Ako budovať efektívne pracovné vzťahy medzi šéfom a podriadeným. Ako zlepšiť vzťahy s podriadenými

AKO PRACOVAŤ S PODRIADENÝMI

Eric Berne, slávny americký psychológ, klasifikoval ľudské stavy nasledujúcim spôsobom: „dospelý“, „rodič“, „dieťa“. Zamestnanec, ktorý sa bojí akejkoľvek zodpovednosti, chodí a narieka, aké ťažké a ťažké je preňho zvládať prácu, bol nazývaný „dieťaťom“. „Rodič“ je zamestnanec, ktorý kritizuje, dáva príkazy a dáva všetkým rady, ako pracovať a vo všeobecnosti žiť.

Od „detského“ zamestnanca neustále počúvate len sťažnosti a prosby o pomoc: „Neviem si rady so zákazníkom (partner, tlačiareň, rýchlovarná kanvica atď.).

"Dieťa" - "rodič"

V podniku sa „detský“ zamestnanec neustále obracia na svojho manažéra o pomoc, nedokáže samostatne urobiť ani to najjednoduchšie rozhodnutie a má strach zo zodpovednosti. Na druhej strane vodca, ak je rodený „rodič“, bude reptať a predstierať nespokojnosť, no napriek tomu nikdy neodmietne pomoc „dieťaťu“ a urobí prácu zaňho, niekedy aj na vlastnú škodu. Je pripravený niekoľkokrát denne „dieťaťu“ vysvetliť, ako používať tlačiareň a aké tlačidlo má zapnúť kanvicu.

Jediná vec, ktorá nevyžaduje dodatočné vysvetlenie pre „detského“ zamestnanca, je postup získania mzdy. A ani ho nenapadne, že si svojou prácou zaslúži len časť tejto výplaty, pretože polovicu (alebo aj viac) robí „rodičovský“ manažér. Ale tu už nepotrebuje pomoc pri rozhodovaní, vie s istotou, že v taký a taký dátum by mal dostať takú a takú sumu.

"Dieťa" - "dospelý"

Takáto idylka však vo vzťahoch vždy nevládne. Ak „dieťa“ podriadený skončí s „dospelým“ šéfom, situácia je plná konfliktov. Je vysoká pravdepodobnosť, že dva takéto rozdielne psychotypy nedosiahnu vzájomné porozumenie a v dôsledku toho si šéf bude myslieť, že tohto zamestnanca jednoducho sa vykašle z práce a podriadený bude svojho vodcu vnímať ako monštrum, ktoré nemá žiadne ľudské city.

Ak manažér neopustí premyslený prístup k svojim činnostiam a má sklon vŕtať sa v problémoch svojich podriadených, bude sa snažiť nájsť spôsoby a prostriedky, ako situáciu zmeniť.

Ak sa takýto problém vyskytne, mnohí manažéri by radšej jednoducho vyhodili nedbanlivého zamestnanca a sňali mu bremeno z krku. Môžete sa však pokúsiť prevychovať rozmarné „dieťa“ a urobiť ho trochu zrelším.

K nezávislosti od podriadených pri plnení ich povinností pomôže aj stanovenie pracovných pravidiel.

Metódy riešenia problému

Jedným z takýchto prostriedkov môže byť vypracovanie jasného postupu vykonávania určitých operácií. Postup popisuje postupnosť akcií, ktoré je potrebné vykonať v konkrétnej situácii. S konkrétnymi odporúčaniami pred vami sa s úlohou dokáže vyrovnať aj bezmocné „dieťa“.

Pravidlá výrazne obmedzujú slobodu konania zamestnancov, v skutočnosti ich zaväzujú dosahovať konkrétne ciele špecifickými, prísne regulovanými spôsobmi. Ale to je presne to, čo potrebuje neisté „dieťa“, pretože najčastejšie netrpí nedostatkom slobody, ale jej nadbytkom.

Jasne vypracované postupy a pravidlá poskytujú ďalšie výhody.

1. Na základe predchádzajúcich skúseností postupy a pravidlá naznačujú, akým smerom je potrebné prijať opatrenia úspešný úspech zamýšľané ciele boli najpravdepodobnejšie.

2. Keďže postupy a pravidlá obsahujú už overený algoritmus na riešenie problémov, ktoré sú obsahovo identické, eliminuje sa tým neproduktívne opakovanie a odpadá potreba znovu vynájsť koleso.

3. Keďže dodržiavanie postupov a pravidiel je pre podriadených povinné, manažér bude vždy vedieť, čo jeho zamestnanci urobia v danej situácii.

4. Implementácia jasne definovaných postupov a pravidiel umožňuje zvýšiť efektivitu porovnávania dosiahnutých výsledkov práce zvýšením presnosti takéhoto porovnávania.

Ak manažér s plným využitím postupov a pravidiel okrem toho zavedie účinnú kontrolu nad ich implementáciou, má všetky šance na dosiahnutie produktívnej práce nielen od „dieťaťa“ podriadeného, ​​ale aj od všetkých svojich zamestnancov.

V prípadoch, keď má šéf aj podriadený „dospelý“ ego stav, nie je potrebné začínať poučovať svojich zamestnancov o živote, vysvetľovať, čo je správne a čo nie, alebo kritizovať „zo všeobecných dôvodov“. Je potrebné jednoducho a výstižne načrtnúť okruh úloh pre zamestnanca a ujasniť si, že správne plnenie týchto úloh bude starostlivo monitorované.

Vzťahy medzi „dospelým“ a „dospelým“ sú zvyčajne postavené na vzájomnom rešpekte a pozornosti voči pohľadu druhej strany.

Niet pochýb o tom, že ak postup na kariérnom rebríčku v organizácii závisí od výkonu a profesionálne kvality, bude podriadený vykonávať takúto prácu s radosťou a aj bez ďalšej peňažnej odmeny.

"Dospelý" - "dospelý"

Ak je vzťah medzi manažérom a podriadeným určený schémou „dospelý“ – „dospelý“, najviac charakteristický znak ich praktickosť a absencia nadmernej emocionality. Výsledkom je, že sa dosiahne rovnováha, keď si šéf aj podriadený plnia svoje povinnosti na 100 % a nikto sa nesnaží presúvať svoje úlohy na plecia toho druhého.

Ale ak je podriadený zameraný na rozvoj a kariérny rast, ak chce niečo viac, ako je jeho súčasná pozícia, pokúsi sa nájsť spôsob, ako nejako vyčnievať z davu a stať sa nápadnejším v očiach svojho manažéra. Týmto spôsobom sa pokojne môže stať, že časť práce vykonáte pre svojho priameho nadriadeného.

Čo sa stane, ak manažér neurobí 20 % práce za každého zo svojich podriadených, ale naopak, každý z podriadených odvedie 20 % práce manažéra? Naozaj mu nezostane žiadna práca? Prečo to potom bude potrebné?

