Kompetencia vedúceho personálneho oddelenia. Kompetencie manažmentu: čo by mal líder budúcnosti vedieť a byť schopný
Predstavujeme ďalší článok pre majiteľov a manažérov (nie hr), ktorý odhaľuje ďalší aspekt personálneho hodnotenia. V ňom sa zastavíme:
- o tom, čo je kompetencia;
- druhy kompetencií;
- o použití prístupu založeného na kompetenciách v;
- etapy implementácie kompetencií;
- výhody, ktoré spoločnosť, ktorá artikuluje kompetencie, získava.
Čo je kompetencia?
Na implementáciu systematického hodnotenia personálu sú potrebné jasné kritériá. Väčšina metód sa obmedzuje na hodnotenie účinnosti (pracovné výsledky) zamestnanca a súboru jeho osobných vlastností. Kompetenčný prístup je jedným z popredných.
Kompetencie- integrálna charakteristika / kritérium opisujúce kvalitu ľudského správania pri určitej činnosti. Spravidla ide o určitý druh ideálneho modelu prejavov správania, ktoré mu umožňujú dosiahnuť výsledok, byť účinný pri tomto druhu činnosti.
Je zrejmé, že správanie človeka v každej situácii je determinované mnohými faktormi: interné nastavenia a motivácia, zručnosti, chápanie technológie, znalosti. A dokonca aj genetická predispozícia.
Napríklad vedúci predaja pôsobiaci na trhuB2B (veľký firemný predaj), silné komunikačné schopnosti sú dôležité pre komunikáciu s rôznymi profesionálmi a tvorcami rozhodnutí. A toto všetko sa dá nazvať „vyjednávanie“:
- flexibilita správania, schopnosť vedome sa prispôsobiť štýlu partnera;
- variabilita v návrhu alternatív;
- rozvinuté argumentačné schopnosti a pod.
Spolu s týmito vlastnosťami musí mať „predajca“ vytrvalosť pri dosahovaní cieľov, schopnosť plánovať a kontrolovať svoje činnosti a schopnosť pracovať pod tlakom. A to je už ďalšia kompetencia - „Orientácia na výsledky“.
A preto môžeme povedať, že každú aktivitu možno opísať pomocou súboru kritérií - kompetenčného modelu. Okrem toho budú kompetencie pre každé podnikanie jedinečné, čo odzrkadľuje jeho špecifiká. Preto odporúčame rozvíjať svoje vlastné kompetencie.
Naše služby môžu byť pre vás užitočné
Behaviorálne ukazovatele kompetencie
Ako už bolo uvedené vyššie na príklade „vyjednávania“, kompetencia pozostáva z jednoduchých komponentov - konkrétnych položiek obsahujúcich popis akcie. A tieto komponenty sa nazývajú indikátory správania. Hodnotenie personálu je založené na behaviorálnych ukazovateľoch pomocou štruktúrovaného rozhovoru alebo.
Ale to nie je všetko, vyžadujú sa úrovne prejavu kompetencií.
Stupnica rozvoja kompetencií
Aby bolo možné opísať kvalitu konania zamestnanca, stanoviť referenčné hodnoty a porovnať správanie, ktoré sa u neho prejavuje, existuje stupnica rozvoja kompetencií. Toto sú úrovne, ktoré opisujú kvalitu správania. A rozsah úrovní môže byť odlišný. Napríklad 4 úrovne (sú možné aj medzihodnoty - „polovičky“):
- 0 - spôsobilosť nebola preukázaná / chýba;
- 1 - úroveň základného rozvoja;
- 2 - úroveň sebavedomého držania kompetencie v štandardných situáciách;
- 3 - úroveň znalostí (štandardná, vysielacia schopnosť).
Zhruba povedané, rozsah rozvoja kompetencií môže byť reprezentovaný ako „zlý-dobrý“ teplomer. V súlade s týmto „teplomerom“ je zamestnanec hodnotený.
Existuje niekoľko možností na opis úrovní kompetencií. Nasledujúce príklady ukazujú rozdiely. Dá sa predpokladať, že boli stvorené pre rôzne metódy odhady.
Príklad popisu kompetencie: zoznam všetkých ukazovateľov a úrovní správania s hodnotami aktivít zamestnanca.
| Formuluje víziu konečného cieľa. Organizuje spolupracovníkov / tvorí skupinu „nasledovníkov“. Efektívne motivuje ľudí v tímovej a individuálnej práci. Povzbudzuje kolegov a podriadených k iniciatíve a nezávislosti. Deleguje autoritu a zodpovednosť, berúc do úvahy individuálne vlastnosti podriadených a ich kariérne ambície. Venuje pozornosť a čas rozvoju podriadených. Vyjadruje a obhajuje svoj vlastný postoj k problémom, ktoré je potrebné vyriešiť. Poskytuje a požaduje spätnú väzbu. | |||||||||||||||
|
Príklad kompetencie s rozšíreným popisom ukazovateľov správania na každej úrovni.
