkam. Je však jednoducho potrebné vedieť zvládnuť všetky tieto výzvy, aby sa zabezpečilo zníženie organizačného rizika.

Zapracovanie procesu implementácie do stratégie

Organizácia nie je len o strednom manažmente. Iba vtedy, keď je celý personál zjednotený okolo stratégie a zdieľa ju vo všetkých situáciách, môže spoločnosť vyniknúť od svojich konkurentov.

Implementačný proces musí byť zakomponovaný do stratégie od začiatku – to zabezpečuje vieru a odhodlanie zamestnancov a zároveň ich motivuje k dobrovoľnej spolupráci. Len spravodlivý proces môže byť hlavnou premennou, ktorá odlišuje úspešné strategické kroky od neúspešných pri pohybe smerom k Modrému oceánu. V závislosti od toho, či ide o spravodlivý proces, vedie konanie organizácie k úspechu alebo neúspechu.

Záver

Vytváranie modrých oceánov nie je jednorazový úspech, ale dynamický proces. Ak spoločnosť vytvorí „modrý oceán“, v určitom okamihu sa na jej ceste určite objavia imitátori. A otázka je, kedy presne sa objavia? Inými slovami, aké ťažké je dodržiavať stratégiu modrého oceánu? S úspechom organizácie a jej prvých imitátorov sa k „modrému oceánu“ pripájajú noví hráči.

A tu vyvstáva ďalšia otázka: kedy by mala organizácia vytvoriť nový „modrý oceán“? Aby ste sa vyhli konkurencii, musíte sledovať hodnotové krivky na strategickom plátne. Moment, keď sa hodnotová krivka vašej spoločnosti zlúči s hodnotovou krivkou vašich konkurentov, naznačuje, že by sa mal vytvoriť nový modrý oceán.

Umenie manažmentu a budúcej stratégie

Geoffrey Moore

Efekt hybnosti

Ako prežiť v „modrom oceáne“

Jean-Claude Laresh

Pre priateľov a rodinu, ktorí napĺňajú naše svety zmyslom

Predslov k vydaniu v ruštine

Sme veľmi radi, že Stratégia modrého oceánu bola preložená do ruštiny a myšlienky prezentované v tejto knihe sa stali dostupnými pre rusky hovoriace publikum. Raz sme mali možnosť navštíviť Rusko. Stalo sa to koncom 80. rokov, keď sme prišli do Leningradu, ako sa v tých rokoch ešte nazýval dnešný Petrohrad. Prekvapil nás podnikateľský duch tých, ktorých sme vtedy stretli, neodmysliteľná energia a túžba Rusov vytvárať nové ekonomické príležitosti.

Otázka znie: ako môžu tí, ktorí dnes v Rusku podnikajú, vynaložiť všetku svoju energiu a inteligenciu na to, aby sa z toho dostali súťaž a vytvoriť modré oceány trhového priestoru, v ktorom nie je priestor pre konkurenciu? Ako môže ruský obchod vytvárať produkty a služby, ktoré poskytujú spoločnostiam rýchly ziskový rast a sú dostupné pre masových kupujúcich nielen v Rusku, ale aj v iných krajinách sveta?

Keďže globálna konkurencia narastá a obchodné bariéry sa rúcajú, hľadanie odpovedí na tieto otázky je dôležitejšie ako kedykoľvek predtým. Kniha Stratégia modrého oceánu predstavuje nielen samotný koncept, ale poskytuje aj analytické nástroje a techniky ruská spoločnosť možno uplatniť v akomkoľvek odvetví - od priemyselnej výroby, cez výrobu spotrebného tovaru, poskytovanie služieb, maloobchod, reštauračné služby až po cirkusové predstavenia - za účelom riešenia tohto zložitého problému. Prostredníctvom nášho výskumu za posledných pätnásť rokov sa nám podarilo identifikovať jasné strategické modely vytvárania modrých oceánov, ktoré nám umožňujú vymaniť sa zo začarovaného kruhu konkurenčných vojen.

Pozývame vás, aby ste si prečítali túto knihu a uplatnili jej myšlienky a koncepcie v praxi: vo vašej spoločnosti, vo vašom podniku. Modré oceány príležitostí ležia všade okolo nás. Nie je potrebné súťažiť, keď môžete použiť svoju energiu na tvorbu.

Využite stratégiu Modrého oceánu a vydláždite cestu na nové, vysoko ziskové trhy, kde vyhrávajú všetci: spoločnosti, spotrebitelia a spoločnosť ako celok. Dúfame, že táto kniha prispeje k vytvoreniu prosperujúcej ruskej ekonomiky.

Predslov

Táto kniha je venovaná priateľstvu, lojalite a vzájomnej viere. Vďaka priateľstvu a viere sme sa vydali na cestu, skúmali myšlienky prezentované v tejto knihe a potom sme napísali knihu samotnú.

Stretli sme sa pred dvadsiatimi rokmi v triede – jeden z nás bol vtedy profesor a druhý študent. A odvtedy spolu pracujeme, inšpirujeme sa a podporujeme sa. Táto kniha nie je víťazstvom nápadu, ale priateľstva, ktoré pre nás znamená viac ako akýkoľvek nápad zo sveta biznisu. Priateľstvo urobilo naše životy bohatšími a naše svety krajšími. Nikto z nás nebol sám.

Neexistujú ľahké cesty; Neexistuje priateľstvo naplnené iba smiechom. Každý deň našej cesty sme však vítali s radosťou, pretože sme sa snažili o poznanie a zdokonaľovanie. Vášnivo sme verili myšlienkam vyjadreným v knihe. Tieto nápady nie sú pre tých, ktorí len snívajú o prežití. Nikdy nás nezaujímalo prežitie. Ak sú vaše myšlienky obmedzené len na neho, ďalej nečítajte. Ak sa však chcete vydať inou cestou, založiť spoločnosť a využiť ju na vybudovanie budúcnosti, z ktorej budú profitovať zákazníci, zamestnanci, akcionári a spoločnosť, čítajte ďalej.

Nesľubujeme vám, že to bude jednoduché, no táto cesta stojí za zváženie.

