Ako môže startup nájsť svoj modrý oceán. Stratégia modrého oceánu: ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov

Kniha „Stratégia modrý oceán... Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov “je jedinečná práca venovaná. Jasne popisuje vysokú ziskovosť a rýchly rozvoj spoločností, ktoré sú schopné generovať efektívne podnikateľské nápady vytváraním dovtedy neexistujúceho dopytu na novom trhu (nazývanom „modrý oceán“), na ktorom prakticky neexistuje konkurencia. Táto stratégia sa vyhýba konkurencii na trhoch s nízkym ziskom (nazývajú sa „červený oceán“).

Kniha vychádza z pätnástich rokov výskumu a ako príklady autori uvádzajú 150 produktívnych stratégií, ktoré sa aplikujú 120 rokov v 30 odvetviach. Práve tieto stratégie urobili celkovú stratégiu modrého oceánu reálnou.

Autori

Jang Kim je jedným z najuznávanejších svetových obchodných konzultantov, profesorom a predsedom stratégie a medzinárodného manažmentu na francúzskej obchodnej škole a výskumnom inštitúte INSEAD, ako aj členom predstavenstva Value Innovation Action Tank a členom Európskej únie s poradnými funkciami. V minulosti bol konzultantom medzinárodných spoločností po celom svete. Je tiež autorom mnohých článkov, ktoré sa venujú manažmentu nadnárodných korporácií a sú publikované v najznámejších biznis magazínoch.

René Mauborgne je významným výskumníkom a profesorom stratégie a manažmentu na spomínanom INSEAD, členom Svetového ekonomického fóra a autorom množstva prác o manažmente v medzinárodných spoločnostiach.

Zhrnutie knihy „Stratégia modrého oceánu. Ako nájsť alebo vytvoriť trh bez iných hráčov “

Kniha pozostáva z predslovu, časti poďakovania autorom, troch veľkých častí, celkovo deviatich kapitol, časti príloh a poznámok, bibliografie a bloku venovaného autorom.

Nižšie sú uvedené niektoré zaujímavé nápady z knihy Chan Kim a Rene Mauborgne.

Vytvorenie "modrých oceánov"

Vznik „modrých oceánov“ môže ilustrovať známa cirkusová show „Cirque du Soleil“. Spočiatku sa spoločnosť rozhodla nekonkurovať konvenčným cirkusovým predstaveniam, ale pustila sa do vytvárania neobsadeného segmentu trhu, v ktorom neexistovala konkurencia. Trh bol nasmerovaný na nový cieľové publikum... Úspech cirkusu je spôsobený tým, že jeho organizátori pochopili, že pre víťazstvo v budúcnosti je potrebné zbaviť sa konkurencie.

Od spoločnosti a odvetvia k strategickému kroku

Strategický krok je súbor rozhodnutí a činností manažérskeho tímu zameraných na rozvoj veľkého obchodného návrhu, ktorý môže vytvoriť nový trh.

Neexistujú žiadne spoločnosti, ktoré by boli trvalo úspešné. Ale strategické kroky, ktoré vyústili do modrých oceánov a nových trajektórií raketovo rastúcich ziskov, sú pozoruhodne podobné.

Rozdiel medzi víťazmi a porazenými pri vytváraní modrých oceánov je v tom, že každý má iný prístup k stratégii. Tí, ktorí uviazli v červenom oceáne, zvolili tradičný prístup v nádeji, že predbehnú konkurenciu a získajú pohodlnú obrannú pozíciu v súčasnom trhovom prostredí. Tí, ktorí vytvorili „modré oceány“, sa neriadili inými hráčmi v tomto odvetví – konali podľa inej stratégie nazývanej hodnotová inovácia, podľa ktorej sa kladie rovnaký dôraz na inováciu aj hodnotu.

Rekonštrukcia hraníc trhu

Prvým princípom stratégie modrého oceánu je rekonštrukcia trhových hraníc s cieľom vymaniť sa zo sveta konkurencie a vytvoriť nový priemysel. A pri vykonávaní svojich štúdií boli autori schopní identifikovať špecifické vzorce procesu vytvárania „modrých oceánov“, konkrétne: šesť spôsobov rekonštrukcie trhov.

Prvým spôsobom je preskúmať alternatívne odvetvia. Druhým spôsobom je štúdium strategických skupín priemyslu. Tretia cesta sa zameriava na zákaznícky reťazec. Podľa štvrtého spôsobu je potrebné študovať doplnkové služby a produkty. Piaty spôsob poukazuje na analýzu funkčnej a emocionálnej atraktivity produktu pre spotrebiteľov. A šiesty spôsob si vyžaduje pozorne sa pozrieť na zajtrajšok.

Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla

Tento princíp možno nazvať hlavným, pokiaľ ide o zníženie rizika spojeného s. Vyznačuje sa vývojom alternatívneho prístupu k existujúcemu strategickému plánovaniu, podľa ktorého sa v prvom rade vytvára strategický plán. Tento prístup vedie k stratégiám, ktoré odhaľujú pracovníkov a pomáhajú organizácii zvážiť modré oceány.

Vytvorenie strategického plátna zahŕňa štyri kroky:

• Vizuálne prebudenie
• Vizuálny prieskum
• Veľtrh vizuálnych stratégií
• Vizuálna komunikácia

Prekračovanie existujúceho dopytu

Tento princíp maximalizuje veľkosť vytvoreného modrého oceánu, čo je kľúčom k dosiahnutiu hodnotovej inovácie. Na dosiahnutie úspešného výsledku je potrebné prekonať dve tradičné strategické praktiky – zamerať sa na existujúcu zákaznícku základňu a snažiť sa o maximálnu segmentáciu, aby sa vyhovelo rozdielom medzi zákazníkmi.

Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti

Po preštudovaní spôsobov vytvárania „modrých oceánov“, vytvorení strategického rámca, ktorý tvorí budúcu stratégiu, a identifikácii spôsobov, ako prilákať maximálny počet spotrebiteľov, môžete začať vytvárať efektívny obchodný model. Jej základom je správna strategická postupnosť, vyjadrená užitočnosťou produktu pre kupujúceho, cenou, nákladmi a realizáciou.

Prekonanie veľkých organizačných prekážok

Spoločnosti musia prekonať štyri hlavné prekážky.

Prvým sú zamestnanci. Pracovníci musia byť presvedčení, že strategická zmena je správna a potrebná.

Druhou prekážkou sú obmedzené zdroje. Čím sú zmeny v podniku závažnejšie, tým viac zdrojov je potrebných na ich realizáciu.

Treťou prekážkou je. Je potrebné pochopiť, ako môžu byť kľúčoví aktéri rýchlo a jasne motivovaní k zmene súčasnej situácie.

A štvrtou prekážkou sú politické intrigy. To by malo zohľadňovať postoj úradníkov a hodnostárov k inováciám v podnikaní.

Každý prípad sa môže líšiť stupňom zložitosti, ale mnohé spoločnosti čelia v praxi len niektorým prekážkam. Je však jednoducho potrebné vedieť sa vyrovnať so všetkými týmito ťažkosťami, aby sa zabezpečilo zníženie organizačného rizika.

Zabudovanie procesu implementácie do stratégie

Organizácia nie je len stredný manažment. Iba vtedy, keď sa celý personál zjednotí okolo stratégie a zdieľa ju vo všetkých situáciách, spoločnosť sa môže odlíšiť od konkurencie.