| Skóre | Úroveň | Popis behaviorálnych indikátorov |
| 4 | Strategické | Okrem úrovne 3: - Stanovuje také pravidlá pre prácu skupiny, podľa ktorých dáva každému možnosť vyjadriť sa, pričom zostáva vedúcim. - Zabezpečuje prijatie skupinového rozhodnutia, ktoré sa zameriava nielen na „tu a teraz“, ale aj do budúcnosti |
| 3 | Úroveň zručnosti | Okrem úrovne 2: - Motivuje skupinu k dosiahnutiu cieľa, inšpiruje, ovplyvňuje náladu skupiny - Vedie ostatných členov skupiny, aby aktívna práca v skupine - Navrhuje riešenie, ktoré skupina urobí |
| 2 | Základňa | - preberá iniciatívu - Interagujte s každým členom tímu na základe individuálnych vlastností - Cieľom skupiny je dosiahnuť výsledok, vráti skupinu k výsledku - Organizuje prácu skupiny, ponúka techniky a postupy pre prácu skupiny - Preberá zodpovednosť za výsledok - Podporuje riešenie konfliktov |
| 1 | Obmedzené | - preberá iniciatívu na žiadosť ostatných členov skupiny na pokyn najaktívnejšieho člena skupiny - Ukazuje iniciatívu, ale nemôže upútať pozornosť účastníkov - Organizuje prácu jednotlivých členov skupiny - Je ťažké zdôvodniť svoj názor pri pokuse organizovať prácu skupiny |
| 0 | Úroveň nekompetentnosti | - Má nekonštruktívny vplyv na tím, prerušuje, kritizuje, devalvuje postavenie ostatných - Ukazuje ľahostajnosť k výsledkom skupinovej práce - Vlastné odstúpenie od organizácie skupinovej práce, koná iba podľa pokynov - Neinteraguje s členmi skupiny - Vyvoláva konflikty v skupine |
Tiež je zvykom používať termín „cieľový ukazovateľ“, ktorý určuje hodnotu prejavu kompetencie pre daný cieľové publikum... Napríklad pre manažéra na najvyššej úrovni musí byť kompetencia „strategického myslenia“ preukázaná na úrovni „2“. Zatiaľ čo hodnota pre hlavu jednotky, cieľ bude „1,5“.
Na základe získaného hodnotenia je možné posúdiť potenciál zamestnanca, potrebu rozvoja, vhodnosť pre túto činnosť atď.
Druhy kompetencií
Musím povedať, že ide o podmienenú klasifikáciu. Ide skôr o rozdelenie, ktoré má označovať „rozsah“ kompetencií. Pri svojej činnosti človek skutočne používa mnoho integračných vlastností. Vedúci vedúci schôdze napríklad „používa“ niekoľko svojich kompetencií súčasne - rôznych typov.
Ale napriek tomu niekedy nájdete rozdelenie kompetencií do klastrov:
- manažérsky
- komunikatívny
- korporátny (hodnota)
- profesionálny (technický)
Kompetencie riadenia
Manažérske kompetencie popisujú činnosti manažérov v procese rozhodovania a komunikácie s podriadenými. Sú to tiež kompetencie, ktoré opisujú kvalitu jeho správania - často „vodcovstvo“.
Príklady manažérskych kompetencií:
- Strategické (alebo systémové) myslenie
- Plánovanie (a organizovanie alebo kontrola)
- Rozvoj podriadených
- Motivácia
- Vedenie
Komunikačné kompetencie
Toto je popis kvality správania sa v procese komunikácie v rámci spoločnosti a s externými partnermi.
Príklady názvov pre komunikačné kompetencie:
- Vyjednávanie
- Interpersonálne porozumenie
- Vplyv
V závislosti od dôrazu, v popise kompetencie, môžete vidieť špecifiká aktivít zamestnancov a vítané štýly správania (agresivitu, asertivitu alebo partnerskú pozíciu).
Firemné kompetencie
Hodnotové kompetencie sú dôležitou súčasťou kompetenčného modelu. Odrážajú firemnú filozofiu - hodnoty a štandardy správania, ktoré sú v spoločnosti vítané. Preto niektoré spoločnosti formulujú firemné kompetencie oddelene.
Príklady firemných (hodnotových) kompetencií:
- Orientácia na výsledok
- Zameranie na zákazníka (často dokonca aj interné)
- Tímová práca
Odborná (technická) spôsobilosť
Popíšte znalosti, zručnosti a správanie profesionálnej skupiny pozícií. Napríklad pre smer IT alebo účtovníkov.
Mali by ste porozumieť vhodnosti rozvoja profesionálnych kompetencií - je táto skupina ľudí dostatočne zastúpená v spoločnosti, ako často dochádza k zmenám v ich aktivitách a technológiách, ktoré používajú.
Aplikácia kompetencií - personálne hodnotenie
Medzi najčastejšie používané metódy, kde sa používajú kompetencie, patria:
- hodnotiace centrum - najviac efektívna metóda v priebehu špeciálne navrhnutej obchodnej hry;
- hodnotenie „180/360 ° spätná väzba“, kde je zamestnanec hodnotený zo všetkých strán - podriadení, manažéri, kolegovia, klienti.