Výsledky nášho výskumu potvrdili, že neexistujú spoločnosti, ktoré by nezažili neúspech, rovnako ako neexistuje večne úspešné odvetvie. Naučili sme sa tvrdou cestou, že ľudia, podobne ako korporácie, niekedy robia inteligentné veci a niekedy nie až tak veľa. Aby sme dosiahli väčší úspech, musíme presne pochopiť, ako sa nám podarilo dosiahnuť pozitívny výsledok, a zistiť, ako ho systematicky reprodukovať. To je to, čo nazývame inteligentné strategické kroky, a ako sme zistili, strategický krok na vytvorenie modrých oceánov je prvoradý. Stratégia modrého oceánu si kladie za cieľ povzbudiť spoločnosti, aby sa vymanili z červeného oceánu konkurencie tým, že si pre seba vytvoria medzeru na trhu, kde sa nemusia báť konkurentov. Stratégia modrého oceánu navrhuje odmietnuť zdieľať existujúci – a často klesajúci – dopyt s ostatnými a neustále sa obzerať po konkurentoch. Namiesto toho navrhuje, aby ste sa venovali vytváraniu nového, rastúceho dopytu a vzdali sa konkurencii. Kniha nielen povzbudzuje spoločnosti, aby urobili tento krok, ale tiež vysvetľuje, čo je potrebné urobiť, aby to dosiahli. Najprv vám poskytneme súbor analytických nástrojov a perspektív, ktoré vám ukážu, aké systematické kroky podniknúť na navrhovanej ceste, a potom sa pozrieme na princípy, ktoré definujú stratégiu modrého oceánu a odlišujeme ju od strategických prístupov, ktoré sú založené na konkurencii.

Naším cieľom je formulovať a implementovať stratégiu modrého oceánu, aby bola taká systematická a efektívna ako konkurencia v červených vodách trhu, o ktorej už vieme, že je systematická a efektívna. Len tak budú spoločnosti schopné zaujať premyslený a zodpovedný prístup k vytváraniu modrých oceánov, maximalizovať svoje príležitosti a minimalizovať riziko. Žiadna spoločnosť – bez ohľadu na veľkosť alebo vek – si nemôže dovoliť stať sa hazardným hráčom na rieke. Nemôže a nesmie.

Táto kniha je vyvrcholením pätnástich rokov výskumu a štúdia údajov za posledných viac ako sto rokov. Predchádzala mu séria článkov publikovaných v Harvard Business Review a akademických publikácií venovaných rôzne aspekty táto téma. Nápady, modely a nástroje prezentované v knihe boli dlhé roky testované a zdokonaľované v praxi v rôznych korporáciách v Európe, Spojených štátoch a Ázii. Kniha stavia na tejto práci a rozvíja ju, pričom všetky tieto myšlienky spája do celkového rámca. Zahŕňa nielen analytické aspekty, ktoré sú základom stratégie modrého oceánu, ale aj nemenej dôležité otázky týkajúce sa ľudí, ako nasmerovať organizáciu a jej zamestnancov na túto cestu, ako v nich vyvolať túžbu uviesť tieto myšlienky do života. Zvlášť zdôrazňujeme dôležitosť pochopenia, ako dosiahnuť dôveru a lojalitu, ako aj intelektuálne a emocionálne uznanie. Navyše, toto chápanie je základom samotnej stratégie.

Táto kniha je o tom, ako sa dostať z oceánu konkurencie a vytvoriť si nové miesto na trhu. Stratégia modrého oceánu vám umožňuje opustiť boj o neustále klesajúci dopyt na rozvinutých trhoch a vytvoriť rastúci dopyt na nových. Táto kniha bola preložená do desiatok jazykov, vydaná v miliónoch kópií a pravidelne sa zaraďuje do hodnotení najlepších obchodných publikácií súčasnosti. Práca Chan Kim a Renee Mauborgne bude užitočná ako pre skúsených podnikateľov, tak aj pre tých, ktorí len uvažujú o založení vlastného podnikania. So súhlasom spoločnosti SmartReading zverejňujeme súhrn („skrátenú“ verziu) tejto publikácie.

SmartReading je projekt spoluzakladateľa jedného z popredných ruských vydavateľstiev obchodnej literatúry Manna, Ivanova a Ferbera Michaila Ivanova a jeho partnerov. SmartReading produkuje takzvané sumáre – texty, ktoré výstižne prezentujú kľúčové myšlienky najpredávanejších kníh v žánri literatúry faktu. Teda ľudia, ktorí z nejakého dôvodu nevedia rýchlo čítať plné verzie knihy, môžu sa zoznámiť s ich hlavnými myšlienkami a tézami. SmartReading využíva pri svojej práci obchodný model predplatného.

Vytváranie modrých oceánov

Bývalý akordeonista, akrobat a požierač ohňa Guy Laliberte je teraz šéfom Cirque du Soleil, jednej z najväčších kanadských spoločností a najznámejšej cirkusovej šou na svete.

Cirque du Soleil od začiatku nekonkuroval tradičným cirkusom. Namiesto toho spoločnosť vytvorila nový trh bez konkurentov. Bol zameraný absolútne nová skupina spotrebitelia: dospelí, ktorí sú ochotní zaplatiť niekoľkonásobne viac, než stojí lístok do bežného cirkusu, aby videli nové, jedinečné predstavenie. Názov jedného z prvých projektov Cirque du Soleil hovoril za všetko: „Znovu objavujeme cirkus.“

Aby ste pochopili, čo Cirque du Soleil dosiahol, predstavte si trhový vesmír, ktorý tvoria dva oceány: červený a modrý. Červené oceány symbolizujú všetko, čo na nich existuje tento moment priemyslu. Toto je časť trhu, ktorú poznáme. Modré oceány predstavujú všetky odvetvia, ktoré dnes ešte neexistujú. Toto sú neznáme oblasti trhu.

Od spoločnosti a priemyslu k strategickému kroku

Strategický krok je súbor manažérskych činností a rozhodnutí spojených s vývojom veľkého obchodného návrhu, ktorý vytvára nový trh.

Napríklad spoločnosť Compaq získala v roku 2001 spoločnosť Hewlett-Packard a stratila nezávislosť. V dôsledku toho mnohí označili spoločnosť za neúspešnú. To však neruší strategický krok v oblasti modrého oceánu, ktorý spoločnosť Compaq urobila pri formovaní serverového priemyslu. Tieto strategické kroky nielenže tvorili súčasť silného návratu spoločnosti v polovici 90. rokov 20. storočia, ale vydláždili aj cestu pre nový trh s počítačmi v hodnote niekoľkých miliárd dolárov.

Vždy úspešných spoločností alebo odvetvia neexistujú. Strategické kroky, ktoré viedli k vytvoreniu modrých oceánov a nových trajektórií silného rastu zisku, sú však nápadne podobné.