Implementačný proces by mal byť zabudovaný do stratégie od začiatku – to zabezpečuje vieru a obetavosť zamestnancov a tiež ich motivuje k dobrovoľníckej spolupráci. Len spravodlivý proces môže byť hlavnou premennou naznačujúcou rozdiel medzi úspešnými strategickými krokmi v posune smerom k „modrému oceánu“ od neúspešných. V závislosti od toho, či ide o spravodlivý proces, vedie konanie organizácie k úspechu alebo neúspechu.

Záver

Vytvorenie modrých oceánov nie je jednorazový úspech, ale dynamický proces. Ak spoločnosť vytvorí „modrý oceán“, v určitom okamihu sa na jej ceste určite objavia imitátori. A otázka je, kedy presne sa objavia? Inými slovami, aké ťažké je dodržiavať stratégiu modrého oceánu? S úspechom organizácie a jej skorých imitátorov vstupujú do modrého oceánu noví hráči.

A tu vyvstáva ďalšia otázka: kedy by mala organizácia vytvoriť nový „modrý oceán“? Aby ste sa vyhli konkurencii, musíte sledovať hodnotové krivky na strategickom plátne. Moment, keď sa hodnotová krivka vašej spoločnosti spája s hodnotovou krivkou vašich konkurentov, je indikátorom toho, že by sa mal vytvoriť nový modrý oceán.

Umenie manažmentu a stratégie do budúcnosti

Jeffrey Moore

Impulzný účinok

Ako prežiť v „modrom oceáne“

Jean-Claude Lareche

Priatelia a rodina, ktorí dávajú zmysel našim svetom

Predslov k ruskému vydaniu

Sme veľmi radi, že „Stratégia modrého oceánu“ bola preložená do ruštiny a myšlienky načrtnuté v tejto knihe sa stali dostupnými pre rusky hovoriace publikum. Raz sme mali možnosť navštíviť Rusko. Stalo sa to koncom 80. rokov, keď sme prišli do Leningradu, ako sa v tých rokoch ešte nazýval dnešný Petrohrad. Prekvapil nás podnikateľský duch tých, s ktorými sme sa vtedy náhodou stretli, energia vlastná Rusom a túžba vytvárať nové ekonomické príležitosti.

Otázka znie: ako môžu tí, ktorí dnes v Rusku podnikajú, venovať všetku svoju energiu a intelekt, aby sa dostali z konkurenčný boj a vytvoriť modré oceány trhu, kde nie je priestor pre konkurenciu? Ako môžu ruské podniky vytvárať produkty a služby, ktoré poskytujú spoločnostiam rýchly ziskový rast a sú dostupné pre masových kupujúcich nielen v Rusku, ale aj v iných krajinách sveta?

Keďže globálna konkurencia je čoraz tvrdšia a obchodné bariéry sa rúcajú, hľadanie odpovedí na tieto otázky je dôležitejšie ako kedykoľvek predtým. Kniha „Stratégia modrého oceánu“ predstavuje nielen samotný koncept, ale poskytuje aj analytické nástroje a techniky, ktoré každý z nich ruská spoločnosť možno použiť v akomkoľvek odvetví - od priemyselnej výroby, výroby spotrebného tovaru, poskytovania služieb, maloobchodu, stravovania až po cirkusové vystúpenia - s cieľom vyriešiť túto neľahkú úlohu. Prostredníctvom nášho výskumu za posledných pätnásť rokov sme identifikovali jasné strategické modely na vytváranie modrých oceánov, aby sme prelomili začarovaný kruh konkurenčných vojen.

Pozývame vás, aby ste si prečítali túto knihu a uviedli jej myšlienky a koncepcie do praxe: vo vašej spoločnosti, vo vašom podniku. Okolo nás ležia modré oceány príležitostí. Nie je potrebné súťažiť, keď môžete svoju energiu premeniť na dielo stvorenia.

Využite stratégiu Modrého oceánu na otvorenie cesty pre nové, ziskové trhy, z ktorých budú mať prospech všetci – spoločnosti, spotrebitelia a spoločnosť ako celok. Dúfame, že táto kniha pomôže vybudovať prosperujúce ruské hospodárstvo.

Predslov

Táto kniha je o priateľstve, oddanosti a vzájomnej viere. Prostredníctvom priateľstva a viery sme sa vydali na cestu, skúmali sme myšlienky v tejto knihe a potom sme napísali knihu samotnú.

Naše zoznámenie sa odohralo pred dvadsiatimi rokmi v triede – jeden z nás bol vtedy profesor a druhý študent. A odvtedy spolu pracujeme, inšpirujeme sa a podporujeme sa. Táto kniha nie je víťazstvom nápadu, ale priateľstva, ktoré pre nás znamená viac ako akýkoľvek nápad zo sveta biznisu. Vďaka priateľstvu sa náš život stal bohatším a naše svety sú krajšie. Nikto z nás nebol sám.

Neexistuje ľahké cestovanie; neexistuje priateľstvo plné smiechu. Každý deň našej cesty sme však vítali s radosťou, lebo sme sa usilovali o poznanie a dokonalosť. Vášnivo sme verili myšlienkam prezentovaným v knihe. Tieto nápady nie sú pre tých, ktorí len snívajú o prežití. Nikdy sme sa nezaujímali o prežitie. Ak sú vaše myšlienky obmedzené iba ním, ďalej nečítajte. Ak sa však chcete vydať inou cestou, založiť spoločnosť a využiť ju na vybudovanie budúcnosti, z ktorej budú profitovať zákazníci, zamestnanci, akcionári a spoločnosť, čítajte ďalej.

Nesľubujeme vám, že to bude ľahké, ale táto cesta si zaslúži pozornosť.

Náš výskum potvrdil, že neexistujú spoločnosti, ktoré by zlyhali, a neexistuje žiadne večne úspešné odvetvie. Zo skúseností sme sa naučili, že ľudia, podobne ako korporácie, sa niekedy správajú múdro a niekedy nie. Aby sme boli úspešnejší, musíme presne pochopiť, ako sa nám podarilo dosiahnuť pozitívny výsledok, a zistiť, ako ho môžeme systematicky reprodukovať. Toto nazývame inteligentné strategické kroky a zistili sme, že strategický krok smerom k vytvoreniu modrých oceánov je prvoradý. Stratégia modrého oceánu má za cieľ podnietiť spoločnosti, aby sa vymanili z červeného oceánu konkurencie tým, že si pre seba vytvoria medzeru na trhu, kde sa nemôžete báť konkurentov. Stratégia modrého oceánu navrhuje nezdieľať existujúci – a často klesajúci – dopyt s ostatnými, pričom sa neustále obzeráme späť na konkurenciu. Namiesto toho navrhuje venovať sa vytváraniu nového, rastúceho dopytu a vyhýbaniu sa konkurencii. Kniha nielen povzbudzuje spoločnosti k tomuto kroku, ale vysvetľuje aj to, čo je pre to potrebné urobiť. Najprv vám poskytneme súbor analytických nástrojov a perspektív, ktoré vám ukážu systematické kroky, ktoré je potrebné podniknúť na navrhovanej ceste, a potom sa pozrieme na princípy, ktoré definujú stratégiu modrého oceánu a odlišujeme ju od strategických prístupov, ktoré sú založené na konkurencii.