Rozvoj kompetencií
Každá spoločnosť čelí potrebe rozvíjať kompetencie, ktoré pravidelne hodnotia zamestnancov pomocou prístupu založeného na kompetenciách.
Je pravda, že vytvorenie kompetenčného modelu je časovo náročné (a často aj rozpočtové) úsilie. Interní špecialisti, pardón, spravidla nemajú dostatočnú kompetenciu kvalitatívne popísať kompetencie. Hlavné chyby možno nazvať fuzzy formuláciou, prekrývajúcimi sa ukazovateľmi správania (nachádzajú sa v rôznych kompetenciách). A tejto práci sa venuje veľa času.
Krížovú kompetenciu je možné samozrejme využiť. Mnoho spoločností napríklad považuje prácu spoločnosti Lominger za základ a mierne ju upravuje pre seba. Ak však existuje úloha vysokokvalitného prenosu špecifík podnikania, nemôžete to urobiť bez formulovania vlastného modelu. A v tomto prípade je lepšie kontaktovať poskytovateľov.
Vývoj kompetenčného modelu. Hlavné kroky
Hlavné etapy projektu vývoja kompetenčného modelu možno nazvať:
- Stanovenie cieľa a cieľov (pre ktoré formulujeme a ako ich budeme uplatňovať), metodika rozvoja.
- Vytvorenie projektovej skupiny (skupín) so zapojením maximálneho možného počtu účastníkov. To ešte viac zníži odpor zamestnancov. Skupiny sa môžu úplne líšiť v orientácii a čase existencie.
- Samotný rozvoj kompetencií.
- Testovanie pomocou cieľových skupín a hodnotiacich postupov.
Formovanie kompetencií. Metódy
Najznámejšie metódy rozvoja kompetencií sú:
- Metóda repertory grid- analyzuje sa správanie najefektívnejších zamestnancov, vypracuje sa zoznam ukazovateľov správania. Vykonáva sa častejšie vo forme rozhovorov s manažérmi, v dôsledku čoho sa vytvorí tabuľka (mriežka) s menami zamestnancov a ich ukazovateľmi.
- Metóda kritických incidentov je založená na rozhovoroch so zamestnancami (a manažérmi), počas ktorých hovoria o kritických situáciách, krokoch, ktoré viedli k úspechu alebo naopak neumožnili situáciu vyriešiť.
- Metóda priameho priradenia- najrýchlejší a najľahší, keď sú kľúčovým manažérom predložené karty popisujúce hotové kompetencie. Vedúci pracovníci sa vyzývajú, aby si z tejto sady vybrali tých, ktorí sú pre firmu najrelevantnejší.
Implementácia kompetenčného modelu
Implementácia kompetenčného modelu prebieha podľa klasiky manažmentu zmien. Na zjednodušenie modelu je možné zvážiť nasledujúce hlavné oblasti pozornosti:
- Na využitie kompetencií je potrebné vytvoriť motiváciu. Ukážte zamestnancom, že sa to stane nástrojom ich školenia a príležitosťou na rozvoj v spoločnosti. A lídri im umožnia robiť informovanejšie rozhodnutia. A to sa môže stať počas postupov pilotného hodnotenia na príklade štandardných kompetencií (nie je prispôsobených pre spoločnosť).
Mimochodom, túto možnosť ponúkame našim klientom, keď spoločnosť nemá svoj vlastný model - začať niekde. Začnite proces. Ukážte aspoň na úrovni jednej skupiny alebo cieľového publika, že hodnotenie personálu z hľadiska kompetencií nie je „desivé, ale užitočné“.
V tomto prípade implementujeme napríklad Light Assessment, na základe ktorého účastníci dostanú odporúčania na rozvoj.
- Maximálne informovanie zamestnancov a zapojenie sa do procesu. A tu, ako už bolo spomenuté vyššie, je potrebné pracovať pred rozvojom aj po formulovaní kompetencií.
Môže to mať formu korešpondencie s popisom úloh implementácie modelu, popisu všetkých fáz, žiadosti o spätnú väzbu atď. Za najpracujúcejšiu formu možno samozrejme považovať osobné pracovné skupiny zamerané na vývoj a vysielanie.
Už počas tohto prípravného obdobia (ktoré je možné implementovať aj po vývoji modelu) bude získavaná spätná väzba, budú identifikovaní najodolnejší zamestnanci alebo tí, na ktorých sa dá pri implementácii inovácií spoľahnúť.
- Po rozvinutí kompetencií je potrebné vykonať prvú epizódu hodnotenia pomocou nich a ukázať efektívnosť implementácie. Tým je vyriešený problém „propagandy“ inovácií a odstránenia odporu niektorých pochybovačov (šiesta etapa modelu zmien podľa Cottera).
- Pravidelná implementácia zmien, konsolidácia kompetenčného modelu na úrovni pravidelného manažmentu.