Takéto obavy môžu vzniknúť len pri povrchnom pohľade na situáciu. Už predchádzajúca kapitola naznačila, že cyklus riadenia nemá konca-kraja a efektívny manažér nikdy nezaháľa. A uvoľnený čas môže využiť na premýšľanie. Koniec koncov, myslenie je dôležitou súčasťou práce manažéra. Koľko manažérskych rozhodnutí sa ukázalo ako neúspešných a viedlo ku kolapsu aj úspešných a silných organizácií len preto, že manažéri nemali čas si ich dostatočne dobre premyslieť.

Ako bude takýto manažér vyzerať v očiach vrcholového manažmentu? Rozhodne to, že dostáva plat za nič? Samozrejme, na jeho stránke sa všetko robí načas, ale on sám je nejako podozrivo voľný. Je tu nejaký trik?

S vysokou organizačnou kultúrou sú manažéri, ktorí sa neboja delegovať svoje právomoci, za špeciálnu cenu. Veď takíto manažéri, keď sú slobodní, môžu sami odbremeniť svojich nadriadených od práce.

Z hľadiska motivácie je najlepšia situácia, keď je manažér na tej či onej úrovni riadenia dostatočne slobodný pri riadení svojho času a zároveň stále vykonáva časť práce vyššieho manažéra. V tomto prípade totiž každý manažér dostane niečo viac, než s čím by mohol počítať popis práce, a vidí pred seba skutočné príležitosti rast.

Treba poznamenať, že veľa vo vzťahu medzi manažérmi a podriadenými závisí od úrovne všeobecnej kultúry vzťahov v organizácii.

Potreba delegovania je spôsobená skutočnosťou, že na dosiahnutie cieľov organizácie je potrebné vykonať veľké množstvo veľmi rôznorodých úloh a manažér jednoducho fyzicky nedokáže zvládnuť také množstvo práce.

2. VÝZNAM DELEGOVANIA

Aby sa stanovené ciele stali skutočnosťou, je potrebné zabezpečiť samotnú realizáciu každej zo zadaných úloh. Ale aby táto implementácia bola efektívna nielen sama o sebe, ale aj z pohľadu organizácie ako celku, je potrebné jasne skoordinovať vnútorné vzťahy medzi jej oddeleniami a ľuďmi, ktorí sa v konečnom dôsledku zaoberajú konkrétnymi problémami. Táto koordinácia sa dosahuje prostredníctvom poverenie právomoci.

Proces delegovania zahŕňa prenos určitých úloh alebo právomocí na zamestnanca, ktorý je potom zodpovedný za ich vykonávanie.

Okrem toho, keďže vykonávanie určitých úloh si často vyžaduje špeciálne zručnosti, je samozrejme lepšie zveriť to osobe, ktorá má príslušnú kvalifikáciu a skúsenosti. Delegovaním právomocí môže manažér súčasne dosiahnuť efektívnejšie plnenie úloh a ušetriť svoj vlastný pracovný čas.

Lídri môžu robiť množstvo vecí typické chyby, čo v konečnom dôsledku negatívne ovplyvní výsledok práce. Žiaľ, dopúšťajú sa ich mladí aj skúsení šéfovia.

Tie obsahujú:

• známosť;
• patronát;
• ľahostajnosť k práci;
• nadmerná emocionalita;
• nekultúrna reč.

Napríklad ľahostajnosť k práci má negatívny dopad na ostatných. Ak niektorý z vašich kolegov nemá záujem o jeho prácu a neplní svoje úlohy, jeho kolegovia si to môžu osvojiť. Ľahostajný vodca nebude schopný motivovať svojich podriadených k efektívnej práci.

Etika znamená, že šéf musí mať dobré vzťahy so svojimi zverencami, ale tie by nemali prekračovať hranice slušnosti a slušnosti. obchodná komunikácia. Etika podriadeného predpokladá, že by nemal mať nedbalý vzťah k práci a zadané úlohy musí plniť včas.

Prečo sa podriadený háda s manažérom?

Kolektív nie je bez nedorozumení, no sú situácie, keď sa zamestnanec neustále háda so šéfom. Vleklé spory môžu viesť ku konfliktu medzi manažérom a podriadeným. Zastaviť spory sa oplatí len vtedy, keď sa zamestnanec snaží vyhnúť práci týmto spôsobom. V ostatných prípadoch musíte zamestnanca vypočuť a ​​dať mu jasne najavo, že nie je dôvod na obavy. Pokúsme sa zistiť, prečo sa zamestnanec začne hádať a ako sa zachovať v takýchto situáciách:

1. Strach z nových vecí. V tomto prípade sa spustí štandardná psychologická reakcia. Muž pracoval pomocou metód a dobre zabehnutých mechanizmov, ktoré sú mu známe, a teraz sa mu ponúka alternatívna metóda. Prirodzene, snaží sa brániť. V tomto prípade musíte nechať zverenca prehovoriť, dať mu argumenty, že nová úloha je realizovateľná.
2. Priťahuje pozornosť. Takto sa snaží ostatným ukázať, že nie je outsider a vedenie si ho všíma. V tomto prípade stojí za to dať príležitosť hovoriť a pravidelne mu venovať čas. Situáciu môžete obrátiť aj na žart, alebo sa mu venovať čo najprehnanejšie.
3. Dôvera, že ho nepočúvajú. Pôvod tohto problému je s najväčšou pravdepodobnosťou v detstve, keď ho rodičia nebrali vážne a nedovolili mu prehovoriť. V dôsledku toho sa zamestnanec snaží kompenzovať nedostatok pozornosti v dospelosti. Nechajte svojho zverenca hovoriť, požiadajte ostatných kolegov, aby ho neprerušovali, a stanovte si čas, kedy môže hovoriť. Potom sa môžete vrátiť do diskusie.
4. Bezmocnosť. Zamestnanec má pocit, že nezvládne úlohu, ktorá mu bola pridelená. Správnym riešením je vypočuť si ho a potom vysvetliť, že úlohu je ľahké splniť.

Aký by mal byť vzťah medzi vodcom a podriadenými?

Líder je kľúčovou postavou tímu. Atmosféra v kolektíve a efektivita práce závisí od toho, ako sa správa, odmeňuje a trestá. Zoradiť sa dobré vzťahy medzi manažérom a podriadeným treba pamätať na nasledovné:

• je potrebné zaobchádzať so svojimi podriadenými v súlade s ich zásluhami a nespoliehať sa na sympatie alebo antipatie;
• pravidelne vyžadovať splnenie príslušných úloh;
• vylúčiť používanie vulgárnych výrazov od vedenia aj od podriadených;
• neprijímajte lichotivé poznámky a komplimenty.