Naším cieľom je formulovať a implementovať stratégiu modrého oceánu, aby bola taká systematická a efektívna ako konkurencia v červených vodách trhu, o ktorej už vieme, že je systematická a efektívna. Len tak budú spoločnosti schopné inteligentne a zodpovedne pristupovať k vytváraniu modrých oceánov, maximalizovať svoje schopnosti a minimalizovať riziko. Žiadna spoločnosť – bez ohľadu na veľkosť alebo vek – si nemôže dovoliť premeniť sa na podvádzajúceho hráča na riečnom parníku. Nemôže a nemalo by.

Táto kniha je vyvrcholením pätnástich rokov výskumu a skúmania údajov za posledných 100+ rokov. Predchádzala tomu séria článkov publikovaných v Harvard Business Review a akademických publikáciách na rôzne aspekty táto téma. Nápady, modely a nástroje prezentované v knihe boli dlhé roky testované a zdokonaľované v praxi v rôznych korporáciách v Európe, Spojených štátoch a Ázii. Kniha nadväzuje na túto prácu a rozvíja ju integrovaním všetkých týchto myšlienok do spoločnej štruktúry. Zahŕňa nielen analytické aspekty, ktoré sú základom stratégie modrého oceánu, ale aj nemenej dôležité body týkajúce sa ľudí, ako dostať organizáciu a jej zamestnancov na túto cestu, ako v nich vyvolať túžbu previesť tieto myšlienky do reality. Zdôraznite, že je dôležité pochopiť, ako si vybudovať dôveru a lojalitu, ako aj intelektuálne a emocionálne uznanie. Okrem toho je toto chápanie jadrom samotnej stratégie.

Táto kniha je o tom, ako sa dostať z oceánu konkurencie a vytvoriť si novú medzeru na trhu. Stratégia modrého oceánu nám umožňuje opustiť boj o klesajúci dopyt na rozvinutých trhoch a vytvoriť rastúci dopyt na nových. Táto kniha bola preložená do desiatok jazykov, vydaná v miliónoch kópií a pravidelne sa zaraďuje do hodnotení najlepších obchodných publikácií súčasnosti. Práca Chan Kim a Renee Mauborn bude užitočná ako pre skúsených podnikateľov, tak aj pre tých, ktorí len uvažujú o založení vlastného podnikania. So súhlasom spoločnosti SmartReading zverejňujeme súhrn ("zhustená" verzia) tejto publikácie.

SmartReading- projekt Michaila Ivanova, spoluzakladateľa jedného z popredných ruských vydavateľstiev obchodnej literatúry „Mann, Ivanov a Ferber“ a jeho partnerov. SmartReading publikuje takzvané summari – texty, ktoré sumarizujú kľúčové myšlienky najpredávanejšieho žánru literatúry faktu. Teda ľudí, ktorí z nejakého dôvodu nevedia čítať plné verzie knihy, môžu sa zoznámiť s ich hlavnými myšlienkami a tézami. SmartReading využíva pri svojej práci obchodný model predplatného.

Vytvorenie modrých oceánov

Bývalý akordeonista, akrobat a požierač ohňa Guy Laliberté je dnes šéfom Cirque du Soleil, jednej z najväčších kanadských spoločností a najznámejšej cirkusovej šou na svete.

Cirque du Soleil od začiatku nekonkuroval tradičným cirkusom. Namiesto toho spoločnosť vytvorila nový trh bez konkurentov. Bolo to zamerané úplne nová skupina spotrebitelia: dospelí, ktorí sú pripravení zaplatiť niekoľkonásobne viac ako vstupenku do bežného cirkusu, aby videli nové predstavenie, ktoré nemá obdoby. Názov jedného z prvých projektov Cirque du Soleil hovoril sám za seba: „Znovu objavujeme cirkus“.

Aby ste pochopili, čo Cirque du Soleil dosiahol, predstavte si trhový vesmír pozostávajúci z dvoch oceánov: červeného a modrého. Šarlátové oceány symbolizujú všetko, čo na nich existuje tento moment priemyslu. Toto je časť trhu, ktorú poznáme. Modré oceány predstavujú všetky odvetvia, ktoré dnes ešte neexistujú. Toto sú neznáme oblasti trhu.

Od spoločnosti a odvetvia k strategickému kroku

Strategický krok je súbor akcií a manažérskych rozhodnutí spojených s vývojom veľkého obchodného návrhu, ktorý bude formovať nový trh.

Napríklad spoločnosť Compaq získala v roku 2001 spoločnosť Hewlett-Packard a stratila nezávislosť. V dôsledku toho mnohí označili spoločnosť za neúspešnú. To však nezrušilo strategický plán spoločnosti Compaq v oblasti modrého oceánu formovať serverový priemysel. Tieto strategické kroky neboli len súčasťou silného návratu spoločnosti na trh v polovici 90. rokov, ale vydláždili aj cestu pre nový trh výroby počítačov v hodnote niekoľkých miliárd dolárov.

Vždy úspešných spoločností alebo odvetvia neexistujú. Strategické kroky, ktoré vytvorili modré oceány a nové trajektórie silného rastu zisku, sú však nápadne podobné.

Autori skúmali viac ako 150 strategických krokov uskutočnených od roku 1880 do roku 2000 vo viac ako tridsiatich odvetviach a hĺbkovým spôsobom študovali obchodných hráčov zapojených do každej z týchto udalostí. Priemyselné odvetvia boli veľmi rôznorodé – hotelierstvo, filmový priemysel, maloobchodné, letecká doprava, energetika, IT priemysel, televízne a rozhlasové vysielanie, stavebníctvo, automobilový priemysel, oceliarsky priemysel atď. Autori analyzovali nielen víťazov, ktorým sa podarilo vytvoriť modré oceány, ale aj ich menej úspešných konkurentov.

Zásadný rozdiel medzi víťazmi a porazenými pri vytváraní modrých oceánov bol v prístupe k stratégii. Spoločnosti uviaznuté v karmínovom oceáne nasledovali tradičný prístup poraziť konkurenciu a umiestniť sa v rámci odvetvia na ľahko brániteľnú pozíciu. Ale tí, ktorých ašpirácie boli určené stratégiou modrého oceánu, sa svojim konkurentom nevyrovnali. Namiesto toho podriadili svoje kroky inej strategickej logike nazývanej hodnotová inovácia.

Hodnotová inovácia znamená, že rovnaký dôraz sa kladie na hodnotu aj inováciu. Hodnota bez inovácie vám spravidla neumožňuje odlíšiť sa od konkurencie. Inovácie bez hodnoty často vedú k márnej fascinácii technológiou. Toto všetko je často mimo toho, čo sú kupujúci ochotní akceptovať a za čo sú ochotní zaplatiť.

Hodnotová inovácia je Nová cesta premýšľať a realizovať stratégiu, ktorá vedie k vytvoreniu modrého oceánu a vyhýbaniu sa konkurencii.

Vráťme sa k príkladu Cirque du Soleil. Dá sa povedať, že tento podnik ponúka to najlepšie, čo v cirkuse a v divadle je a všetky ostatné prvky sú minimalizované alebo zredukované na nulu. Cirque du Soleil s touto bezprecedentnou ponukou vytvoril modrý oceán a vynašiel nový druh živej zábavy, ktorá sa veľmi líši od tradičného cirkusu a tradičného divadla. Zrušením mnohých najdrahších častí cirkusu spoločnosť zároveň dokázala dramaticky znížiť svoje náklady, čím dosiahla diferenciáciu a nízke náklady.