Jednou z častí zavádzania kompetencií do „každodenného života spoločnosti“ môže byť napríklad ich použitie manažérmi počas pravidelnej spätnej väzby podriadeným. Použitím terminológie kompetenčného prístupu s odkazom na behaviorálne ukazovatele podnikového modelu tvorí koncepčnú oblasť, v ktorej zamestnanci žijú.
A to nie je úplný zoznam oblastí pozornosti. Pre každú spoločnosť sú odlišné. Všetky by však mali byť zamerané na formovanie pozitívneho prístupu k hodnoteniu kompetencií. Je zrejmé, že formovanie postoja je dlhý proces. Čo sme mali na mysli, keď hovoríme o možnom trvaní projektu. Hlavnými oblasťami pozornosti sú teda motivácia, informácie, zapojenie, propaganda.
Kompetenčný model. Výhody
Medzi hlavné výhody modelu podnikovej kompetencie patria:
- kritériá uplatňované na zamestnancov odrážajú špecifiká podnikania, činnosti zamestnancov a firemnú kultúru spoločnosti;
- kompetencie sa pre zamestnancov stávajú akýmsi majákom, ktorým sa majú riadiť - stanovujú štandardy správania, ktoré im umožňujú byť úspešnými v tejto činnosti;
- v spoločnosti sa vytvára rozvíjajúce sa prostredie (samozrejme pri pravidelnom hodnotení personálu z hľadiska kompetencií);
- proces rozhodovania je zjednodušený (v oblasti kariérneho pohybu zamestnancov);
- náklady na vyhľadávanie, prispôsobenie a rozvoj personálu sa výrazne znižujú;
- uľahčuje interakciu s poskytovateľmi služieb v oblasti personálneho hodnotenia a rozvoja.
„Mať alebo nemať?“- to je otázka. A každá spoločnosť sa rozhodne. A my, Laboratórium obchodných hier, len pomáhame efektívne realizovať naše plány: vyvinúť a implementovať model firemnej kompetencie, hodnotiť zamestnancov a navrhnúť program ich rozvoja.
1Tento článok je venovaný vývoju kompetenčného modelu pre riadiaci personál a budovaniu profilu pozície vedúceho organizácie. Článok rozvinul základné kompetencie pre pozíciu vedúceho obchodného oddelenia, navrhol otázky zamerané na identifikáciu profesionálne dôležitých psychologických vlastností zamestnancov organizácie, zostavené na posúdenie každej kompetencie, ako aj charakteristiky úrovní kompetencií a kritérií. na posúdenie úrovne identifikovaných vlastností, znalostí, zručností, zručností. Navrhovaný prístup zabezpečuje zosúladenie pracovného profilu na základe predbežného posúdenia jeho parametrov s profilom kompetencií. Na základe kompetenčného modelu, vypracovaného systému hodnotenia úrovní uchádzačov, bol vypracovaný model profilu pozície vedúceho obchodného oddelenia. Výsledky určovania kľúčových kompetencií je vhodné použiť pri posudzovaní zhody konkrétneho zamestnanca s referenčným profilom pozície, ktorá je základom procesu rotácie personálu, pri hodnotení kandidátov pri výbere na voľné miesta. Na záver je stanovená dôležitosť zavedenia kompetenčného modelu do systému personálneho riadenia organizácie.
kompetencie
kompetenčný model
úrovne kompetencií
pracovný profil
personálne hodnotenie
nábor
1. Volodina N.A. Kompetenčný model nie je náročný. - http://www.podborkadrov.ru (dátum ošetrenia 30.11.2008).
2. Efremova N.Ye. Kompetencia v organizácii. Formácia a hodnotenie- M.: Národné vzdelávanie, 2012.- 416 s.
3. Ivanova S. Boldagoev D. Rozvoj potenciálu zamestnancov. Profily kompetencií, vedenie, komunikácia. - M.: Alpina Publisher, 2012.- 280 s.
4. Marinina O. Vypracujeme a popíšeme požiadavky na pozíciu // Personálne záležitosti - 2011. - č. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.
5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Personológia vzdelávacieho procesu pre vyučovanie v malých skupinách s využitím kompetenčného prístupu // Veda o vede. 2012. - č. 2. - http://naukovedenie.ru (dátum prístupu 18.14.2014).
6. Strygina V.V. Profil pracovného miesta a hodnotenie zamestnancov na pozícii // Personálny manažment. - 2009. - Č. 21. - http://hrliga.com/index.php?module (dátum prístupu 18.14.2014).
Hlavným problémom náborového procesu je chýbajúca jasná predstava zamestnávateľa o tom, aké požiadavky by mal kandidát na voľné miesto spĺňať a aké pracovné povinnosti a funkcie budúci zamestnanec potrebuje.
K výberu ukazovateľov na hodnotenie uchádzačov o miesto by sa malo pristupovať obzvlášť opatrne. Od správna voľba závisí od účinnosti náborového systému a nákladov na jeho implementáciu. Manažér, ktorý rieši tento problém, musí vziať do úvahy nasledujúce podmienky:
1. Jasnosť vo formulácii indikátora. Nejasný jazyk sťažuje určenie, ktoré štandardy sa považujú za prijateľné pre organizáciu.