Autori preskúmali viac ako 150 strategických pohybov uskutočnených v rokoch 1880 až 2000 vo viac ako tridsiatich odvetviach a dôkladne preskúmali obchodných hráčov zapojených do každej z týchto udalostí. Priemyselné odvetvia boli veľmi rôznorodé – hotelierstvo, filmový priemysel, maloobchod, letecká doprava, energetika, IT priemysel, televízne a rozhlasové vysielanie, stavebníctvo, automobilový priemysel, oceliarsky priemysel a pod. Autori analyzovali nielen víťazov, ktorým sa podarilo vytvoriť modré oceány, ale aj ich menej úspešných konkurentov.

Kľúčovým rozdielom medzi víťazmi a porazenými v priestore modrých oceánov bol ich prístup k stratégii. Spoločnosti uviaznuté v červenom oceáne nasledovali tradičný prístup, snažili sa poraziť konkurentov a snažili sa získať obhájiteľnú pozíciu v rámci zavedeného priemyselného poriadku. Ale tí, ktorých ašpirácie boli určené stratégiou modrého oceánu, neboli rovnocenné s ich konkurentmi. Namiesto toho podriadili svoje kroky inej strategickej logike nazývanej hodnotová inovácia.

Hodnotová inovácia predpokladá, že rovnaký dôraz sa kladie na hodnotu aj inováciu. Hodnota bez inovácie vás zvyčajne nedokáže odlíšiť od vašich konkurentov. Inovácie bez hodnoty často vedú k márnej fascinácii technológiou. Toto všetko je často nad rámec toho, čo sú kupujúci ochotní akceptovať alebo za čo zaplatiť.

Hodnotová inovácia je Nová cesta premýšľať a realizovať stratégiu, ktorá vedie k vytvoreniu modrého oceánu a vyhýbaniu sa konkurencii.

Vráťme sa k príkladu Cirque du Soleil. Dá sa povedať, že táto spoločnosť ponúka to najlepšie, čo v cirkuse a divadle je a všetky ostatné prvky minimalizuje alebo redukuje na nulu. Cirque du Soleil s touto bezprecedentnou ponukou vytvoril modrý oceán a vynašiel novú formu živej zábavy, ktorá sa výrazne líši od tradičného cirkusu a tradičného divadla. Zároveň elimináciou mnohých drahších komponentov cirkusu spoločnosť dokázala dramaticky znížiť svoje náklady, čím súčasne dosiahla diferenciáciu a nízke náklady.

Stratégia Červeného oceánu	Stratégia modrého oceánu
Boj v existujúcom trhovom priestore.	Vytvorenie nového trhového priestoru.
Víťazstvo nad konkurentmi.	Možnosť nebáť sa konkurencie.
Využitie existujúceho dopytu.	Vytvorenie a prijatie nového dopytu.
Kompromis medzi hodnotou a nákladmi.	Rozdelenie kompromisu medzi hodnotou a nákladmi.
Vybudovanie celého systému činností spoločnosti v závislosti od strategickej voľby zameranej na diferenciáciu alebo nízke náklady.	Budovanie celého systému činností spoločnosti v súlade s úlohou súčasne dosiahnuť diferenciáciu a znížiť náklady

Cirque du Soleil urobil strategický krok, keď priblížil ceny vstupeniek cenám do kín. Cena lístkov bola niekoľkonásobne vyššia ako úroveň akceptovaná v cirkusovom priemysle, no zároveň sa ceny ukázali byť atraktívne pre dospelých divákov, ktorí boli zvyknutí na ceny lístkov do divadla.

Strategické plátno

Strategy Canvas je analytický model, ktorý je ústredným prvkom pri oceňovaní inovácií a vytváraní modrých oceánov.

Strategické plátno je diagnostický nástroj aj nástroj stratégie modrého oceánu. Odráža súčasný stav v známom trhovom priestore. To vám umožní pochopiť, kam investujú konkurenti, aké sú charakteristiky konkurenčných produktov v rámci odvetvia, aké sú služby a dodávky a aké konkurenčné ponuky dostávajú zákazníci na trhu.

Ak chcete zásadne zmeniť strategické prostredie odvetvia, musí sa začať presunutím strategického zamerania od konkurentov k alternatívam a od zákazníkov k neodberateľom odvetvia. Ak chcete pracovať na hodnote a nákladoch súčasne, musíte opustiť zastaranú predstavu o rovnocennosti s konkurentmi v existujúcej oblasti a prestať si vyberať medzi diferenciáciou a nízkymi nákladmi.

Rozvoj a implementácia stratégie modrého oceánu

Vývoj a implementácia prístupu, ktorý sa zvyčajne označuje ako stratégia modrého oceánu, je založený na nasledujúcich princípoch:

Princípy dizajnu	Rizikový faktor pre každý princíp
Rekonštrukcia trhovej hranice	Riziko vyhľadávania
Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla	Riziko plánovania
Prekračovanie existujúceho dopytu	Riziko vodného kameňa
Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti	Riziko obchodného modelu
Prekonávanie kľúčových organizačných bariér	Organizačné riziko
Začlenenie implementácie do stratégie	Manažérske riziko

1. Rekonštrukcia hraníc trhu

Prvým princípom stratégie modrého oceánu je rekonštrukcia hraníc trhu s cieľom odtrhnúť sa od sveta konkurencie a vytvoriť modrý oceán.

Výskum odhalil jasné vzory pri vytváraní modrých oceánov. Autori našli šesť hlavných prístupov k rekonštrukcii hraníc trhov a nazvali to model šiestich ciest.

Cesta jedna: zvážte alternatívne odvetvia

V širšom zmysle spoločnosti súťažia nielen s inými spoločnosťami v rámci vlastného odvetvia, ale aj so spoločnosťami v iných odvetviach, ktoré poskytujú alternatívne produkty a služby.

Ktoré odvetvia možno považovať za alternatívne k vášmu? Prečo si medzi nimi klienti vyberajú? Zameraním sa na kľúčové faktory, ktoré spôsobujú, že si kupujúci vyberajú medzi alternatívnymi odvetviami, a odstránením alebo znížením dôležitosti všetkých ostatných faktorov môžete vytvoriť modrý oceán nového trhového priestoru.

Druhá cesta: zvážte strategické priemyselné skupiny

Strategické skupiny sú spoločnosti pôsobiace v rovnakom odvetví a majúce podobné stratégie.