Schopnosť manažéra ovplyvňovať podriadených pomôže zlepšiť výkon. Napríklad mladý lekár v ambulancii vidí pacientov pomaly, pred ordináciou je dlhý rad, na ktorý sa pacienti pravidelne sťažujú vedúcemu lekárovi. Rozhovor pomôže vyriešiť túto situáciu k lepšiemu. Možno mladému špecialistovi chýbajú určité vedomosti a zručnosti. Hlavný lekár môže svojho zverenca presvedčiť, aby sa nebál a vyhľadal pomoc, potom na seba pozitívne výsledky nenechajú dlho čakať.

Ako vytvoriť interakciu medzi oddeleniami?

Efektívnosť práce a konečné výsledky operácií ovplyvňuje aj schopnosť zamestnancov z rôznych oddelení vzájomnej interakcie. Ak manažér rozdelil úlohu medzi viacero oddelení a jedno z nich nesplní svoju časť, ovplyvňuje to konečný výsledok.

Aby ste sa vyhli možným konfliktom medzi oddeleniami, musíte sa najprv rozhodnúť, ako často je potrebná tímová práca. Potom si môžete vybrať nástroje pre efektívnu prácu:

1. Pravidelne sa stretávajte s manažérmi a zamestnancami. Keď sa manažér pravidelne stretáva so svojimi zástupcami a vedúcimi oddelení, informácie sa k radovým zamestnancom dostanú rýchlo a v neskreslenej podobe. Vedúci oddelení a oddelení by sa tiež mali pravidelne rozprávať so svojimi zverencami. Manažment tak bude vedieť, ako sa veci majú na konkrétnom oddelení, aké úlohy boli splnené, aké úlohy prebiehajú a ako možno tento proces urýchliť. Takéto stretnutia pomáhajú nadviazať spätná väzba medzi vodcom a podriadenými.
2. Spojte rôzne oddelenia, aby ste dokončili jeden projekt. Tento typ práce pomáha zamestnancom vymieňať si skúsenosti a prinášať do projektu rôzne nápady a inovácie.
3. Poskytnite zamestnancom možnosť prejsť z jedného oddelenia do druhého. Zamestnanci vďaka tomu nezažijú profesionálne vyhorenie, budú poznať špecifiká práce spoločnosti z rôznych uhlov pohľadu.
4. Vytvorte interný informačný portál. S jeho pomocou môžu zamestnanci medzi sebou komunikovať, vymieňať si informácie a požiadať o radu skúsenejších zamestnancov a svojho šéfa. Pomocou tohto portálu bude môcť manažér komunikovať so svojimi podriadenými. Tiež uvidí, čo robia ostatné oddelenia a ako je štruktúrovaná ich práca.
5. Spoločné zábavné aktivity. Na nich môžu zamestnanci spoznať svojich kolegov z inej perspektívy. V dôsledku toho komunikácia v pracovný čas sa zlepší a zvýši sa efektivita tímovej práce.

KOMENTÁRE ODBORNÍKOV

Odborníčka na manažment, expertka na zvládanie konfliktov Marina Fomina:

Vzťahy, profesionálne aj osobné, sú vždy multilaterálny a multifaktoriálny proces. Pre zjednodušenie možno všetky faktory zredukovať na osobné (v závislosti od charakteru, osobných postojov, presvedčení), obchodné (v závislosti od predpisov, úrovne zaškolenia, profesionality) a situačné (v závislosti od konkrétnej situácie). A často je ťažké určiť, čo presne má rozhodujúcu úlohu, pretože ľudia majú tendenciu miešať osobné, obchodné a situačné.

Priaznivá atmosféra v pracovnom kolektíve je podmienkou pre realizáciu dvoch dôležitých zložiek: pracovných úloh a kvalitných vzťahov. Preto má zmysel, aby sa vodca naučil, ako túto rovnováhu udržiavať. Ak je manažér zameraný len na úlohu a neberie ohľad na ľudskú zložku, potom je medzi zamestnancami vysoké riziko profesionálneho vyhorenia. Ľudia nie sú roboti a ľudský faktor je pre nich dôležitý. Nebezpečný je aj druhý extrém – zameranie sa na vzťahy bez zohľadnenia toho, prečo sa vlastne ľudia v tejto organizácii zišli. Potom môže manažér prísť o zamestnancov orientovaných na úspechy a technológie a ostanú mu zamestnanci, ktorí chodia do práce, aby sa uživili. V súčasných podmienkach sú oba extrémy pre organizáciu škodlivé.

Odporúčam každému manažérovi, aby si sám určil, ako mu viac vyhovuje tieto podmienky.

Ksenia Skachkova, vedúca oddelenia služieb zákazníkom v SKB Kontur:

— Som toho názoru, že manažér je 100% zodpovedný za organizáciu práce svojho oddelenia alebo divízie. Vzťah medzi manažérom a zamestnancami závisí od toho, ako je táto práca štruktúrovaná. Existuje niekoľko manažérskych chýb, ktoré môžu pokaziť vzťahy v akomkoľvek, aj dobre zohratom tíme.

1. Manažér nevysvetľuje ciele práce

Dôvody môžu byť dva: buď ciele nie sú formulované – „tvrdo pracujeme“, alebo ciele formuluje úzka skupina manažérov a nie sú oznámené zamestnancom.

1. Manažér nesprehľadňuje systém

„Ako sa hodnotí výsledok a efektivita mojej práce? Prečo takéto pravidlá? Ako môžem získať svoj ročný bonus? Čo musím urobiť, aby som zaujal ďalšiu pozíciu na kariérnom rebríčku? - To sú otázky, ktoré si kladie väčšina zamestnancov. Ak sú odpovede na ne nejasné a nejednoznačné, spôsobuje to nepochopenie, negativitu a demotiváciu zamestnancov.

1. Manažér nedáva zamestnancovi spätnú väzbu

Hovoríme o pozitívnej aj negatívnej spätnej väzbe. Systematicky prideľujte svojim zamestnancom čas na spätnú väzbu a ak máte veľký tím, naučte to líniových manažérov.

1. Manažér sa nezúčastňuje na živote oddelenia

V hromade strategických úloh, rozpočtov a plánov na ovládnutie sveta je veľmi dôležité nezabudnúť sa podieľať na každodennej práci svojho tímu. Povinným minimom sú pravidelné stretnutia s kľúčovými zamestnancami.

Na online maratóne sa dozviete, ako zlepšiť prácu vašej organizácie

Obrovskú rolu v súčasnosti zohráva podnikateľská kultúra a interakcia medzi manažmentom a podriadenými. Je dôležité nielen vedieť kompetentne vykonávať svoje povinnosti, ale aj správne budovať vzťahy so zamestnancami.