2. Jednoduchosť identifikácie. Podľa tohto odporúčania je prevádzkový systém ekonomický.
3. Realizovateľnosť zahrnutia ukazovateľov. Zoznam odhadovaných ukazovateľov by mal odrážať skutočné požiadavky na žiadateľa.
Výsledkom vývoja kompetenčného modelu sú kompetenčné profily zostavené pre každú pozíciu. Profily kompetencií sú zoznamom kompetencií súvisiacich s konkrétnym postavením v organizácii s presnou definíciou úrovne ich prejavu. Profil kompetencií je individuálny referenčný model kompetencií potrebný na dosiahnutie úspechu na konkrétnej pozícii.
Pojem „pracovný profil“ je celkom nový a málo študovaný, takže otázka jasného porozumenia tomuto pojmu zostáva kontroverzná.
Podľa O. Marininy je pracovný profil dokument, ktorý obsahuje popis práce, ako aj životopis zamestnanca, špeciálne znalosti a zručnosti, osobné kvality a hodnoty, ktoré sú potrebné na výkon pracovných povinností v spoločnosti. Pracovný profil sa tradične chápe ako systematický opis požiadaviek na kritériá pre potenciálneho zamestnanca z hľadiska kompetencií a ich významov, ktorý je základom pre normálne fungovanie systémov náboru, hodnotenia a rozvoja zamestnancov.
Budovanie profilov kompetencií je účinný nástroj upraviť kompetenčný model, ako aj získať spätnú väzbu od líniových manažérov, popredných špecialistov na používanie kompetenčného modelu ako nástroja riadenia personálnej politiky organizácie.
Na základe pozičného profilu sa vypracuje žiadosť o výber zamestnanca. Profily práce sú tiež základom procesu rotácie zamestnancov, hodnotenia kandidátov pri výbere na voľné pozície. V praxi tento profil zostavuje líniový manažér a zástupca ľudských zdrojov.
Na vypracovanie pracovného profilu je potrebné vyzdvihnúť kompetencie, ktoré sú nevyhnutné pre úspešný výkon práce na zvolenej pozícii. Na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia bol vyvinutý model hodnotenia, ktorý pozostáva z týchto kompetencií:
1. Organizácia práce.
2. Orientácia na úspech.
3. Vplyv.
4. Motivácia a rozvoj zamestnancov.
5. Práca s informáciami a dokumentmi.
stôl 1
Otázky zamerané na identifikáciu profesionálne dôležitých psychologických vlastností (PVK) pre vedúceho obchodného oddelenia
|
Zistené PVC |
Kompetencie |
|
|
1. S akými ťažkosťami ste sa stretli v procese dosahovania určitých cieľov? Čo ste urobili, aby ste tieto ťažkosti prekonali? |
vytrvalosť, schopnosť udržať si vysokú úroveň úsilia vynaloženého na vyriešenie problému |
orientácia na úspech |
|
2. Ako často boli vo vašom poslednom zamestnaní zavedené nejaké nové pravidlá? Zaviedli ste niekedy sami nejaké inovácie? |
flexibilita, vnímanie nového, schopnosť efektívne implementovať inovácie |
orientácia na úspech |
|
3. Aké metódy ovplyvňovania podriadených ste použili? |
schopnosť používať formálne a neformálne formy autority |
|
|
4. Nachádzali sa na predchádzajúcich miestach vašej práce neformálni vedúci? Ako ste ich identifikovali? Ako bola postavená vaša interakcia s nimi? |
komunikačné schopnosti, vedenie, schopnosť identifikovať a využívať vplyvných členov tímu |
|
|
5. Povedzte nám, aké úlohy ste zadali svojim podriadeným. Ako sa to stalo? |
organizačné schopnosti, schopnosť správne nastaviť úlohy |
organizácia práce |
|
6. Ako ste si naplánovali prácu? V akom období Museli ste zmeniť svoje pracovné plány? |
osobná organizácia, schopnosť plánovať |
organizácia práce |
|
7. Čo podľa vás určuje kvalitu práce zamestnanca? Aké metódy motivácie ste použili predtým pri práci s podriadenými? |
komunikačné schopnosti, vedenie, schopnosť identifikovať a využívať kľúčové potreby podriadených |
|
|
8. Boli medzi vašimi podriadenými nejakí zamestnanci, ktorým ste zverili časť svojej právomoci? Ako ste definovali takýchto zamestnancov? Aké právomoci ste delegovali? |
schopnosť využívať delegovanie na rozvoj podriadených |
motivácia a rozvoj zamestnancov |
|
9. Aké počítačové programy vlastníte? Čo ste v nich museli urobiť? Aké informácie by ste mohli získať pri práci s týmito programami? |
znalosť PC, analytické schopnosti |
pracovať s informáciami a dokumentmi |
Existujú rôzne metódy hodnotenia kompetencií, podrobne popísané v prácach S. Ivanova, A.I. Turchinová, R. Boyattsis, A. Ya. Kibanov atď. Najjednoduchšou a najčastejšie používanou metódou je pohovor s kandidátom. Tabuľka 1 uvádza otázky zamerané na identifikáciu profesionálne dôležitých psychologických vlastností pre vedúceho obchodného oddelenia spoločnosti.