Ralph Lauren tak vytvoril modrý oceán „vysokej módy bez módy“. Meno dizajnéra, elegantný dizajn predajní a prepracovanosť materiálov sú to, čo firmu odlišuje a čo väčšina zákazníkov v oblasti haute couture oceňuje. A zároveň jeho aktualizovaný klasický imidž a ceny absorbovali to najlepšie, čo klasické línie ako Brook Brothers a Burberry mohli ponúknuť. Spojením najatraktívnejších faktorov oboch skupín a odstránením alebo znížením dôležitosti všetkých ostatných Polo Ralph Lauren získalo nielen podiel v oboch segmentoch, ale prilákalo na trh aj mnoho nových zákazníkov.

Aké strategické skupiny existujú vo vašom odvetví? Prečo si klienti vyberajú skupiny vyššej alebo nižšej úrovne?

Tretí spôsob: pozrite sa na zákaznícky reťazec

Vo väčšine odvetví majú konkurenti podobné definície cieľových zákazníkov. V praxi však existuje celý reťazec „nákupcov“ priamo alebo nepriamo zapojených do rozhodovania o nákupe. Kupujúci, ktorí platia za produkt, nie sú nevyhnutne používatelia a v niektorých prípadoch existuje aj dôležitá kategória „vplyvníkov“.

Ako vyzerá tento reťazec vo vašom odvetví? Na aké skupiny kupujúcich sa zvyčajne zameriava váš priemysel? Ak by ste sa mali zamerať na inú skupinu kupujúcich vo vašom odvetví, ako by ste mohli vytvoriť novú hodnotu?

Štvrtá cesta: Zvážte ďalšie produkty a služby

Len veľmi málo produktov a služieb sa používa samostatne. Vo väčšine prípadov je ich hodnota ovplyvnená inými produktmi a službami.

Vezmite si napríklad kiná. Schopnosť pozvať opatrovateľku a ľahko nájsť parkovisko ovplyvňuje vnímanú hodnotu návštevy kina. Tieto doplnkové služby však ležia mimo tradičných aktivít kín. Len málo majiteľov kín sa stará o ťažkosti spojené so zháňaním opatrovateľky. Ale márne, pretože to ovplyvňuje ich podnikanie.

V akom kontexte sa používa váš produkt alebo služba? Čo sa deje pred, počas a po jeho použití? Dokážete identifikovať, kde sú bolestivé body? Ako ich možno odstrániť ponukou doplnkových produktov alebo služieb?

Piaty spôsob: analyzujte funkčnú a emocionálnu príťažlivosť produktu pre kupujúcich

Spoločnosti, ktoré si konkurujú v tom istom odvetví, majú tendenciu sa navzájom čoraz viac podobať, a to nielen v rozsahu produktov a služieb, ktoré ponúkajú, ale aj v tom, ktorú z dvoch možností zatraktívnenia produktu pre kupujúceho si vyberú. V niektorých odvetviach je konkurencia primárne založená na cene a užitočnosti produktu; V iných odvetviach je konkurencia založená na pocitoch kupujúceho, tu ide o emocionálnu príťažlivosť.

Existuje vo vašom odvetví konkurencia v oblasti funkčnej alebo emocionálnej príťažlivosti? Ak súťažíte na základe emocionálnej príťažlivosti, aké prvky z nej možno odstrániť, aby ste ju premenili na funkčnú príťažlivosť? A naopak.

Šiesty spôsob: pozrite sa do zajtrajška

Všetky odvetvia podliehajú vonkajším trendom, ktoré časom začnú ovplyvňovať podnikanie. Vezmime si napríklad nárast popularity internetu alebo globálneho ekologického hnutia. Ak sa na tieto trendy pozrieme zo správnej perspektívy, môžeme vidieť príležitosti na vytvorenie modrého oceánu.

Skutočné poznatky o stratégii modrého oceánu však len zriedka pochádzajú z jednoduchého predpovedania samotného trendu. rýchlejšie, hovoríme o o tom, ako sa dostať k podstate trendov, ktoré dnes možno pozorovať.

Na vytvorenie základu stratégie modrého oceánu musia byť tieto trendy pre vaše podnikanie rozhodujúce, nezvratné a musia mať jasnú trajektóriu.

Napríklad koncom 90. rokov v nedohľadne Apple Svet zachvátila vlna nelegálneho kopírovania hudobných súborov. Vďaka dostupnej technológii, ktorá umožňovala komukoľvek sťahovať hudbu zadarmo, namiesto platenia v priemere 19 dolárov za disk, bol vznikajúci trend v digitálnej hudbe jasný. Potvrdil to rýchlo rastúci dopyt po MP3 prehrávačoch, s ktorými by človek mohol počúvať digitalizovanú hudbu kdekoľvek.

Apple ťažil z tohto pretrvávajúceho trendu, ktorého vplyv zažil aj on a ktorého smerovanie bolo transparentné a udržateľné. V roku 2003 spoločnosť Apple vytvorila internetový obchod s hudbou iTunes, ktorý porazil poskytovateľov bezplatného sťahovania hudby poskytovaním vysokokvalitných nahrávok a pohodlnými možnosťami prezerania a vyhľadávania.

Aké trendy s najväčšou pravdepodobnosťou ovplyvnia vaše odvetvie? Ktoré trendy sú nezvratné a ktoré majú jasnú budúcnosť? Ako tieto trendy ovplyvnia vaše odvetvie? Môžete ich použiť na vytvorenie bezprecedentnej hodnoty pre zákazníkov?

2. Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla.

Tento princíp je základom pre zníženie rizika spojeného s plánovaním. Tu rozvíjame alternatívny prístup k existujúcemu procesu strategického plánovania, ktorý nie je založený na príprave dokumentu, ale na vytvorení strategického plátna. Tento prístup neustále vedie k stratégiám, ktoré uvoľňujú kreativitu zamestnancov a pomáhajú spoločnosti vidieť modré oceány.

Autori vyvinuli štruktúrovaný proces na zobrazenie a diskusiu o strategickom plátne, ktoré posúva stratégiu spoločnosti smerom k modrému oceánu. Jednou spoločnosťou, ktorá prijala tento proces, je 150-ročná finančná poradenská skupina, ktorú budeme nazývať Európske finančné služby (EFS). Stratégia, ktorú nakoniec vytvorila, priniesla v prvom roku dodatočných 30 % zisku. Tento proces pozostáva zo štyroch hlavných krokov.