Štandard obchodných vzťahov

Dnes kultúra obchodných vzťahov dosiahla veľké výšky. Je to spôsobené tým, že v procese oficiálnej činnosti ľudia čoraz viac prechádzajú na formálne vzťahy a nesústreďujú sa na osobné sympatie a dojmy ľudí. Špeciálne požiadavky sú kladené na komunikáciu medzi manažérom a podriadeným.
Manažér je vždy najdôležitejšou postavou pracovného tímu. Veľa závisí od jeho správania, politiky odmeňovania a trestania, ako aj od postoja k zamestnancom.
Odborníci sa domnievajú, že byť dôstojným vodcom vo veľkej miere znamená mať dobré vzťahy s podriadenými. Zamestnanci budú pracovať tvrdšie a dosahovať lepšie výsledky, ak ich šéf riadi správne. So zlým vedením sa práca mení na peklo, ktoré podriadení zažívajú každý deň, v dôsledku čoho ich záujem vyprchá a ich efektivita zanechá veľa želaní.

Pravidlá správania sa vodcu

Vždy by ste mali pamätať na to, že vzťahy sú ovplyvnené osobnými, kultúrnymi a sociálnymi charakteristikami jednotlivcov. Od týchto a mnohých ďalších faktorov závisí mikroklíma v kancelárii a vzťahy medzi zamestnancami organizácie.
Trpezlivosť a vytrvalosť sú potrebné pre úspech v akomkoľvek podnikaní, tieto faktory spolu s korektnosťou vytvárajú priaznivú obchodnú atmosféru v tíme.
Preto si musíte niekoľko zapamätať jednoduché pravidlá budovať adekvátne vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými.

• Manažér musí zaobchádzať so všetkými zamestnancami rovnako a nestranne, bez ohľadu na to, čo sa im páči alebo nepáči.
• V prípade otázok a podnetov je potrebné poskytnúť voľný prístup generálnemu manažérovi, aby prediskutoval prípadné problémy a kritiku zo strany vedenia.
• Vedúci organizácie má právo samostatne prijímať zodpovedné rozhodnutia, požadovať ich vykonanie a delegovať svoje povinnosti na podriadených.
• Ak chce manažér zlepšiť prácu zamestnancov, potrebuje neustále vyžadovať plnenie aktuálnych úloh.
• Ďalším pravidlom je používanie nadávok v prítomnosti podriadených. Bohužiaľ, nie každý má dobrú výchovu. Niektorí ľudia považujú používanie silných výrazov za získanie autority. Ponáhľame sa vás odradiť - nie je to tak. Človek, ktorý si na úrade dovolí nadávky, si nezaslúži žiadnu úctu. To platí rovnako pre riadiacich a konajúcich zamestnancov.
• Ďalším pravidlom etikety pre vodcu je neústupnosť voči lichotivým poznámkam a komplimentom. Nie najlepšia cesta ovládať človeka a upokojiť jeho ostražitosť, než používať lichôtky. Niekedy môže byť ťažké rozlíšiť medzi prejavovaním úcty a chválením ľudskej dôstojnosti od otvorených a hrubých lichôtok. Skúsený vodca vždy zastaví takéto reči a poznámky.

Nezodpovednosť vedenia dezorganizuje prácu úradu a vedie k nízkej produktivite podriadených.

Kancelársky bontón vo vzťahu medzi manažérom a podriadeným

Oficiálna etiketa manažéra núti organizovať priebeh práce tak, aby boli jasne vymedzené povinnosti všetkých podriadených. Úradné právomoci by mali byť rozdelené rovnomerne, bez ohľadu na individuálne preferencie zamestnancov a osobný postoj šéfa.
Bez ohľadu na to, akú dôveru má zamestnanec, monitorovanie výkonu je vždy potrebné. Správanie zamestnancov bude závisieť aj od generálneho riaditeľa spoločnosti. Nemali by ste mnohokrát opakovať a vysvetľovať úlohy a „stáť nad dušou“ svojich podriadených. Každý je dospelý a zodpovedný pracovník, takže kompetentné prideľovanie zodpovedností by malo byť spojené s neustálym dohľadom.
Vážny postoj k práci možno okoreniť použitím vtipov a Majte dobrú náladu. Pri používaní humoru však musíte byť mimoriadne opatrní. Príliš veselá nálada totiž zabíja disciplínu a ostré a urážlivé poznámky môžu proti vám postaviť nejedného človeka. Je potrebné mať na pamäti, že vtipy so zástupcami staršej generácie sú nevhodné; Vždy treba dodržiavať firemnú etiku.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push());

Typické situácie interakcie medzi šéfom a zamestnancom

Nižšie uvádzame niektoré situácie, ktoré môžu nastať pri nadväzovaní osobných vzťahov. Azda väčšina manažérov dokáže adekvátne posúdiť svoje správanie a charakterové chyby. Preto, ak príliš horúca nálada ovplyvňuje vaše vzťahy s ľuďmi, skúste sa ich zbaviť alebo postupujte podľa týchto pravidiel:

• • • Pozorujte pri komunikácii s kým a v akých situáciách sa objavujú negatívne charakterové črty;
    • Vyhnite sa takýmto situáciám a minimalizujte svoj čas na komunikáciu s takýmito ľuďmi;
    • Upozorniť ľudí vopred na existujúce nedostatky;
    • Okamžite sa ospravedlňujte, ak ste museli stratiť nervy alebo niekoho uraziť.

Stáva sa, že medzi podriadenými sú ľudia so zložitými charaktermi alebo negatívnym správaním. Je ťažké s nimi komunikovať a takmer nemožné nájsť spoločnú reč. V takýchto prípadoch môže efektívny a kompetentný vodca:

• • • Zavolajte svojho podriadeného na rozhovor a zistite dôvody jeho správania. To môže človeku stačiť na to, aby prehodnotil svoje činy;
    • Ak charakter zamestnanca výrazne ovplyvňuje plnenie pracovných povinností, stojí za to ho upozorniť na sankcie za zlé výsledky;
    • Aby ste zvážili situáciu ako celok, musíte problém vyriešiť nielen sami, ale so zapojením skúsených zamestnancov a autoritatívnych kolegov, aby ste ovplyvnili „problémového“ zamestnanca.

Manažér bol konfrontovaný s tým, že s nejakým zamestnancom nadviazal osobné priateľské vzťahy. V tomto prípade existujú výhody a nevýhody úzkej komunikácie:

• • • Pozitívnu stránku tvorí fakt, že medzi podriadeným a šéfom existuje dôvera, transparentnosť na oboch stranách a otvorený dialóg;
    • Negatívne faktory zahŕňajú neschopnosť manažéra objektívne zhodnotiť zamestnanca, jeho závislosť na podriadených a zníženie rešpektu šéfa.

Veľkú úlohu dnes zohráva etiketa vedúceho a podriadeného. Dobré spôsoby sú založené na princípe zlatého pravidla morálky: „Správaj sa k druhým tak, ako chceš, aby sa oni správali k tebe. Vzťahy medzi kolegami by mali byť založené na vzájomnom rešpekte, podriadenosti a zodpovednom prístupe k spoločnej veci.