Na formovanie profilu pozície je potrebné podrobne popísať úrovne kompetencií tak, aby vytvorený profil bol modelom pozície a obsahoval všetky požiadavky, ktorých dodržiavaním sa zabezpečí, aby zamestnanec plnil svoje povinnosti s požadovanú kvalitu a včas.
Tabuľka 2 ukazuje charakteristiku úrovní kompetencií pre vedúceho obchodného oddelenia spoločnosti.
Kritériá hodnotenia úrovne identifikovaných vlastností, znalostí, zručností a schopností:
1 - absencia alebo slabý prejav kompetentnosť;
2 - plne spĺňa požiadavky;
3 - prekračuje požiadavky.
Na základe kompetenčného modelu, vypracovaného systému hodnotenia úrovní uchádzačov, bol vypracovaný model profilu pozície vedúceho obchodného oddelenia (tabuľka 3).
Kompetenčný model je teda efektívnym nástrojom náboru zamestnancov, umožňuje vám vytvoriť „portrét“ požadovaného kandidáta a vyhodnotiť, či žiadatelia spĺňajú tieto požiadavky.
Zavedenie profilov práce do existujúceho procesu výberu personálu ho výrazne zjednoduší, optimalizuje čas strávený hľadaním kandidátov, zníži riziká pri rozhodovaní zamestnancov a taktiež zvýši efektivitu využívania ľudských zdrojov v organizácii.
tabuľka 2
Úrovne kompetencií vedúceho obchodného oddelenia
|
Požadovaná úroveň znalostí (zručnosti, schopnosti) |
|
|
Kompetencia „Organizácia práce“ |
|
|
Schopnosť stanoviť krátkodobé ciele. Bez jasného zdôvodnenia a spôsobov, ako ich dosiahnuť |
|
|
Schopnosť stanoviť krátkodobé ciele. Naplánujte si spôsoby, ako ich dosiahnuť. Dosiahnite svoje ciele |
|
|
Schopnosť stanoviť krátkodobé aj dlhodobé (strategické) ciele. Dosiahnite svoje ciele. Vyhodnoťte účinnosť metód na dosiahnutie cieľov |
|
|
Ovplyvnite kompetenciu |
|
|
Schopnosť ukázať osobný príklad |
|
|
Schopnosť ukázať osobný príklad. Niekedy môžete vziať riešenie problémov do vlastných rúk. Predavacka |
|
|
Schopnosť ukázať osobný príklad. Riešenie problémov vždy vezmite do vlastných rúk. Schopnosť zaujímať ľudí a mobilizovať sa, čo z nich robí spoločníkov |
|
|
Kompetencia „Motivácia a rozvoj zamestnancov“ |
|
|
Schopnosť budovať interakciu s členmi tímu (organizovať spoločnú prácu) |
|
|
Schopnosť budovať interakciu s ostatnými členmi tímu (počúvať a brať do úvahy názory členov tímu, organizovať spoločné aktivity) |
|
|
Schopnosť budovať interakciu s ostatnými členmi tímu (počúvať a brať do úvahy názor členov tímu, organizovať spoločné aktivity najoptimálnejším spôsobom). Schopnosť zameniteľnosti a vzájomná pomoc. Rozložte tímové ciele na svoje vlastné |
|
|
Kompetencia orientácie na úspech |
|
|
Schopnosť riešiť problémy iba obmedzeného smeru. Nie vždy dosiahnite výsledky |
|
|
Schopnosť riešiť problémy, niekedy s aplikáciou moderné metódy analýza a riešenie problémov (nedostatok nezávislosti pri výbere nástrojov na riešenie problémov). Vždy dosiahnite výsledky |
|
|
Schopnosť riešiť problémy pomocou moderných metód analýzy a riešenia problémov. Vždy dosiahnite výsledky. Analyzujte účinnosť vybraných metód riešenia problémov na ďalšiu opravu |
|
Tabuľka 3
Profil vedúceho predaja
|
Popis |
Kritériá |
|
Pozícia |
Vedúci obchodného oddelenia |
|
Rozdelenie |
Oddelenie veľkoobchodu |
|
Okamžitý nadriadený |
Generálny riaditeľ |
|
Funkčný líder |
Generálny riaditeľ |
|
Funkční podriadení |
Regionálni manažéri, regionálni obchodní zástupcovia, špecialisti na podporu predaja |
|
Striedanie počas neprítomnosti |
Regionálny manažér |
|
Účel polohy |
V rámci rozpočtu politika spoločnosti zaisťuje efektívne riadenie predaja, zaručujúce zvýšenie podielu spoločnosti na trhu a rozšírenie prítomnosti spoločnosti v regióne s cieľom uľahčiť dosiahnutie cieľov zisku spoločnosti. |
|
Všeobecné požiadavky |
|
|
Vzdelávanie |
Vyššie (špecializácie sú vítané: ekonomika, obchod, komoditná veda, manažment) |
|
najlepšie muž |
|
|
pracovné skúsenosti |
Skúsenosti s riadením systému prostredníctvom podriadených (smer, organizácia) minimálne 2 roky |
|
Počítačové zručnosti |
Balík MS Office |
|
Funkčnosť polohy |
|
|
Musí vedieť |
Legislatívne a predpismi regulácia výkonu podnikateľských a obchodných aktivít; Metódy riadenia personálu; Základy predajných techník a postup pri uzatváraní a plnení zmlúv na dodanie tovaru; Základy trhového hospodárstva, trhové podmienky a jeho vlastnosti v príslušnej oblasti; Rozsah predávaných výrobkov, podmienky ich prepravy a skladovania; Do oblasti záujmu spoločnosti sú zaradení hlavní konkurenti na trhu mesta a regiónov |