Prvý krok: Vizuálne prebudenie

Tvárou v tvár jasným dôkazom o zjavných nedostatkoch spoločnosti už manažéri EFS nedokázali obhajovať svoju stratégiu, ktorá sa ukázala ako slabá, neoriginálna a zle formulovaná. Pokus o vybudovanie strategického plátna tlačil na zmenu silnejšie než akýkoľvek iný verbálny argument, aj keď podporený číslami. Po tomto cvičení mal vrcholový manažment silnú túžbu vážne sa zaoberať revíziou starej stratégie spoločnosti.

Druhý krok: Vizuálny výskum

Ďalším krokom je prinútiť tím ísť do terénu a pracovať tak, aby manažéri sami videli vplyv toho, ako ľudia využívajú ich produkty alebo služby.

Manažéri sa často spoliehajú na správy napísané inými ľuďmi (ktorí sú často veľmi, veľmi vzdialení od sveta, za ktorý podávajú správy). Spoločnosť by nikdy nemala outsourcovať svoje vlastné oči. Nikto za vás nemôže nič „osobne overiť“.

Tretí krok: Veľtrh vizuálnej stratégie

Po dvoch týždňoch kreslenia a prekresľovania skupiny predviedli svoje výsledky na tom, čo autori nazvali veľtrhom vizuálnych stratégií. V publiku boli vrcholoví manažéri spoločností, no väčšinu publika tvorili zástupcovia externých protistrán EFS – ľudia, s ktorými sa manažéri stretli počas práce v teréne, vrátane neklientov, klientov konkurenčných spoločností a niektorých najnáročnejších klientov EFS.

Zhromaždením informácií o tom, čo sa väčšine porotcov páčilo alebo nepáčilo, to zúčastnené skupiny zistili najmenej tretina faktorov, ktoré považovali za kľúčové pre hospodársku súťaž, sa ukázala byť zákazníkom prakticky ľahostajná. Ďalšia tretina faktorov bola buď zle uvedená, alebo zostala nepovšimnutá počas fázy vizuálneho prebúdzania. Zároveň sa ukázalo, že manažment potrebuje prehodnotiť množstvo svojich názorov o poskytovaných službách, ktoré existovali už mnoho rokov.

Štvrtý krok: Vizuálna komunikácia

Po vypracovaní budúcej stratégie je posledným krokom jej odkomunikovanie v rámci spoločnosti tak, aby to bolo jasné všetkým zamestnancom bez výnimky.

EFS distribuovala obraz starého a nového strategického profilu všetkým zamestnancom spoločnosti, pričom podrobne vysvetlila obsah obrazu, vysvetlila, čo by sa malo odstrániť, znížiť, zvýšiť alebo vytvoriť, aby sa dosiahol modrý oceán. Zamestnanci boli vysoko motivovaní jasným akčným plánom, mnohí z nich si tento strategický profilový obrázok vyvesili na stôl ako pripomienku nových priorít spoločnosti a medzier, ktoré bolo potrebné vyplniť.

3. Prekračovanie existujúceho dopytu

Ako môžete maximalizovať veľkosť modrého oceánu, ktorý vytvoríte? To nás privádza k tretiemu princípu stratégie modrého oceánu: ísť nad rámec existujúceho dopytu. Toto je kľúčový komponent potrebný na dosiahnutie hodnotovej inovácie.

Spoločnosť by mala spochybniť dve tradičné strategické postupy. Prvým je zameranie sa na existujúcich zákazníkov. Druhým je túžba po väčšej segmentácii s cieľom prispôsobiť rozdiely medzi kupujúcimi.

Vezmime si ako príklad Gallaway Golf. Zapojením neodberateľov spoločnosť vytvorila nový dopyt po svojej ponuke. Zatiaľ čo americký golfový priemysel bojoval o rozšírenie svojej existencie klientskej základne Callaway vytvoril modrý oceán nového dopytu otázkou, prečo športoví fanúšikovia a mnohí členovia country klubov nehrajú golf.

Po analýze dôvodov, prečo sa ľudia vyhýbajú golfu, spoločnosť identifikovala jednu vec, ktorá bola bežná medzi mnohými nezákazníkmi: všetci si mysleli, že odpáliť golfovú loptičku palicou je veľmi ťažké. Vzhľadom na malú veľkosť hlavy palice potreboval hráč výbornú koordináciu a výborný zrak, ako aj dostatok času na zvládnutie herných zručností a schopnosť sústrediť sa. Výsledkom bolo, že začiatočníci nemali žiadnu zábavu a trvalo im príliš dlho, kým sa stali dobrými v hraní.

Tento objav umožnil Gallaway Golf presne určiť, ako by mohol vytvoriť nový dopyt po svojich produktoch. Výsledkom bola Big Bertha, golfová palica s veľkou hlavou, vďaka ktorej bolo odpalovanie loptičky oveľa jednoduchšie. „Veľká Bertha“ nielenže premenila zákazníkov, ktorí nie sú v odvetví, na zákazníkov, ale potešila aj skúsených golfistov a čoskoro si získala širokú popularitu. Ukázalo sa, že s výnimkou profesionálov boli takmer všetci klienti deprimovaní ťažkosťami spojenými so zlepšením úrovne hry, konkrétne s dosiahnutím stability úderu.

4. Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti

Takže ste sa pozreli na spôsoby, ako objaviť možné modré oceány. Vyvinuli ste strategické plátno, ktoré jasne vyjadruje vašu budúcu stratégiu modrého oceánu. A vy ste prišli na to, ako prilákať čo najviac kupujúcich.

Ďalšou výzvou je vytvoriť udržateľný obchodný model. To nás privádza k štvrtému princípu stratégie modrého oceánu: udržiavanie správnej strategickej postupnosti.

Správna strategická postupnosť: prospech pre zákazníka, cena, náklady a implementácia.

Všetko to začína užitočnosťou pre zákazníka. Poskytuje vaša ponuka výnimočnú hodnotu? Existuje presvedčivý dôvod, prečo si ľudia kúpia váš produkt? Premýšľajte o svojom nápade, kým na tieto otázky nebudete vedieť odpovedať áno.

Potom prejdite na druhú fázu: stanovenie správnej strategickej ceny. Pamätajte, že spoločnosť by sa pri vytváraní dopytu nemala spoliehať len na cenu. Hlavná otázka by bolo: Môže cena produktu, ktorý ponúkate, prilákať množstvo cieľových kupujúcich a poskytnúť im lákavú príležitosť zaplatiť za váš produkt? Ak nie, nebudú si ho môcť kúpiť.

Tieto prvé dve etapy súvisia s príjmovou časťou obchodného modelu spoločnosti. S nimi vytvoríte vrchol v čistej hodnote pre zákazníka, kde sa čistá hodnota pre zákazníka rovná užitočnosti ponuky pre zákazníkov mínus cena, ktorú zaplatili.