Stratégia šarlátového oceánu	Stratégia modrého oceánu
Boj v existujúcom trhovom priestore.	Vytvorenie nového trhového priestoru.
Víťazstvo nad konkurentmi.	Možnosť nebáť sa konkurencie.
Využitie existujúceho dopytu.	Vytvorenie a prijatie nového dopytu.
Kompromis medzi hodnotou a nákladmi.	Prelomenie kompromisu medzi hodnotou a nákladmi.
Vybudovanie celého systému činnosti spoločnosti v závislosti od strategickej voľby zameranej na diferenciáciu alebo nízke náklady.	Budovanie celého systému činnosti spoločnosti v súlade s úlohou súčasne dosiahnuť diferenciáciu a znížiť náklady

Cirque du Soleil urobil strategický krok, keď priblížil ceny vstupeniek do kín. Ceny vstupeniek boli niekoľkonásobne vyššie ako v cirkusovom priemysle, ale ceny boli atraktívne pre dospelé publikum zvyknuté na ceny vstupeniek do divadla.

Strategické plátno

Strategické plátno je analytický model, ktorý je ústredným bodom pre hodnotové inovácie a vytváranie modrých oceánov.

Strategické plátno je diagnostickým nástrojom aj budovaním stratégie modrého oceánu. Odráža súčasný stav v známom trhovom priestore. To vám umožní pochopiť, kam investujú konkurenti, aké sú vlastnosti produktov, ktoré si v tomto odvetví konkurujú, aké sú služby a dodávky a aké konkurenčné ponuky zákazníci na trhu dostávajú.

Na zásadnú zmenu strategického plátna odvetvia je potrebné začať presunutím strategického zamerania od konkurentov k alternatívam a od zákazníkov k nezákazníkom v odvetví. Aby bolo možné súčasne pracovať na hodnote a nákladoch, je potrebné opustiť zastaranú myšlienku vyrovnávania sa s konkurentmi v existujúcej oblasti a prestať sa rozhodovať medzi diferenciáciou a nízkymi nákladmi.

Rozvoj a implementácia stratégie modrého oceánu

Vývoj a implementácia prístupu, ktorý sa bežne označuje ako stratégia modrého oceánu, je založený na nasledujúcich princípoch:

Princípy dizajnu	Rizikový faktor pre každý princíp
Rekonštrukcia trhovej hranice	Riziko vyhľadávania
Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla	Riziko plánovania
Prekračovanie existujúceho dopytu	Riziko vodného kameňa
Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti	Riziko obchodného modelu
Prekonanie veľkých organizačných prekážok	Organizačné riziko
Začlenenie implementácie do stratégie	Manažérske riziko

1. Rekonštrukcia hraníc trhu

Prvým princípom stratégie modrého oceánu je rekonštrukcia hraníc trhu s cieľom vymaniť sa zo sveta konkurencie a vytvoriť modrý oceán.

V priebehu výskumu bolo možné nájsť jasné vzory pri vytváraní modrých oceánov. Autori identifikovali šesť hlavných prístupov k rekonštrukcii trhových hraníc a nazvali to šesťsmerný model.

Prvý spôsob: zvážiť alternatívne odvetvia

V širšom zmysle spoločnosti súťažia nielen s inými spoločnosťami v rámci vlastného odvetvia, ale aj so spoločnosťami v iných odvetviach, ktoré vyrábajú alternatívne produkty a služby.

Ktoré odvetvia možno nazvať alternatívnymi k tomu vášmu? Prečo si zákazníci medzi nimi vyberajú? Venovaním osobitnej pozornosti kľúčovým faktorom, ktoré nútia kupujúcich vyberať si medzi alternatívnymi odvetviami, a vylúčením alebo znížením dôležitosti všetkých ostatných faktorov môžete vytvoriť modrý oceán nového trhového priestoru.

Druhá cesta: Zvážte strategické skupiny priemyslu

Strategické skupiny sú spoločnosti, ktoré pôsobia v rovnakom odvetví a majú podobné stratégie.

Ralph Lauren tak vytvoril modrý oceán „vysokej módy bez módy“. Meno dizajnéra, elegantný dizajn obchodov a prepracovanosť materiálov sú to, čo firmu odlišuje a čo väčšina klientov oceňuje v oblasti haute couture. A zároveň jej prepracovaný klasický vzhľad a ceny berú to najlepšie, čo klasické línie ako Brook Brothers a Burberry ponúkajú. Kombináciou najpôsobivejších faktorov oboch skupín a vyradením alebo znížením hodnotenia všetkých ostatných Polo Ralph Lauren získalo nielen podiel v oboch segmentoch, ale prilákalo na trh aj mnoho nových zákazníkov.

Aké sú strategické skupiny vo vašom odvetví? Prečo si zákazníci vyberajú skupiny vyššej alebo nižšej úrovne?

Tretí spôsob: pozrite sa na zákaznícky reťazec

Vo väčšine odvetví majú konkurenti podobné definície cieľového zákazníka. V praxi však existuje celý reťazec „nákupcov“, ktorí sa priamo či nepriamo podieľajú na rozhodovaní o nákupe. Kupujúci, ktorí platia za produkt, nemusia byť nevyhnutne jeho používateľmi, v niektorých prípadoch existuje aj dôležitá kategória „vplyvníkov“.

Ako vyzerá tento reťazec vo vašom odvetví? Na aké skupiny zákazníkov sa zvyčajne zameriava váš priemysel? Ak by ste sa mali preorientovať na inú skupinu kupujúcich vo vašom odvetví, ako by ste mohli vytvoriť novú hodnotu?

Štvrtá cesta: zvážte doplnkové produkty a služby

Len veľmi málo produktov a služieb sa používa samo. Vo väčšine prípadov je ich hodnota ovplyvnená inými produktmi a službami.

Vezmite si napríklad kiná. Schopnosť pozvať opatrovateľku a nájsť parkovisko ľahko ovplyvňuje vnímanú hodnotu návštevy kina. Tieto služby s pridanou hodnotou však ležia mimo tradičných aktivít kín. Máloktorého z divadelníkov zaujíma náročnosť zohnať opatrovateľku. Ale márne, pretože to ovplyvňuje ich podnikanie.

V akom kontexte sa používa váš produkt alebo služba? Čo sa deje pred, počas a po jeho použití? Dokážete identifikovať, kde sú bolestivé body? Ako ich možno odstrániť ponukou doplnkových produktov alebo služieb?

Piaty spôsob: analyzovať funkčnú a emocionálnu príťažlivosť produktu pre kupujúcich

Spoločnosti, ktoré si konkurujú v tom istom odvetví, majú tendenciu sa navzájom čoraz viac podobať, a to nielen rozsahom produktov a služieb, ktoré ponúkajú, ale aj tým, ktorú z dvoch možných možností zatraktívnenia produktu pre kupujúceho si vyberú. V niektorých odvetviach je konkurencia založená najmä na cene a užitočnosti produktu, ide o funkčnú atraktívnosť. V iných odvetviach je konkurencia založená na zákazníckom sentimente a zahŕňa aj emocionálnu príťažlivosť.