V kontakte s

Jurij Petrovič Platonov, doktor psychológie, profesor Petrohradu štátna univerzita, rektor Petrohradu štátny ústav psychológia a sociálna práca, honorovaný pracovník stredná škola RF.

Vytváranie vzťahov je priamou zodpovednosťou vodcu. Nie je možné s matematickou presnosťou a istotou opísať všetky vzťahy medzi ľuďmi všeobecne alebo manažérom a podriadenými zvlášť. Aby sme však znížili mieru neistoty, môžeme uvažovať o takýchto vzťahoch v súradnicovom systéme, ktorý bude pozostávať z niekoľkých osí.

1. Os „blízkosť-vzdialenosť“

Na vytvorenie príjemného prostredia sa vodca snaží správať „dobre“:

poskytuje rôzne výhody;

zatvára oči pred menšími porušeniami pravidiel;

reaguje na žiadosti o rôzne uvoľnenie režimu;

vyhýba sa používaniu kritiky a trestu;

ľahko komunikuje s podriadenými;

zavádza politiku „otvorených dverí“;

príde na pomoc pri prvom zavolaní;

organizuje rôzne sviatky.

Takýto líder očakáva, že vďačnosť nebude prejavovaná ani tak emocionálnou formou, ale napríklad zodpovedným prístupom k práci. V praxi však väčšina zamestnancov nepovažuje tieto benefity za to, že by im ukladali nejaké povinnosti.

Na správne vyriešenie tohto manažérskeho problému nestačí operovať iba s odstupom medzi manažérom a podriadenými. Vytváranie vrelej atmosféry prospeje pracovnému procesu len vtedy, ak manažér zároveň rozvíja a profesionálne aplikuje všetko potrebné manažérske kompetencie. Priateľské a rodinné prostredie môže byť jedným z motívov sebamotivácie a efektívnej práce.

Bohužiaľ, manažéri majú často sklony dopriať svojim podriadeným jedlo, ktoré im osobne najviac chutí. Ak líder, ktorý potrebuje priateľskú atmosféru, ju vytvára bez ohľadu na jej relevantnosť, potom prirodzene sebestačný líder, naopak, má tendenciu zanedbávať využitie tohto motívu.

Ak úzke vzťahy s podriadenými nezničia oficiálnu reťaz velenia a zachová sa vzťah „vodca-nasledovateľ“, potom nie sú žiadne problémy. Ale ak cítite čo i len najmenšiu nemotornosť, zväčšite si odstup. V budúcnosti, keď budete rozvíjať svoje zručnosti, môžete pridať viac tepla do svojich vzťahov s podriadenými.

Zvyšovanie manažérskej kvalifikácie je vždy sprevádzané zvyšovaním úrovne sebestačnosti, takže vaša vlastná potreba priateľskej atmosféry ako povinného faktora sa automaticky zníži. To vôbec nevylučuje, že je vhodné ho vytvoriť v záujme podnikania a nie v záujme uspokojenia vašich osobných potrieb.

Priateľská atmosféra tak môže byť buď prijateľným vedľajším produktom úspešného výkonu, alebo jedným z účelovo formovaných motívov pre podriadených.

2. Os „otvorenosť-manipulatívnosť“

Pozitívne pracovné prostredie je jedným zo silných motivačných faktorov, ktoré môže manažér premeniť na motív. Stáva sa však aj to, že manažér tento motív využíva vedome, manipulatívne a snaží sa prinútiť svojich podriadených:

pracovať nadčas bez príplatku, pravidelne alebo bez predchádzajúceho upozornenia;

pracovať pre iných alebo robiť veci, ktoré nie sú súčasťou jeho pracovných povinností;

poskytnúť mu známe neoficiálne informácie o svojich kolegoch;

dezinformovať alebo povedať polopravdy tretím stranám: kolegom, klientom alebo iným manažérom;

pôsobiť na strane vodcu v konfliktná situácia v tíme, aj keď sú jeho záujmy/sympatie na strane kolegov.

Nie je nič zlé na tom, že manažér občas požiada podriadeného o niečo nad rámec formálneho rámca jeho úradných povinností. V jednorazových situáciách nie je nič alarmujúce: dochádza k vyššej moci, vonkajším okolnostiam a jednoducho k elementárnemu nedostatku zdrojov v kombinácii s naliehavou potrebou.

Jedinou otázkou je, či súbor podobných nehôd, ktoré ukazujú, že zdroj ľudských vzťahov podlieha systémovému a neetickému vykorisťovaniu, nie je vzorom. Keď sa na človeka obraciame so žiadosťou, ktorej splnenie bude pre neho spojené s porušením jeho vlastných záujmov, staviame ho pred neľahkú voľbu medzi skutočným prospechom a povinnosťami, ktoré zo vzťahu vyplývajú. Preto by ste sa mali takýmto situáciám pokiaľ možno vyhýbať a nesnažiť sa získať čo najviac výhod na úkor blízkych. Aj keď sa manažér niekedy musí obrátiť na tento zdroj, nemôže si dovoliť premeniť prípad na systém.

Ak je samotný vodca priamym vinníkom zneužívania vzťahu, potom by to malo byť otvorene oznámené tým, ktorí teraz budú musieť vziať rap za vás. Je to o o čestnom priznaní (napríklad „vzhľadom na skutočnosť, že som teraz nútený obrátiť sa na vás so žiadosťou...“ Všeobecné slová tu budú nevhodné. Čestné priznanie vašej chyby neohrozí vašu autoritu , ale posilní ho, ale len pri jednorazovom použití tejto metódy sa manažment od manipulácie odlišuje otvorenosťou a absenciou jednostranných výhod.

3. Os sympatie-antipatia

Efektívne hospodáriť dokážete len vtedy, ak k vám vaši podriadení cítia rešpekt. Ľudia majú tendenciu prejavovať to tým, ktorí vedia byť primerane nároční a ktorých činy možno nespôsobujú potešenie, ale sú pochopiteľné a predvídateľné. Ľudia radšej počúvajú tvrdého a cieľavedomého lídra, ktorý vedie k úspechu, ako človeka, ktorý mení svoje rozhodnutia sedemkrát denne a nevie, ako dosiahnuť základný poriadok vo svojej štruktúre.

Disciplína je posilnená len do tej miery, do akej je nevyhnutné adekvátne potrestanie porušovateľa. Nikdy by ste sa nemali vyhýbať potrestaniu podriadeného, ​​ktorý si to zaslúži, zo strachu, že sa nepáči sebe alebo svojim kolegom a zníži svoju popularitu. Aj keď by ste sa nemali snažiť o sympatie, antipatii alebo priamemu opovrhovaniu zo strany podriadených sa môžete a mali by ste sa vyhnúť.