Treťou zložkou sú náklady. Dokážete vytvoriť svoju ponuku pri zachovaní cieľových nákladov a napriek tomu dosiahnuť solídny zisk? Môžete dosiahnuť zisk predajom produktu za strategickú cenu – cenu, ktorá je dostupná pre masu cieľových kupujúcich? Nenechajte náklady riadiť ceny. Nemôžete ani znížiť užitočnosť, pretože vysoké náklady vám bránia profitovať zo strategických cien. Ak nie je možné udržať cieľovú úroveň nákladov, mali by ste buď zahodiť nápad, pretože modrý oceán nebude ziskový, alebo zmeniť obchodný model tak, aby zostal na úrovni cieľových nákladov.

Posledným krokom je prekonať implementačné bariéry. Aké prekážky vám budú brániť v realizácii vášho nápadu? Dokážete ich prekonať priamo? Vytvorenie stratégie modrého oceánu je dokončené len vtedy, keď dokážete vyriešiť problémy s implementáciou hneď na začiatku.

Hlavnou otázkou je, ako zabezpečiť, aby sa do tohto procesu zapojila celá organizácia spolu s vami.

5. Prekonávanie kľúčových organizačných prekážok

Firmy musia prekonať štyri prekážky.

Prvým je vznik vnútornej disonancie medzi zamestnancami. Je potrebné ich presvedčiť o správnosti a nevyhnutnosti strategickej zmeny. Hoci červené oceány nikdy neprivedú vašu spoločnosť k ziskovému rastu, ľudia sa vďaka nim cítia pohodlne.

Druhou prekážkou sú obmedzené zdroje. Predpokladá sa, že čím závažnejšie zmeny organizácia podnikne, tým väčšie zdroje sú potrebné na ich uskutočnenie. V mnohých organizáciách, ktoré autori skúmali, sa však využívanie zdrojov znižovalo, nie zvyšovalo.

Treťou prekážkou je motivácia. Ako motivovať kľúč postavy konať rýchlo a cieľavedome s cieľom vymaniť sa zo súčasného stavu?

A poslednou prekážkou sú politické intrigy. Ako povedal jeden manažér: „V našej spoločnosti je to takto: ani ste nestihli nič povedať, ale už s vami jednali.“

Hoci sa tieto prekážky v jednotlivých prípadoch líšia v zložitosti a mnohé spoločnosti čelia len niekoľkým z týchto štyroch, schopnosť prekonať ich je nevyhnutná na zníženie organizačného rizika.

6. Integrácia procesu implementácie do stratégie

Spoločnosť nie je len vrcholový manažment a nie len stredný manažment. Až keď sa všetci zamestnanci organizácie zjednotia okolo stratégie a podporia ju „v dobrom aj v zlom“, spoločnosť vyčnieva z davu.

Pokiaľ ide o stratégiu modrých oceánov, výzva sa zvyšuje. Akonáhle zamestnancov požiadate, aby opustili svoju zónu pohodlia a pracovali inak ako doteraz, začne narastať napätie. Ľudia sa pýtajú: aké sú skutočné dôvody zmien? Hovorí manažment pravdu o budúcom raste v dôsledku zmeny strategického smerovania, alebo sa nás len snaží urobiť nadbytočnými a prepustiť?

Implementačný proces musí byť zabudovaný do stratégie od začiatku, aby si získal vieru a odhodlanie zamestnancov a inšpiroval ich dobrovoľnú spoluprácu.

Spravodlivý proces je kľúčovou premennou, podľa ktorej možno odlíšiť úspešné strategické kroky smerom k modrému oceánu od neúspešných. V závislosti od prítomnosti alebo absencie spravodlivého procesu môže najlepšie úsilie spoločnosti viesť k úspechu alebo úplnému zlyhaniu.

Spravodlivý proces je prax, ktorou manažéri uplatňujú teóriu procesnej spravodlivosti. Rovnako ako v legislatíve, spravodlivý proces začleňuje implementáciu do stratégie tým, že zamestnancov zapája už od začiatku. Keď je vo fáze vytvárania stratégie zavedený spravodlivý proces, ľudia veria v fair play a to ich inšpiruje k tomu, aby spoločne dobrovoľne implementovali riešenia.

Lojalita, dôvera a dobrovoľná spolupráca nie sú len postoje alebo správanie. Toto je nehmotný kapitál. Keď existuje dôvera, ľudia sú si navzájom istejší vo svojich zámeroch alebo činoch. Ak existuje lojalita, sú dokonca pripravení obetovať osobné záujmy v záujme spoločnosti.

Záver.
Udržateľnosť a obnova stratégie modrého oceánu

Vytváranie modrých oceánov nie je jednorazový úspech, ale dynamický proces. Po vytvorení modrého oceánu spoločnosť čelí skutočnosti, že imitátori sa skôr či neskôr objavia na obzore.

Otázka znie: ako skoro (alebo nie skoro) sa objavia? Inými slovami, aké ľahké alebo ťažké je napodobniť stratégiu modrého oceánu? Keďže spoločnosť a jej skorí napodobňovatelia uspejú a rozširujú modrý oceán, skáče do toho viac spoločností.

To prináša druhú otázku súvisiacu s prvou: kedy by mala spoločnosť vytvoriť svoj ďalší modrý oceán? Aby ste sa nedostali do konkurenčnej pasce, musíte sledovať hodnotové krivky na strategickom plátne. Keď sa vaša krivka hodnôt začne spájať s krivkou vašich konkurentov, môžete určiť, že je čas presunúť sa do iného modrého oceánu.

Stratégia modrého oceánu hovorí o tom, ako môže startup vytvoriť nový trh a naplniť ho svojim produktom. Takto spočiatku nebudete mať priamych konkurentov a keď sa objavia, bude pre nich ťažšie vás dobehnúť, pretože ľudia neradi menia svojich. Prvým krokom pri implementácii stratégie modrého oceánu je nájsť svoj modrý oceán.

Modré a červené oceány

Modré oceány- sú to stále neznáme a neobsadené oblasti trhu, červené oceány- ide o existujúce odvetvia, v ktorých súťažia už etablované spoločnosti (nepohŕdajúce drsnými metódami, preto má červená farba vody z „krvi“). V dôsledku toho sú možnosti v červených oceánoch veľmi obmedzené. Napríklad na trhoch je už pomerne veľa aplikácií na vytváranie fotografií s filtrami, takže „Instagram zabijaci“ súťažia v červenom oceáne. Ale naraz sa nám podarilo vytvoriť modrý oceán.