|
Organizovať a koordinovať činnosti obchodného oddelenia; Vypracujte a predložte plány predaja a správy o predaji na schválenie vedúcemu organizácie; Analyzujte a organizujte klientela podniky, analýza údajov o predaji, analýza účinnosti reklamnej stratégie spoločnosti; Organizujte školenia, pokročilé školenia pre vedúcich oddelení; Vyjednávajte s hlavnými klientmi spoločnosti |
|
|
Má právo |
Predkladajte návrhy na zlepšenie práce oddelenia vyššiemu vedeniu, ako aj za dodatočné bonusy personál v prípade plnenia alebo preplnenia plánu predaja; Určiť výšku zliav v medziach stanovených v spoločnosti; Určiť podmienky zásielky a veľkosť obchodného úveru v medziach stanovených v spoločnosti a po dohode s vedením; Pozastaviť prepravu tovaru na základe objektívnych údajov o možných rizikách spoločnosti na strane klienta; Predložte návrhy na prijatie, prepustenie a premiestnenie predajného personálu |
|
Profil odbornej spôsobilosti |
|
|
Organizácia práce a kontrola |
Schopnosť plánovať a organizovať prácu (súčasné a dlhodobé plánovanie) |
|
Schopnosť reprezentovať pohyb k cieľu formou obchodného procesu (technologický reťazec) |
|
|
Schopnosť uprednostňovať prácu na základe skutočnej situácie a úloh |
|
|
Schopnosť organizovať a udržiavať systematickú kontrolu práce podriadených, určovať body kontroly, používať rôzne kontrolné nástroje |
|
|
Motivácia a rozvoj zamestnancov |
Pochopenie zásad formovania systému motivácie a rozvoja personálu v útvare, úlohy vedúceho |
|
Praktické skúsenosti a znalosti o spôsoboch motivácie zamestnancov |
|
|
Schopnosť uplatňovať motivujúci štýl riadenia (identifikovať kľúčové potreby podriadených a používať informácie na dosiahnutie plánovaného výsledku) |
|
|
Práca s informáciami a rozhodovanie |
Schopnosť zbierať informácie pomocou rôznych zdrojov |
|
Schopnosť analyzovať prijaté informácie, zvýrazniť faktory, ktoré spôsobujú problém, určiť možné riešenia |
|
|
Schopnosť vidieť príčinné vzťahy |
|
|
Má vodcovský potenciál, je schopný získať rešpekt a autoritu od podriadených a kolegov |
|
|
Dokáže vytvoriť systém interakcie, v ktorom podriadený nemôže nesplniť príkaz |
|
|
Dokáže ovplyvniť rozhodovanie iných ľudí |
|
|
Dokáže udržať pokoj v stresových situáciách |
|
|
Orientácia na úspech |
Motivácia dosiahnuť úspech (splnenie cieľov) |
|
Motivácia k pravidelnému rozvoju odborných kompetencií |
|
|
Motivácia na sebarealizáciu v rámci spoločnosti |
|
|
Osobný profil zamestnanca |
|
|
Osobné kompetencie |
Zodpovednosť (schopnosť dokončiť úlohu včas a vo vysokej kvalite, prevziať zodpovednosť za hľadanie riešení a výsledok) |
|
Vysoká úroveň učenia, snaha o sebarozvoj |
|
|
Vysoká osobná organizácia |
|
|
Vysoká úroveň zamerania na dosiahnutie výsledkov |
|
|
Rozvinuté vodcovské vlastnosti |
|
|
Firemné hodnoty a firemná kultúra |
|
|
Vernosť |
Ochota akceptovať požiadavky spoločnosti a vysielať ich podriadeným |
|
Ochota formovať správnu kultúru riadenia vlastnými činnosťami (motivujúci štýl riadenia) |
|
Bibliografický odkaz
Buryanina O.A. VÝVOJ PROFILU POZÍCIE NA ZÁKLADE KOMPETENČNÉHO MODELU // Základný výskum... - 2016. - č. 4-2. - S. 369-373;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (dátum prístupu: 05.04.2019). Upozorňujeme na časopisy vydávané „Akadémiou prírodných vied“
Lukašenko M.A. D. ekv. Sci., Profesor, viceprezident a vedúci Katedry podnikovej kultúry a PR MFPA
Moderný časopis o súťaži
Z pohľadu podnikateľov je odborná spôsobilosť schopnosť predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s požiadavkami pracovného miesta. Tieto predstavujú ciele a štandardy ich implementácie, akceptované v organizácii alebo odvetví. Tento uhol pohľadu je veľmi v súlade s postavením predstaviteľov britskej školy psychológie práce, pričom sa prikláňa predovšetkým k funkčnému prístupu, podľa ktorého sa profesionálne kompetencie chápu ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup nie je zameraný na osobné vlastnosti, ale na výkonové štandardy a je založený na popise úloh a očakávaných výsledkoch. Zástupcovia americkej školy psychológie práce sú spravidla zástancami osobného prístupu - do popredia kladú vlastnosti osoby, ktoré jej umožňujú dosiahnuť pracovné výsledky. Z ich pohľadu môžu byť kľúčové kompetencie popísané štandardmi KSAO, ktoré zahŕňajú:
- znalosti (znalosti);
- zručnosti;
- schopnosti (schopnosti);
- ďalšie charakteristiky (iné).