Vodca môže spôsobiť takéto pocity, ak prejaví nestálosť, ľahkomyseľnosť, sebectvo, zbabelosť a nerozhodnosť. Človek by si mal dávať pozor na predvádzanie týchto vlastností na verejnosti.

Musíte naplánovať a podniknúť také kroky, ktoré naznačujú pevnosť, dôkladnosť, rovnováhu a odhodlanie. Nejde o pretvárku alebo pokrytectvo: pravidelné činy vhodnej orientácie formujú a rozvíjajú charakter. Sympatie sa dajú kúpiť, ale nemožno si ich nechať, aby ste ich používali pravidelne. Akonáhle sa pokúsite zmeniť to, čo spôsobilo tento súcit, okamžite ho stratíte.

Pre lídra je oveľa bezpečnejšie spoliehať sa na to, čo závisí od neho samého, a nie od niekoho iného.

4. Os „štedrosť – obozretnosť“

Veľkorysosť priťahuje ľudí z pohľadu spoločenských aj vnútorných stereotypov a pôsobí oveľa atraktívnejšie ako šetrnosť. Ak nazvete osobu veľkorysou, bude to znieť ako kompliment. Ak nazveme partnera obozretným, riskujeme, že spôsobíme nejednoznačnú reakciu; takáto certifikácia vyzerá dosť nejednoznačne.

Avšak vodca, ktorý je štedrý len preto, aby bol vnímaný ako veľkorysý, škodí sebe a svojej práci. Práve štedrosťou sa manažéri často snažia kúpiť si sympatie svojich podriadených, ako aj ich svedomitú a zodpovednú prácu.

Bude štedrosť nákladovo efektívna? Neprimerane štedrú odmenu budú podriadení vnímať ako rozdávanie, pokus o splatenie či priznanie viny manažérom. IN najlepší možný scenárštedrosť sa považuje za samozrejmosť.

Nie je pre lídra lepšie zmieriť sa s tým, že ho budú považovať za rozvážneho a možno aj skúpeho? Keď podriadení vidia, že vodca bez toho, aby sa ponáhľal s rozdávaním neoprávnených záloh, čestne plní svoje sľuby, nepodporil by tento model najlepšie prejav usilovnosti a zodpovednosti?

Napríklad je zvykom, že predajným špecialistom sú vyplácané relatívne malé mzdy a bonus za dosiahnuté výsledky. Tento prístup je vhodný pre „krátke“ transakcie a v situáciách, keď sa predáva pomerne jednoduchý produkt. Ale čo takzvané „veľké výpredaje“, keď rokovania trvajú týždne a mesiace a výsledok závisí od mnohých faktorov, ktoré nezávisia od toho, kto vyjednáva? Keďže zamestnanec musí investovať svoje zdroje „dnes“ a výsledok sa nedostaví čoskoro, budú sa uprednostňovať „krátke“ transakcie, ktoré zaručia rýchle výnosy a mesačné zárobky. Výsledkom je, že zamestnanci poskytujú svoj príjem, ale narúšajú plány spoločnosti uviesť na trh nové produkty. komplexné produkty alebo oslovenie perspektívnych klientov.

Ak chcete túto situáciu napraviť, môžete napríklad samostatne financovať každú z fáz zložitých rokovaní. V tomto prípade by predbežná dohoda o platbe mala obsahovať klauzulu, že platba nie je len za stretnutie, ale aj za získanie určitých informácií a/alebo dosiahnutie dohody o budúcich plánoch. Povaha informácií, ktoré nás zaujímajú, ako aj želané udalosti sú presne formulované v štádiu prípravy na rokovania. Týmto spôsobom môžeme zmeniť algoritmy správania predajných špecialistov.

Rozumné investovanie svojich ziskov do posilňovania dlhodobej konkurencieschopnosti vašej organizácie pritiahne zamestnancov, ktorí myslia dopredu a sú ochotní tvrdo pracovať.

Byť vodcom je jednou z tých profesií, ktorá sa nazýva komplexná, pretože vyžaduje, aby človek mal toľko a toľko rôznych zručností. Musí vedieť, aj keď trochu, ale o všetkom – od tajomstiev modernej legislatívy až po triky finančnej vedy, od metód organizácie modernej výroby až po tajomstvá psychológie človeka.

Avšak práve tá oblasť činnosti manažéra, ktorá súvisí s jeho vzťahmi s podriadenými, zaujíma kľúčovú pozíciu z hľadiska úspešnosti práce manažéra ako celku. Bez ohľadu na to, aký talentovaný a pracovitý je šéf, ak jeho úsilie nepodporujú jeho podriadení, výsledok činnosti oddelenia ako celku pravdepodobne nebude obzvlášť úspešný. Práca tímu závisí od úspešnosti riešenia problému videnia človeka v podriadenom.

Rád by som poznamenal, že schopnosť adekvátne vnímať a hodnotiť druhého človeka zjavne nestačí na normálny vývoj následných vzťahov.

Práca manažéra je svojou podstatou riadenie ľudí s cieľom dosiahnuť konkrétny výsledok. Práca riadenia ľudí predpokladá, že manažér dobre pozná sám seba, svoje schopnosti a možnosti. Musí dobre poznať svojich podriadených, ich záujmy v práci a celkovo v živote. Čím lepšie líder pozná svojich ľudí v práci aj mimo nej, tým viac príležitostí na úspech má.

Mnohé odborné úlohy si ako faktor úspešnosti ich riešenia vyžadujú súčinnosť a súčinnosť ľudí, a teda aj ich oneskorené vzťahy. V dôsledku toho sa od nás vyžaduje, aby sme boli ochotní budovať vzťahy, ktoré by nám pri riešení problémov, ktorým tím čelí, zároveň prinášali spokojnosť. Ako však takúto pripravenosť dosiahnuť, aké sú spôsoby a prostriedky na jej dosiahnutie a realizáciu? Odpoveď na tieto otázky poskytuje kľúče k pochopeniu mechanizmov tohto nepolapiteľného fenoménu nazývaného psychologická klíma.

Takže len porozumenie inej osobe nestačí na to, aby ste si s ňou zorganizovali vzťah. Čo je potom ešte potrebné? V prvom rade je potrebné mať postoj k usporiadaniu vhodných vzťahov, inými slovami, postoj (alebo dispozície) človeka ku komunikácii.

Manažérovi neuškodí, keď sa naladí na vhodné vzťahy so svojimi podriadenými, nezabudne, že im tým preukazuje svoju pripravenosť a túžbu komunikovať, akoby sa ponúkal ako interakčný partner, vyzýval svojich partnerov k podobným recipročným krokom, povzbudzoval ich. aby sa im odvďačili.

Ďalšou dôležitou podmienkou rozvoja medziľudských vzťahov možno charakterizovať našu schopnosť porozumieť motívom, cieľom druhého človeka, jeho osobnosti ako celku.