Teória modrého oceánu tvrdí, že tajomstvom jej objavu je hodnotové inovácie, vytvorenie nového produktu užitočného pre spotrebiteľa s využitím možností, ktoré už má výrobca k dispozícii. V hodnotovej inovácii sú obe zložky rovnako dôležité: inovácia bez hodnoty nerieši problém používateľa a hodnota bez inovácie vám nepomôže uniknúť z červeného oceánu konkurencie. Hodnotová inovácia odpovedá na otázku „Ako sa zbaviť konkurentov? S ňou jednoducho prestanete hrať podľa pravidiel, na ktoré sú zvyknutí.

Dôležitým efektom hodnotových inovácií je zníženie nákladov odstránením väčšiny faktorov, ktoré sa spoločnosti snažia v červených oceánoch zlepšiť. Platforma Medium napríklad opustila možnosť prispôsobenia blogu a zamerala sa na obsah a jeho propagáciu v rámci komunity.

Ako sa môže startup dostať do modrého oceánu?

Rekonštrukcia hraníc trhu

Startup musí posunúť hranice svojho trhu a hľadať v nasledujúcich oblastiach, aby našiel nové obchodné medzery:

1. Alternatívne odvetvia. Rovnaký problém je možné vyriešiť niekoľkými spôsobmi. Napríklad v roku 2006, ak si ľudia chceli pozrieť niečo zábavné, mohli ísť do kina, kúpiť si film na DVD alebo si otvoriť YouTube. Všetko to boli rôzne produkty, ale plnili rovnakú funkciu. Priestor medzi týmito náhradnými produktmi a službami je najlepšie miesto nájsť nové obchodné miesto. A v roku 2007 prevzal Netflix tým, že ponúkol službu online kina, ktorá umožňuje sledovať filmy rovnako jednoducho ako zábavné videá na YouTube.

2. Strategické skupiny. Ide o skupiny spoločností, ktoré pôsobia v rovnakom odvetví a súťažia na základe rovnakého ukazovateľa (napríklad „luxus“, šetrnosť k životnému prostrediu alebo nízke náklady). Spoločnosti z rôznych skupín zvyčajne nevenujú dostatočnú pozornosť svojim činnostiam, pretože v rámci skupiny dochádza ku konkurencii. Napríklad výrobcovia boomboxov stavili na kvalitu zvuku a výrobcovia rádiových prijímačov na čo najkompaktnejšie. Sony spojilo tieto dva parametre a otvorilo nové obchodné miesta so svojím legendárnym prehrávačom Walkman, ktorý sa vyznačoval kompaktnými rozmermi a vysokou kvalitou zvuku.

3. Účastníci nákupného reťazca. Na rozhodovaní o kúpe sa často podieľa viacero ľudí. A niekedy produkt nekúpi osoba, ktorá ho bude používať. Musíte zistiť, či vaša spoločnosť môže vytvoriť novú hodnotu pre tých, ktorí sú už nejakým spôsobom zapojení do reťazca. Objavili sa napríklad tlačiarne na domáce fotografie, pretože výrobcovia sa rozhodli zachytiť ďalší odkaz – súkromných zákazníkov, ktorí tlačia rodinné fotografie. Takto vznikajú nové medzery v podnikaní.

4. Ďalšie produkty a služby. Produkty a služby sa zvyčajne nepoužívajú samostatne, ale v kombinácii s nejakým sprievodným tovarom. Obsahujú nevyužitú hodnotu, ktorú si len zriedka všimnete.

Teraz analyzujte funkčná a emocionálna príťažlivosť začiatok. Tradičné obchodné stratégie zahŕňajú súťaž založenú na funkčnej zložke (spotrebiteľská technológia) v niektorých odvetviach, zatiaľ čo v iných je súťaž založená na emocionálnej zložke (cestovanie v cestovnom ruchu). Do svojho produktu musíte vniesť prvok, ktorý iné spoločnosti zvyknú vyhadzovať. Polaroid napríklad vydal fotoaparát Polaroid 300 Instant Camera, ktorý je na rozdiel od tradičných fotoaparátov vyrobený v pestrých farbách a pripomína skôr roztomilú hračku ako fotoaparát. Spoločnosť tak mohla do svojho produktu zaviesť emocionálnu zložku.

Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla

Čísla sú dôležité, ale nepovedia vám veľa, ak nemáte víziu celkového obrazu. Na vytvorenie celkového obrazu je potrebné strategické plátno startupu. Na to ideálne. Hodnotová inovácia by zároveň mala byť stredobodom vášho startupu. Bez nej budete musieť hrať podľa pravidiel červených oceánov – neustále zlepšovať parametre, na ktorých súťaž prebieha. Vaši konkurenti urobia to isté a bude to pokračovať donekonečna.

Takto vyzerá hodnotová krivka pre spoločnosť s modrým oceánom (juhozápad) v porovnaní so spoločnosťou s červeným oceánom:

Startup, ktorého cieľom je vytvoriť modrý oceán, nemusí súťažiť vo všetkých dimenziách. Musí identifikovať, čo je pre používateľov skutočne dôležité, a zamerať všetko svoje úsilie na inováciu hodnoty v rámci tejto metriky, pričom musí ponechať bokom predsudky a tradičné obchodné stratégie, ktoré prevládajú v príslušnom odvetví.

Prekračovanie existujúceho dopytu

Večná otázka každého startupu znie: kde získať používateľov a ako ich prinútiť vracať sa znova a znova (prečítajte si o udržaní používateľov v našom článku o). Ak chcete maximalizovať veľkosť modrého oceánu, budete musieť rozšíriť svoje publikum a zamerať sa na tých, ktorí nie sú vašimi zákazníkmi (odteraz ich budeme nazývať nezákazníci). Ak stále váhate, pozrite sa na Instagram alebo Uber – to sú príklady základných startupov, ktoré majú čo ponúknuť rôznym skupinám používateľov.