Existuje vo vašom odvetví konkurencia v oblasti funkčnej alebo emocionálnej atraktivity? Ak súťažíte na základe emocionálnej atraktivity, aké prvky môžete odmietnuť, aby ste ju premenili na funkčnú atraktívnosť? A naopak.

Šiesta cesta: nahliadnutie do zajtrajška

Všetky odvetvia sú ovplyvnené vonkajšími trendmi, ktoré časom začnú ovplyvňovať podnikanie. Vezmite si nárast popularity internetu alebo globálneho environmentálneho hnutia. Ak sa pozriete na tieto trendy zo správnej perspektívy, môžete vidieť možnosti vytvorenia modrého oceánu.

Skutočné poznatky o stratégii modrého oceánu však len zriedka pochádzajú z jednoduchého predpovedania samotného trendu. rýchlejšie, prichádza o tom, ako sa dostať na dno trendov, ktoré možno dnes pozorovať.

Ak chcete vytvoriť základ stratégie modrého oceánu, tieto trendy musia byť pre vaše podnikanie zásadné, nezvratné a jasné.

Napríklad koncom 90. rokov v nedohľadne Apple narazil na vlnu nelegálneho kopírovania hudobných súborov, ktorá zachvátila svet. Vďaka dostupnej technológii, ktorá umožňuje komukoľvek sťahovať hudbu zadarmo namiesto platenia v priemere 19 dolárov za disk, bol trend v digitálnej hudbe jasný. Potvrdzuje to rýchlo rastúci dopyt po MP3 prehrávačoch, pomocou ktorých by bolo možné počúvať digitalizovanú hudbu kdekoľvek.

Apple zúročil tento pretrvávajúci trend, ktorý na sebe zažil a ktorého zameranie bolo transparentné a trvalé. V roku 2003 Apple vytvoril online hudobný obchod iTunes, ktorý porazil poskytovateľov bezplatného sťahovania hudby poskytovaním vysokokvalitných nahrávok, ako aj jednoduchým prehliadaním a vyhľadávaním.

Aké trendy s najväčšou pravdepodobnosťou ovplyvnia vaše odvetvie? Ktoré tendencie sú nezvratné, ktoré majú jasnú perspektívu? Ako tieto trendy ovplyvnia vaše odvetvie? Môžete ich použiť na vytvorenie bezprecedentnej hodnoty pre vašich zákazníkov?

2. Zameranie na celkový obraz, nie na čísla

Tento princíp je základom pre zníženie plánovacieho rizika. Tu rozvíjame alternatívny prístup k existujúcemu procesu strategického plánovania, ktorý nie je založený na príprave dokumentov, ale na vytvorení strategického plátna. Tento prístup vždy vedie k stratégiám, ktoré uvoľňujú kreativitu zamestnancov a pomáhajú spoločnosti vidieť modré oceány.

Autori vyvinuli štruktúrovaný proces zobrazovania a diskusie o strategickom plátne, ktoré posúva stratégiu spoločnosti smerom k modrému oceánu. Jednou spoločnosťou, ktorá prijala tento proces, je 150-ročná finančná poradenská skupina, ktorú budeme nazývať Európske finančné služby (EFS). Stratégia, ktorú nakoniec vytvorila, priniesla v prvom roku dodatočných 30 % zisku. Tento proces pozostáva zo štyroch hlavných krokov.

Prvý krok: vizuálne prebudenie

Tvárou v tvár jasným dôkazom o zjavných slabinách v spoločnosti, lídri EFS už nedokázali obhajovať svoju stratégiu, ktorá sa ukázala ako slabá, neoriginálna a zle formulovaná. Pokus vybudovať strategické plátno tlačil na zmenu viac ako akýkoľvek iný slovný argument, aj keď bol podložený číslami. Po tomto cvičení vrcholový manažment vyvinul silnú túžbu vážne prehodnotiť starú stratégiu spoločnosti.

Krok dva: vizuálne vyšetrenie

Ďalším krokom je prinútiť tím ísť do terénu a pracovať tak, aby manažéri sami videli výsledky toho, ako ľudia využívajú ich produkty alebo služby.

Manažéri sa často spoliehajú na správy od iných ľudí (ktoré sú často veľmi, veľmi ďaleko od sveta, za ktorý podávajú správy). Spoločnosť by nikdy nemala outsourcovať svoje vlastné oči. Nikto vám nebude môcť nič „osobne overiť“.

Tretí krok: férová vizuálna stratégia

Po dvoch týždňoch kreslenia a prekresľovania skupiny ukázali svoje výsledky na veľtrhu vizuálnych stratégií, ktorý autori nazvali. Publikum zahŕňalo vyšších riadiacich pracovníkov spoločnosti, ale väčšinu publika tvorili externí protistrany EFS – ľudia, s ktorými sa manažéri stretli počas práce v teréne, vrátane nezákazníkov, konkurenčných zákazníkov a niektorých najnáročnejších zákazníkov EFS.

Zlúčením informácií o tom, čo sa väčšine porotcov páčilo alebo nepáčilo, to zúčastnené skupiny zistili najmenej tretina faktorov, ktoré považovali v súťaži za kľúčové, sa ukázala byť zákazníkom takmer ľahostajná. Ďalšia tretina faktorov bola buď zle uvedená, alebo zostala nepovšimnutá počas fázy vizuálneho prebúdzania. Zároveň sa ukázalo, že vedenie potrebuje prehodnotiť viaceré svoje presvedčenia o poskytovaných službách, ktoré existujú už viac ako jeden rok.

Štvrtý krok: vizuálna komunikácia

Po vypracovaní budúcej stratégie je posledným krokom jej odkomunikovanie v rámci spoločnosti tak, aby bola zrozumiteľná pre všetkých zamestnancov bez výnimky.

EFS rozoslala starý a nový strategický profilový obrázok všetkým zamestnancom spoločnosti, pričom podrobne vysvetlila obsah obrázku, vysvetlila, čo by sa malo odstrániť, znížiť, zvýšiť alebo vytvoriť, aby sa dosiahol modrý oceán. Zamestnanci boli vážne motivovaní jasným akčným plánom, mnohí z nich zverejnili na svojich pracoviskách strategický profilový obrázok ako pripomienku nových priorít spoločnosti a medzier, ktoré je potrebné vyplniť.

3. Prekračovanie existujúceho dopytu

Ako môžete maximalizovať veľkosť modrého oceánu, ktorý vytvoríte? To nás privádza k tretiemu princípu stratégie modrého oceánu: ísť nad rámec existujúceho dopytu. Je to kľúčová zložka potrebná na dosiahnutie hodnotovej inovácie.

Spoločnosť musí spochybniť dve tradičné strategické postupy. Prvým je zameranie sa na existujúcich zákazníkov. Druhým je snaha o väčšiu segmentáciu s cieľom prispôsobiť sa rozdielom medzi kupujúcimi.

Uvažujme ako príklad Gallaway Golf. Uvedením neodberateľov spoločnosť vytvorila nový dopyt po svojej ponuke. Kým v americkom golfovom priemysle prebiehali boje o rozšírenie existujúceho klientela Callaway vytvoril modrý oceán nového dopytu otázkou, prečo športoví nadšenci a mnohí členovia vidieckych klubov nepraktizujú golf.