Akýkoľvek vzťah vytvorený medzi ľuďmi nadobúda špecifické zhmotnené formy. Páči sa a nepáči, kompatibilita a konflikt, vzájomná príťažlivosť a odmietanie. Tá nielen charakterizuje existujúce medziľudské vzťahy, ale zároveň ich ovplyvňuje, pričom sa v tomto prípade stáva jednou z podmienok ich rozvoja.

Aby informácie prichádzajúce od manažéra vzbudili priazeň u podriadených, zrejme stojí za to venovať pozornosť niekoľkým sprievodným bodom. Napríklad by mala podporovať dôveru vo vzťahoch, ale na to, ako sa domnieva poľský výskumník E. Melibruda (1986), je potrebné zabezpečiť, aby boli splnené aspoň tieto podmienky:

Vo vzťahoch je potrebné preukázať vrúcnosť a dobrú vôľu. V tomto prípade sa zvyšuje pravdepodobnosť, že poskytnuté informácie prispejú k rastu dôvery.

Podstatný je faktor kompetencie. Napríklad je nepravdepodobné, že by nekompetentný manažér svojou správou týkajúcou sa niektorých profesionálnych problémov vzbudil v seba dôveru.

Je dôležité mať na pamäti, že presvedčivá prezentácia informácie zvyšuje dôveru v ňu a jej nositeľa.

Okrem potreby poskytovať informácie potrebuje manažér aj prijímať informácie. Ak chcete ľuďom, ktorí pre vás pracujú, vštepiť túžbu tvrdo pracovať a prevziať iniciatívu, musíte vedieť pozorne počúvať.

Dôvodov neschopnosti počúvať je viacero.

1. Slovo zaostáva za myšlienkou. Faktom je, že myslíme oveľa rýchlejšie ako hovoríme. Mentálne veľmi často predvídame, čo sa hovorí, čím sa nudíme sledovať sémantický obsah reči partnera a vlastne „vypíname“ z rozhovoru, alebo čo nie je lepšie, prerušujeme náš náprotivok.

2. Túžba dať partnerovi odpoveď, po ktorej túži. Spôsobujú to rôzne faktory: situácia interakcie (prísne rolové vzťahy, neochota diskutovať, jednoducho sympatie k partnerovi).

3. Neschopnosť podriadiť momentálnu kritiku informácie zmysluplnej úvahe. Inými slovami, namiesto toho, aby sme najprv počúvali partnera, potom premýšľali o tom, čo sme počuli, podrobili to komplexnej analýze a až potom vyjadrili nejaké kritické myšlienky na túto záležitosť, začneme od poslednej fázy.

4. Stretávame sa so zle pochopenými informáciami.

5. Zažívame antipatiu voči hovorcovi.

Ale tu je dôvod určený čisto stavom a pozorovaný v správaní najmä popredných funkcionárov. Niektorí z nich veria, že z výšky skúseností a sily je im už všetko jasné a zrozumiteľné. Preto pokusy podriadených niečo povedať alebo vysvetliť šéfovi dopadajú, najmä ak stále nejakým spôsobom nesúhlasia s jeho názorom. 12

Takže neschopnosť počúvať partnera vedie k nedorozumeniam vo vzťahoch. Nedorozumenie zase predstavuje určitú prekážku pre ďalší rozvoj vzťahov. Ich prejavy sú rôznorodé, no v najvšeobecnejšej podobe a podľa možných príčin ich možno rozdeliť do troch skupín: bariéry sociálne, etnokultúrne a psychologickej povahy. Budem sa im venovať podrobnejšie.

V prvom rade o sociálnych bariérach. Sú založené na veľmi pestrej škále dôvodov (sociálnych, politických, náboženských atď.), ktoré vyvolávajú nepochopenie, podozrievavosť, vedúcu k blokovaniu medziľudskej dynamiky, či dokonca jednoducho ku konfliktom.

Ďalšia skupina bariér je určená etnokultúrnymi charakteristikami ľudí a je veľmi nápadná v každodennom živote mnohonárodnostného štátu.

A posledná vec je psychologická bariéra. Je ich veľa: individuálne vlastnosti ľudí (niektorí sú zdržanlivejší, niektorí menej rozhodní, jeden je prehnane hanblivý, iný prehnane otravný, sú ľudia s konfliktnými povahami a pod.), psychické vzťahy komunikujúcich (vzájomné antipatie , nepriateľstvo, nekompatibilita atď.), nedostatok potrebných zručností, komunikačné „techniky“ atď.

Manažéri musia vynaložiť značné úsilie pri jednaní s takzvanými „náročnými“ zamestnancami. Títo ľudia kvôli svojim prirodzeným psychologickým vlastnostiam vytvárajú v organizácii veľa problémov. M. Woodcock a D. Francis (manažérski konzultanti) na základe prieskumu skupiny manažérov zostavili jedinečnú typológiu takýchto „ťažkostí“ a každému typu dali definíciu.

Leniví (robia oveľa menej, ako by mohli), nahnevaní (vo vzťahoch s ľuďmi sa správajú podráždene, niekedy vzdorovito), bezmocní (takí túžia vyhnúť sa neúspechu, že ho nevyhnutne znášajú), emocionálni (príliš sa „kúpu“ v svoje pocity), nemorálne (používajú ľudí a systémy pre vlastné potešenie, čím im ubližujú), defenzívne (stavajú bariéry pri najmenšom náznaku zmeny), zatrpknuté ("pobehujú" so starými sťažnosťami), vyhýbavé (aktívne sa vyhýbajú odhaľovaniu svoje záležitosti), necitliví (nedotýkajú sa ich ostatní), nepotlačiteľní (robia nesprávne alebo obmedzené závery), sebavedomí (často sa považujú za neomylných), zastrašovaní (obmedzujú svoje potenciálne schopnosti).

Takže „ťažkí“ zamestnanci sú vážnym organizačným problémom. V každom prípade prítomnosť ktoréhokoľvek z nich stačí na vytvorenie silnej komunikačnej bariéry vo vzťahu medzi „náročným“ a manažérom. Ale ako odstrániť takúto bariéru, nie je v žiadnom prípade rečnícka otázka. M. Woodcock a D. Francis ponúkajú množstvo techník, ktoré podľa nich môžu zvýšiť pravdepodobnosť úspechu pri riešení tak ťažkej úlohy.