Každá spoločnosť má tri úrovne nezákazníkov:

1. Hraniční neklienti ktorí sú pripravení prejsť na alternatívnu ponuku hneď, ako sa objaví vhodný kandidát. Porozprávajte sa s nimi a identifikujte aspekt, s ktorým nie sú spokojní. Často sa to dá opraviť bez veľkých nákladov a na oplátku získate zákazníkov, ktorí už boli pripravení odísť.
2. Odmietnutí nezákazníci ktorí si zámerne nevybrali vašu ponuku. Spoločnosti napríklad dlho nerozumeli funkcii SnapChat a naďalej používali Twitter alebo Instagram na zverejňovanie obrázkov, no po vytvorení pre nich pohodlných mechanizmov sa naše príbehy (správy sú k dispozícii po 24 hodinách) a Objavte (vytvorenie výberu obsah, ktorý žije jeden deň), začali aktívne využívať SnapChat.
3. Neprebádaní neklienti nepovažujte svoj návrh za možnosť. Identifikáciou dôvodov, prečo nemajú záujem, im môžete vytvoriť hodnotu a zahrnúť ich ako svojich zákazníkov. Airbnb sa napríklad nezaujímalo o biznismenov, ktorí preferujú hotely. Startup určil, aké požiadavky majú títo cestovatelia na bývanie (bezdrôtový internet, detektory dymu, 24-hodinové prílety) a spustil Airbnb for Business. Túto službu využilo už 5 tisíc firiem a 50 tisíc ich zamestnancov.

Poďme si to zhrnúť. Stratégia modrého oceánu vyžaduje, aby startup:

• Odmietnite súťažiť vo všetkých faktoroch v odvetví a vyberte si len 1-2 faktory, ktoré sú skutočne dôležité. Napríklad Uber zistil, že cestujúci si cenia cenu a čistotu svojho vozidla viac ako to, že ho šoféruje certifikovaný taxikár.
• Rekonštruovať hranice trhu pomocou znalosti trhov s alternatívnymi produktmi, strategických skupín a všetkých účastníkov nákupného reťazca.
• Neprispôsobujte sa trendom, ale využite poznatky o nich na zvýšenie hodnoty produktu.
• Rozšírte svoj trh tak, aby zahŕňal rôzne skupiny nezákazníkov.

Máte nápad na startup? ! Vytvárame MVP pre startupy a radi vám pomôžeme.

O marketingu všeobecne" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

Myšlienka modrého oceánu nie je vôbec nová a v tej či onej podobe sa jej dotklo mnoho marketingových špecialistov. Ale práve toto meno utkvelo v mysliach ľudí namiesto „nových výklenkov“, „voľných buniek“, „neobsadených segmentov“. A znie to, vidíte, oveľa lepšie. Čo je teda stratégia modrého oceánu? Táto otázka je podrobne preskúmaná v knihe s rovnakým názvom od Chan Kim a Renee Mauborgne.
Autori považujú všetky trhy za šarlátové, t.j. vysoko konkurenčný (spojenie s krvavými bojmi na prudko konkurenčných trhoch) a modrý, t.j. slobodný, hlboký, kde nie je nikto okrem teba.

Aká je predstava modrého oceánu a že ste najchytrejší? Je jasné, že každý chce nájsť taký oceán. Prečo to niektorí nachádzajú, zatiaľ čo iní sa stále viac a viac utápajú v konkurenčných vojnách? Ide o to, že sa musíme vzdialiť od zaužívaných názorov a posúdiť situáciu ako celok, zvonku.

No napríklad v knihe sa mi veľmi páčila ukážka s vínami. Víno, ako viete, je ušľachtilý nápoj a len veľmi málo ľudí ho dokáže skutočne oceniť. Pri hodnotení vína sa pozerajú na ročník, odrodu hrozna, dochuť, vôňu a mnoho iného. A ak si uvedomíte, že existuje aj veľa odrôd každého druhu... vo všeobecnosti je jednoduchšie vziať si pivo.

Jedna spoločnosť sa rozhodla urobiť práve to - vyrobila jednoduché víno z niekoľkých druhov v jednoduchých svetlých fľašiach. Teraz kupujúci nemusel dlho prechádzať medzi uličkami, od jednej odrody a výrobcu k druhému. Vzali si jeden z dvoch druhov (sladký alebo suchý) a išli k pokladni.

Ak chcete vytvoriť nový modrý oceán, musíte jasne porozumieť hodnotám spotrebiteľov a tomu, kde stojí každý konkurent. Ak chcete lepšie pochopiť túto situáciu, zvážte hypotetický príklad.
Povedzme, že našou úlohou je nájsť modrý oceán na trhu tlačových služieb nášho mesta. V prvom rade by ste mali zdôrazniť kľúčové hodnoty zákazníka:

• rýchlosť spracovania objednávky;
• kvalita tlače;
• informácie o stave objednávky;
• transparentnosť platieb;
• - cena;
• pracovať so zákazníkom;
• proces schvaľovania rozloženia;
• zabezpečenie kvality.

Povedzme, že na trhu je viacero konkurentov (často sa dajú podobní konkurenti s rovnakou stratégiou spojiť do jednej skupiny).

Každú z charakteristík je možné rozdeliť na stupnice (vysoká/stredná/nízka) a na tomto grafe je možné zobraziť konkurentov. Bude to vyzerať asi takto:

Tie. Pre každého z našich konkurentov dávame skóre na základe týchto parametrov a pozeráme sa na dostupné medzery. Ako vidíte, v súčasnosti sa na tomto trhu nikto nezaoberá naliehavými lacnými objednávkami. Výpočty zároveň nie sú transparentné a zákazníci nevedia o stave objednávky, kým nie je úplne pripravená. Toto by mohol byť náš modrý oceán. Hlavnou vecou nie je tieto hodnoty len deklarovať, ale aj sprostredkovať našim klientom a reálne ich realizovať.

Ako je zrejmé z príkladu, nie je v tom nič zložité. Hlavná vec je dobre nakreslená mapa konkurentov a skutočné hodnotenie vašich hodnôt v očiach klientov. Ak máte pochybnosti alebo špekulujete, urobte si ďalší prieskum. Len nevsádzajte uzavreté otázky. Nechajte svojho klienta hovoriť. Pravdepodobne vám povie, kde hľadať.

Ďalšou možnosťou je pozrieť sa na súvisiace oblasti: čo si tam možno požičať? Alebo možno ako uplatniť ich úspechy na vašom trhu (víno ako pivo).

Samozrejme, mali by ste si všetko spočítať a neponáhľať sa do každého voľného miesta (napríklad medzera nekvalitného a veľmi drahého tovaru je pravdepodobne zadarmo. Existuje však dopyt po takomto tovare?). Inými slovami, stratégia modrého oceánu vám ukáže možnosti. A ich realizácia je výlučne na vašich pleciach.

Dúfam, že vám tento článok pomôže pri rozhodovaní o vašej stratégii a pomôže vám nájsť váš modrý oceán.