Po analýze dôvodov, prečo sa ľudia vyhýbajú golfu, spoločnosť identifikovala jednu charakteristickú vlastnosť masy nezákazníkov: všetci verili, že odpáliť golfovú loptičku golfovou palicou je veľmi ťažké. Vzhľadom na malú veľkosť hlavy palice potreboval hráč výbornú koordináciu pohybov a výborný zrak, ako aj dostatok času na zvládnutie herných zručností a schopnosť sústrediť sa. Výsledkom bolo, že začiatočníci nemali žiadnu zábavu a trvalo im príliš dlho, kým sa naučili dobre hrať.

Tento objav umožnil Gallaway Golf presne určiť, ako vytvoriť nový dopyt po svojich produktoch. Výsledkom bola Big Bertha, golfová palica s veľkou hlavou, vďaka ktorej bolo oveľa jednoduchšie odpáliť loptičku. Big Bertha nielenže premenila nezákazníkov v tomto odvetví na zákazníkov, ale potešila aj skúsených golfistov a čoskoro si získala širokú popularitu. Ukázalo sa, že s výnimkou profesionálov boli takmer všetci klienti utláčaní ťažkosťami spojenými so zvyšovaním úrovne ich hry, a to s dosahovaním stability štrajku.

4. Dodržiavanie správnej strategickej postupnosti

Takže ste prebrali spôsoby, ako objaviť možné modré oceány. Vypracovali ste strategický náčrt, ktorý jasne vyjadruje vašu budúcu stratégiu modrého oceánu. A vy ste prišli na to, ako prilákať čo najviac kupujúcich.

Ďalšou výzvou je vytvoriť udržateľný obchodný model. To nás privádza k štvrtému princípu stratégie modrého oceánu: udržiavanie správnej strategickej postupnosti.

Správna strategická postupnosť: hodnota pre kupujúceho, cena, náklady a implementácia.

Všetko to začína byť užitočným pre zákazníka. Obsahuje váš návrh výnimočnú hodnotu? Existuje presvedčivý dôvod, prečo si ľudia kúpia váš produkt? Zvážte svoj plán, kým nebudete môcť odpovedať na tieto otázky kladne.

Potom prejdite na druhý krok: nastavenie správnej strategickej ceny. Pamätajte, že spoločnosť by sa pri vytváraní dopytu nemala spoliehať len na cenu. Hlavná otázka bude toto: môže cena vášho navrhovaného produktu prilákať veľa cieľových kupujúcich a poskytnúť im lákavú príležitosť zaplatiť za váš produkt? Ak nie, nebudú si ho môcť kúpiť.

Tieto prvé dve etapy sa zaoberajú príjmovou stránkou obchodného modelu spoločnosti. S nimi vytvoríte skok v čistej hodnote pre zákazníkov, kde sa čistá hodnota pre zákazníkov rovná hodnotovej ponuke pre kupujúcich mínus cena, ktorú zaplatili.

Treťou zložkou sú náklady. Dokážete vyrobiť svoju ponuku pri zachovaní cieľovej úrovne nákladov a zároveň generovať solídne zisky? Môžete dosiahnuť zisk predajom produktu za strategickú cenu – cenu, ktorá je dostupná pre masu cieľových kupujúcich? Nenechajte náklady riadiť ceny. Nemali by ste ani znižovať úroveň služieb, pretože vysoké náklady vám bránia profitovať zo strategických cien. Ak nie je možné udržať cieľovú úroveň nákladov, mali by ste tento nápad buď zahodiť, pretože modrý oceán neprinesie zisk, alebo zmeniť obchodný model, aby ste zostali na úrovni cieľových nákladov.

Posledným krokom je prekonať prekážky implementácie. Aké prekážky vám budú brániť v realizácii vášho nápadu? Dokážete ich prekonať priamo? Stratégia modrého oceánu je dokončená len vtedy, keď dokážete riešiť problémy s implementáciou hneď na začiatku.

Hlavnou otázkou je, ako zabezpečiť, aby sa do tohto procesu zapojila celá organizácia spolu s vami.

5. Prekonávanie veľkých organizačných bariér

Spoločnosti musia prekonať štyri prekážky.

Prvým je vnútorná disonancia zamestnancov. Musíte ich presvedčiť o správnosti a potrebe strategickej zmeny. Hoci červené oceány nikdy nemôžu viesť vašu spoločnosť k ziskovému rastu, udržujú ľudí v pokoji.

Druhou prekážkou sú obmedzené zdroje. Predpokladá sa, že čím závažnejšie zmeny organizácia vykoná, tým viac zdrojov je potrebných na ich uskutočnenie. V mnohých organizáciách, ktoré autori skúmali, však využívanie zdrojov skôr klesalo ako rástlo.

Treťou prekážkou je motivácia. Ako motivovať kľúčových ľudí herci konať rýchlo a cieľavedome, aby sme sa vymanili zo súčasného stavu?

A poslednou prekážkou sú politické intrigy. Ako povedal jeden manažér: „V našej spoločnosti je to takto: ešte ste nestihli nič povedať, ale už vás riešili.“

Hoci sú tieto prekážky v každom prípade zložité a mnohé spoločnosti sa stretávajú len s niektorými zo štyroch, schopnosť prekonať ich je nevyhnutná na zníženie organizačného rizika.

6. Začlenenie procesu implementácie do stratégie

Spoločnosť nie je len vrcholový manažment a nielen stredný manažment. Až keď sa všetci zamestnanci organizácie zjednotia okolo stratégie a podporia ju „v smútku aj v radosti“ – spoločnosť vyčnieva z davu.

Pokiaľ ide o stratégiu modrých oceánov, výzva sa zvyšuje. Akonáhle zamestnancov požiadate, aby opustili svoju zónu pohodlia a pracovali inak, začne narastať napätie. Ľudia sa pýtajú: aké sú skutočné dôvody zmeny? Hovorí manažment pravdu o budúcom raste v dôsledku strategického posunu, alebo sa nás len snaží urobiť prebytočnými a prepustiť nás?

Implementácia musí byť začlenená do stratégie od začiatku, aby sa vybudovala viera a odhodlanie pracovníkov a aby sa inšpirovali k dobrovoľníctvu.

Ide o spravodlivý proces, ktorý je hlavnou premennou, podľa ktorej možno rozlíšiť úspešné strategické kroky smerom k modrému oceánu od neúspešných. V závislosti od prítomnosti alebo absencie spravodlivého procesu môže najlepšie úsilie spoločnosti viesť k úspechu alebo úplnému zlyhaniu.

Spravodlivý proces je prax teórie procesnej spravodlivosti manažérmi. Rovnako ako v právnej oblasti, spravodlivý proces začleňuje implementáciu do stratégie zapojením zamestnancov od začiatku. Keď už vo fáze stratégie existuje spravodlivý proces, ľudia veria v fair play, čo ich inšpiruje k spolupráci a dobrovoľníctvu pri implementácii riešení.

Lojalita, dôvera a dobrovoľná spolupráca nie sú len postoje alebo správanie. Je to nehmotný kapitál. Keď existuje dôvera, ľudia sú si navzájom istejší vo svojich zámeroch alebo činoch. Ak existuje oddanosť, sú dokonca ochotní obetovať osobné záujmy v prospech záujmov spoločnosti.