1. Vžite sa do kože toho druhého. Ako sa on alebo ona pozerá na svet? Čo to znamená byť v jeho pozícii?

2. Zamyslite sa nad tým, čo zaujíma toho druhého. Do čoho investuje? O čom hovoria?

3. Určiť, čo ovplyvňuje správanie človeka. Existujú sily alebo okolnosti, ktoré môžu v ňom viesť k zmenám?

4. Dokážete prísť na vzorec správania, ktorý by iná osoba chcela nasledovať?

5. Pracujte na vytváraní otvorených vzťahov. To povedie každého z vás k tomu, že budete musieť znášať toho druhého.

Len ústretovosť a rešpekt nestačia napríklad na efektívne vedenie porady o zložitej a naliehavej otázke, aby sa zabezpečilo, že sa počas nej naplno využije intelektuálny potenciál všetkých prítomných. Diskusia sa stáva kreatívnou len vtedy, ak je dobre pripravená a zručne riadená. Navyše je užitočné načrtnúť si niečo ako scenár budúceho stretnutia a pri prideľovaní rolí vychádzať z charakteru každého z pozvaných.

Diskusie bez kritického myslenia, namiesto tvorivej psychologickej klímy, vytvárajú atmosféru ticha a ľahostajnosti, potlačujúcu zdržanlivé impulzy.

Existuje ešte jeden extrém. Niekedy sa pri diskusiách vytvára až príliš kritická, nepriateľská atmosféra, ktorá neprospieva nielen kreatívnemu prístupu, ale ani jednoducho realistickému zváženiu problému.

Často pozorujeme, ako sa pri diskusii o návrhu dokumentu vytvára atmosféra vzájomných úklonov a zdvorilostí; zhromaždení robia bezvýznamné poznámky, neodvážia sa dotknúť sa hlbokej podstaty problému a otriasť vytvorenou rovnováhou, ustáleným nevysloveným poriadkom diskusie. Niekto to však nevydrží a vyhlási svoj silný nesúhlas. Strhne sa hádka. Predtým zdržanliví rečníci sú na nepoznanie, predseda ich len ťažko upokojuje, pocity všetkých sú napäté, myslenie funguje na plný výkon. Vznikla tvorivá atmosféra. Výsledok takejto diskusie je často pre každého prekvapením, ale spravidla sú prínosy takýchto diskusií značné. Zhromaždení sa posúvajú vpred v chápaní problému a približujú sa k pravde.

Je známe, že pravda sa rodí ako nová myšlienka, vyjadrená slovami, a až potom sa môže stať projektom, potom opakovane replikovanou vecou, ​​ktorá niekedy zmení naše životy. Je tiež známe, že každá pravda je relatívna a skôr či neskôr ju nahradí iná, čo znamená, že zrod novej myšlienky sa dostane do rozporu so starou a medzi nositeľmi týchto ideí vzniká konflikt. História kreativity presvedčivo ukazuje, že ak je nová myšlienka zbavená konfliktu so starou a v budúcnosti s ešte novšími myšlienkami, potom sa nerozvinie až na hranicu svojich možností a akoby sama od seba zmizne z dohľadu. stratená ako alternatíva, čo sa rovná jej smrti. Akákoľvek myšlienka žije, pokiaľ sa o nej polemizuje. Konflikt je nevyhnutný ako regulátor výberu nových, najprogresívnejších myšlienok.

Ako vidíme, konflikty sú nevyhnutné, ale môžu byť výrazne odlišné. Psychológovia rozlišujú dva typy konfliktov: konštruktívne a deštruktívne.

Konštruktívny konflikt je spôsobený objektívnymi rozpormi medzi starým a novým, jeho prekonanie vedie k odstráneniu rozporov v podobe posilnenia pozície novej myšlienky. Strany, ktoré prekonali takýto konflikt, sa ešte tesnejšie spájajú pre ďalšiu prácu, ak nie úplná jednota názorov, potom je medzi nimi nastolená vysoká úroveň vzájomného porozumenia a rešpektu.

Deštruktívne konflikty môžu byť spôsobené objektívnymi a subjektívnymi rozpormi, no najčastejšie ich prekonávanie prenášajú konfliktné strany z podnikateľskej sféry do osobno-emocionálnej sféry (ak sú ľudia v konflikte) alebo do formálno-prestížnej sféry (ak konflikt vzplanutia medzi organizáciami). Deštruktívny konflikt končí ustanovením nevyslovenej konvencie, ktorá definuje hranice a poradie vzťahov medzi stranami, rozdelených do relatívne nezávislých blokov. Objektívne rozpory takéhoto konfliktu sa nijako neriešia, väčšinou sa utlmia.

Všeobecná atmosféra v tíme; rešpektovanie názoru každého zamestnanca; pochopenie, že akýkoľvek zložitý problém vyriešený samostatne alebo v úzkom kruhu sa nevyrieši optimálne; pripravenosť predložiť akýkoľvek závažný problém na kolektívne posúdenie – to sú hlavné podmienky tvorivej diskusie.

Najživšou a najvýraznejšou formou tvorivej diskusie je diskusia, keď sú identifikované polárne názory na nejakú tému a len dôkladná diskusia o týchto vzájomne sa vylučujúcich názoroch môže viesť k optimálnemu riešeniu.

Takáto diskusia však nevzniká spontánne. Treba to uvariť. Je potrebné na to privyknúť kolektív, vypestovať si v ňom zvyk, že názor každého zamestnanca je hodnotou, že bude vypočutý a nie odmietnutý bez argumentov, ale buď vyvrátený silou faktov a dôkazov, alebo vzatý do úvahy. účtu a prijaté.

Psychológovia tvrdia, že v mnohých oblastiach činnosti nám chýbajú konštruktívne konflikty myšlienok, názorov a štýlov myslenia.

Kľúčom ku každému úspechu v obchodných kontaktoch je najbežnejšia zdvorilosť. Je to ona, ktorá už od prvých minút vytvára atmosféru, v ktorej je možné nájsť zhodu len s vašimi partnermi.

Rozhovory pomáhajú nadviazať vzťah vzájomnej dôvery, ktorý je nevyhnutný pre lídra v akomkoľvek prostredí. Tiež sa zvyšuje obchodné kvality vedúci aj podriadení. Rozhovory sú osvedčenou metódou výmeny informácií potrebných pre prácu a zároveň najjednoduchšou, najdostupnejšou a najúčinnejšou zo všetkých známych metód. Znalosť a praktická aplikácia najlepších techník na vedenie rozhovorov pomáha organizovať priateľský tím a jeho dobre koordinovanú prácu.

Vo vzťahu medzi vodcom a jeho podriadenými hrá hlavnú úlohu samotný vodca. Musí byť schopný vytvoriť priaznivé prostredie napomáhajúce vzájomnému porozumeniu.

Z nejakého dôvodu sme zvyknutí považovať zručný psychologický prístup k človeku za niečo, čo nie je celkom slušné, za akýsi znak šikovnej manipulácie s dôverčivosťou a neskúsenosťou ľudí. A vlastne prečo? Ak obdivujeme šikovného vodiča, ktorý jazdí autom bez trhania aj na tej najťažšej trase, tak nemenej obdiv si zaslúži líder, ktorému sa darí budovať vzťahy bez konfliktov s ľuďmi veľmi odlišných pováh.