Záver.
Udržateľnosť a obnova stratégie modrého oceánu

Vytvorenie modrých oceánov nie je jednorazový úspech, ale dynamický proces. Po vytvorení modrého oceánu spoločnosť čelí skutočnosti, že skôr či neskôr sa na obzore objavia imitátori.

Otázka znie: ako skoro (alebo nie skoro) sa objavia? Inými slovami, aké ľahké alebo ťažké je napodobniť stratégiu modrého oceánu? Ako spoločnosť a jej skorí imitátori uspejú a rozširujú modrý oceán, čoraz viac spoločností sa do toho láme.

To vyvoláva druhú otázku súvisiacu s prvou: Kedy by mala spoločnosť vytvoriť ďalší modrý oceán? Aby ste sa nedostali do pasce konkurencie, musíte sledovať hodnotové krivky na strategickom plátne. Akonáhle sa vaša krivka hodnôt začne spájať s krivkou vašich konkurentov, môžete určiť, že je čas presunúť sa do iného modrého oceánu.

Blue Oceans Strategy hovorí o tom, ako môže startup vytvoriť nový trh a naplniť ho svojim produktom. Najprv teda nebudete mať priamych konkurentov a keď sa objavia, bude pre nich ťažšie vás dobehnúť, pretože ľudia neradi menia svojich. Prvým krokom pri implementácii stratégie modrého oceánu je nájsť svoj modrý oceán.

Modré a šarlátové oceány

Modré oceány- sú to stále neznáme a neobsadené trhové oblasti, šarlátové oceány- toto sú existujúce odvetvia, v ktorých súťažia už etablované spoločnosti (bez pohŕdania drsnými metódami, preto farba šarlátovej vody z "krvi"). V súlade s tým sú možnosti v šarlátových oceánoch značne obmedzené. Na trhoch je už napríklad veľa aplikácií na vytváranie fotografií s filtrami, a tak sa v červenom oceáne predháňajú „zabijáci Instagramu“. Ale naraz sa im podarilo vytvoriť modrý oceán.

Teória modrého oceánu tvrdí, že tajomstvom jej objavu je hodnotové inovácie, vytvorenie nového produktu, užitočného pre spotrebiteľa, s využitím možností, ktoré už má výrobca k dispozícii. V hodnotovej inovácii sú obe rovnako dôležité: inovácia bez hodnoty nerieši problém používateľa a hodnota bez inovácie vám nepomôže vymaniť sa z červeného oceánu konkurencie. Hodnotová inovácia odpovedá na otázku "Ako sa zbaviť konkurentov?" S ním jednoducho prestanete hrať podľa pravidiel, na ktoré sú zvyknutí.

Dôležitým efektom hodnotových inovácií je znižovanie nákladov odstránením väčšiny faktorov, o ktorých zlepšenie spoločnosti v červených oceánoch bojujú. Platforma Medium napríklad opustila možnosť prispôsobenia blogu a zamerala sa na obsah a jeho propagáciu v rámci komunity.

Ako dostať startup do modrého oceánu

Rekonštrukcia hraníc trhu

Startup musí posunúť hranice svojho trhu a hľadať v nasledujúcich oblastiach, aby našiel nové miesta pre podnikanie:

1. Alternatívne odvetvia. Riešenie rovnakého problému je možné pomocou niekoľkých prostriedkov. Napríklad v roku 2006, ak si ľudia chceli pozrieť niečo zábavné, mohli ísť do kina, kúpiť si film na disku alebo otvoriť YouTube. Boli to všetky odlišné produkty, ale plnili rovnakú funkciu. Priestor medzi týmito vzájomne zameniteľnými produktmi a službami je najlepšie miesto nájsť nové obchodné miesto. A v roku 2007 ho prevzal Netflix, ktorý ponúka službu online kina, možnosť sledovať filmy rovnako jednoducho ako zábavné videá na YouTube.

2. Strategické skupiny. Ide o skupiny spoločností, ktoré pracujú v rovnakom odvetví a súťažia na základe rovnakého ukazovateľa (napríklad „luxus“, šetrnosť k životnému prostrediu alebo lacnosť). Spoločnosti z rôznych skupín väčšinou nevenujú dostatočnú pozornosť jednaniu druhej, pretože konkurencia je v rámci skupiny. Napríklad výrobcovia boomboxov stavili na kvalitu zvuku, zatiaľ čo výrobcovia rádií sa zamerali na to, aby boli čo najkompaktnejšie. Sony spojilo tieto dve veci a otvorilo nové obchodné miesta so svojím legendárnym prehrávačom Walkman, ktorý bol kompaktný a zároveň kvalitný.

3. Účastníci zákazníckeho reťazca. Na rozhodovaní o kúpe sa často podieľa viacero ľudí. A niekedy si produkt kúpi nesprávna osoba. Musíte zistiť, či vaša spoločnosť môže vytvoriť novú hodnotu pre tých, ktorí sú už nejakým spôsobom zapojení do reťazca. Domáce fototlačiarne vznikli napríklad preto, že sa výrobcovia rozhodli prevziať ďalšie prepojenie – súkromných zákazníkov, ktorí tlačia rodinné fotografie. Takto vznikajú nové obchodné medzery.

4. Ďalšie produkty a služby. Produkty a služby sa zvyčajne nepoužívajú samostatne, ale v kombinácii s niektorými sprievodnými produktmi. Obsahujú nevyužitú hodnotu, ktorej sa málokedy venuje pozornosť.

Teraz analyzujte funkčná a emocionálna príťažlivosť začiatok. Tradičné obchodné stratégie zahŕňajú konkurenciu vo funkčnej zložke (spotrebiteľská technológia) v niektorých odvetviach, zatiaľ čo v iných je konkurencia v emocionálnej zložke (cestovanie). Do svojho produktu musíte vniesť rozmer, ktorý iné spoločnosti zvyčajne zahadzujú. Polaroid napríklad vydal fotoaparát Polaroid 300 Instant Camera, ktorý je na rozdiel od tradičných fotoaparátov vyrobený v žiarivých farbách a vyzerá skôr ako roztomilá hračka než fotoaparát. Spoločnosť tak mohla do svojho produktu vniesť emocionálnu zložku.

Zamerajte sa na celkový obraz, nie na čísla

Čísla sú dôležité, ale niekomu, kto nemá víziu celkového obrazu, povedia málo. Na získanie celkového obrazu je potrebné strategické plátno startupu. Ideálne na to. Ako už bolo povedané, hodnotová inovácia by mala byť stredobodom vášho startupu. Bez nej budete musieť hrať podľa pravidiel červených oceánov – neustále zlepšovať parametre, ktorými súťaž ide. Vaši konkurenti budú robiť to isté a budú v tom pokračovať donekonečna.

Takto vyzerá hodnotová krivka pre spoločnosť s modrým oceánom (juhozápad) oproti spoločnosti so šarlátovým oceánom:

Pre startup, ktorý chce vytvoriť modrý oceán, nie je potrebné súťažiť na všetkých frontoch. Musí definovať, na čom skutočne záleží pre používateľov, a zamerať sa na inováciu hodnoty podľa tejto metriky, čím sa odsunú predsudky a tradičné obchodné stratégie, ktoré prevládajú v danom odvetví.

Prekračovanie existujúceho dopytu

Odveká otázka pre každého startupistu: kde získať používateľov a ako ich prinútiť, aby sa vracali znova a znova (prečítajte si o udržaní používateľov v našom článku o). Ak chcete maximalizovať veľkosť modrého oceánu, budete musieť rozšíriť svoje publikum a zamerať sa na tých, ktorí nie sú vašimi zákazníkmi (ďalej ich budeme nazývať nezákazníci). Ak ešte stále váhate, mrknite na Instagram alebo Uber – to sú príklady masových startupov, ktoré majú čo ponúknuť rôznym užívateľským skupinám.

Každá spoločnosť má tri úrovne nezákazníkov:

1. Hraniční neklienti ktorí sú pripravení prejsť na alternatívnu ponuku hneď, ako sa objaví vhodný kandidát. Porozprávajte sa s nimi a identifikujte aspekt, ktorý im nevyhovuje. Často sa dá opraviť bez zvláštnych nákladov tým, že sa vrátia zákazníci, ktorí sa chystali odísť.
2. Odmietnutí nezákazníci ktorí si zámerne nevybrali vašu ponuku. Spoločnosti napríklad dlho nerozumeli čipu SnapChat a naďalej používali Twitter alebo Instagram na uverejňovanie obrázkov, no po vytvorení našich mechanizmov Stories, ktoré sú pre nich pohodlné (správy sú k dispozícii po 24 hodinách) a Discover (vytvorenie zbierky obsahu ktorý trvá deň), začali aktívne používať SnapChat.
3. Neštudovaní nezákazníci nepovažujte vašu ponuku za možnosť. Identifikáciou dôvodov, prečo o ne nemajú záujem, im môžete vytvárať hodnotu a zaradiť ich medzi svojich zákazníkov. Airbnb sa napríklad nezaujímalo o biznismenov, ktorí preferujú hotely. Startup identifikoval požiadavky na ubytovanie týchto cestovateľov (bezdrôtový internet, detektory dymu, 24/7 príchod) a spustil Airbnb for Business. Túto službu využilo už 5 000 firiem a 50 000 ich zamestnancov.

Poďme si to zhrnúť. Stratégia modrého oceánu vyžaduje, aby startup:

• Vzdajte sa konkurencie pre všetky faktory v odvetví a vyberte si len 1-2 faktory, ktoré sú naozaj dôležité. Napríklad Uber zistil, že pre pasažierov je oveľa dôležitejšia cena a čistota v aute ako šoférovanie certifikovaným taxikárom.
• Rekonštruovať hranice trhu s využitím znalosti alternatívnych trhov, strategických skupín a všetkých účastníkov zákazníckeho reťazca.
• Neprispôsobovať sa trendom, ale využívať poznatky o nich na pridanie hodnoty produktu.
• Rozšírte svoj trh tak, aby zahŕňal rôzne skupiny nezákazníkov.

Máte nápad na startup? ! Vytvárame MVP pre startupy a radi vám pomôžeme.

O marketingu všeobecne "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

Myšlienka modrého oceánu nie je vôbec nová a v tej či onej podobe sa jej dotklo mnoho marketingových profesionálov. Ale toto meno bolo zakorenené v mysliach namiesto „nových výklenkov“, „voľných buniek“, „neobsadených segmentov“. A znie to, vidíte, oveľa lepšie. Čo je teda stratégia modrého oceánu? Táto problematika je podrobne rozobratá v knihe Chan Kim a Renee Mauborgne v knihe s rovnakým názvom.
Autori považujú všetky trhy za šarlátové, t.j. vysoko konkurenčné (spojené s krvavými bojmi na vysoko konkurenčných trhoch) a modré, t.j. slobodný, hlboký, kde nie je nikto okrem teba.

Aká je predstava modrého oceánu a aký si najmúdrejší? Je jasné, že každý chce nájsť taký oceán. Prečo to niektorí nachádzajú, zatiaľ čo iní sa čoraz viac utápajú v konkurenčných vojnách? Ide o to, že je potrebné sa vzdialiť od zaužívaných názorov a posúdiť situáciu ako celok zvonku.

No napríklad v knihe sa mi veľmi páčila ukážka s vínami. Víno, ako viete, je ušľachtilý nápoj a veľmi malý počet ľudí ho dokáže skutočne oceniť. Pri hodnotení vína sa pozerajú na ročník, odrodu hrozna, dochuť, vôňu a mnoho iného. A ak si uvedomíte, že existuje veľa odrôd každého druhu ... vo všeobecnosti je jednoduchšie vziať si pivo.

Jedna spoločnosť sa rozhodla urobiť práve to - vyrobila len niekoľko druhov jednoduchých vín v jednoduchých svetlých fľašiach. Teraz kupujúci nemusel dlho prechádzať medzi radmi, od jednej odrody a výrobcu k druhej. Vzali si jeden z dvoch druhov (sladký alebo suchý) a išli k pokladni.

Vytvorenie nového modrého oceánu si vyžaduje jasné pochopenie škály spotrebiteľských hodnôt a toho, kde sa nachádza každý konkurent. Ak chcete lepšie pochopiť túto situáciu, zvážte hypotetický príklad.
Povedzme, že máme za úlohu nájsť na trhu tlačiarenských služieb v našom meste modrý oceán. V prvom rade by sa mali zdôrazniť kľúčové hodnoty zákazníka:

• rýchlosť spracovania objednávky;
• kvalita tlače;
• informácie o stave objednávky;
• transparentnosť osád;
• - cena;
• pracovať so zákazníkom;
• proces schvaľovania rozloženia;
• zabezpečenie kvality.

Povedzme, že na trhu je viacero konkurentov (často sa dajú podobní konkurenti s rovnakou stratégiou spojiť do jednej skupiny).

Každú z charakteristík je možné rozdeliť na stupnice (vysoká / stredná / nízka) a na tomto grafe je možné zobraziť konkurentov. Dopadne to asi takto:

Tie. pre každého z konkurentov nastavíme body pre tieto parametre a pozrieme sa na voľné miesta. Ako vidíte, v súčasnosti sa na tomto trhu nikto nezaoberá urgentnými nízkonákladovými objednávkami. Výpočty zároveň nie sú transparentné a zákazníci nevedia o stave objednávky, kým nie je úplne pripravená. Toto môže byť náš modrý oceán. Hlavné je tieto hodnoty nielen deklarovať, ale aj sprostredkovať našim klientom a skutočne ich napĺňať.

Ako vidíte z príkladu, nie je na tom nič zložité. Hlavná vec je kompetentne zostavená mapa konkurentov a skutočné hodnotenie vašich hodnôt v očiach zákazníkov. V prípade pochybností alebo dohadov vykonajte ďalší prieskum. Len nevsádzajte uzavreté otázky... Nechajte svojho klienta hovoriť. Určite vám povedia, kde hľadať.

Ďalšou možnosťou je pozrieť sa na súvisiace oblasti: čo si tam môžete požičať? Alebo možno ako uplatniť ich úspechy na vašom trhu (víno ako pivo).

Samozrejme, treba si všetko spočítať a neponáhľať sa do každého voľného miesta (napr. nika nekvalitného a veľmi drahého tovaru je asi zadarmo. Je však po takomto tovare dopyt?). Inými slovami, stratégia modrého oceánu vám ukazuje možnosti. A ich realizácia je už úplne na vašich pleciach.

Dúfam, že vám tento článok pomôže pri rozhodovaní o vašej stratégii a pomôže vám nájsť váš modrý oceán.