Odborníci poznamenávajú, že použitie takého jednoduchého vzorca na opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri definovaní a diagnostikovaní dvoch jeho prvkov: znalosti a zručnosti (KS) sa dajú určiť oveľa jednoduchšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä kvôli abstrakcii tých druhých). Okrem toho v rôznych časoch a pre rôznych autorov písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj) a písmeno „O“ v skratke vôbec chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania atď.) ).
Máme však v úmysle zamerať sa konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:
- zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti vedenej týmto lídrom;
- buď to univerzity neučia vôbec (na rozdiel od znalostí), alebo sa to zavádza na jednotlivých univerzitách - na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho na trhu vzdelávacie služby zaplavené štruktúrami vzdelávania a odbornej prípravy, ktoré vyrovnávajú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vykonávania špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na profesionálne špecifiká školia aj takzvané soft skills (doslovne prekladané ako „mäkké zručnosti“ alebo inými slovami životné zručnosti - „životné zručnosti“). Príkladmi sú komunikačné schopnosti - komunikačné schopnosti, vyjednávacie schopnosti - vyjednávacie schopnosti atď.
Kľúčové kompetencie moderného vrcholového manažéra
Efektívne stanovovanie cieľov
Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľa. Každý kurz manažmentu - či už je to všeobecný manažment, projektový manažment alebo manažment značky - učí stanovovať ciele. Nikde však neučia osobnú a firemnú sebaidentifikáciu, identifikáciu zmyslu života a zmyslu existencie spoločnosti, formovanie hodnotového základu osobného života a aktivít spoločnosti. Preto sú krízy a sklamania stredného veku v jeho osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo tu zanechám, nie je jasné. Pokiaľ ide o činnosti spoločnosti, v západnom prístupe sa zmysel existencie spoločnosti odráža v jej poslaní. V ruskej praxi je však poslanie spoločnosti často vnímané ako formálny vynález zapojených tvorcov obrázkov zverejnený na webovej stránke. Nikto si to nemôže pamätať, tým menej to reprodukovať. Takáto misia nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré môžu tím zapáliť a zjednotiť. Medzitým je podľa hodnotenia praktických lekárov jednou z najťažších úloh vrcholového manažmentu spoločností organizovanie implementácie taktických cieľov divízií takým spôsobom, aby nakoniec boli splnené strategické ciele organizácie. . Ako ich však je možné naplniť, keď strategické ciele často nie sú známe iba personálu, ale ani samotnému vedeniu. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má svoju vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecné smery jej rozvoja. Tieto ciele, ktoré nie sú „zložené“, môžu vo firme vytvoriť klasickú situáciu: „labuť, rakovina a šťuka“.
Bez vytvorenia hodnotového základu pre činnosti spoločnosti nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to zrejmé, pretože firemná kultúra je systémom hodnôt a prejavov, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou komunity spoločnosti, ktorá odráža jej individualitu a vnímanie seba a ostatných v trhovom a sociálnom prostredí a prejavuje sa v správaní a interakcii so zainteresovanými stranami na trhu. Význam firemnej kultúry je, že hodnoty spoločnosti a jej zamestnancov sa zhodujú. Nie je to samoúčelné a nie je na tom nič vznešeného. Ale to je najvyššia akrobacia manažmentu, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť dopredu, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť, aby dosiahla svoje trhové ciele, vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanec.
Cieľom firemnej kultúry je zaistiť konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu, vysokú ziskovosť jej činností prostredníctvom vytvárania imidžu a dobrej povesti na jednej strane a zlepšovanie riadenia ľudských zdrojov s cieľom zaistiť lojalitu zamestnancov voči manažmentu a jeho rozhodnutia, posilnenie postoja zamestnancov k spoločnosti ako k vlastnému. doma - na strane druhej. Od čoho závisí firemná kultúra? Očividne v prvom rade - od vedenia. Niet divu, že známe ruské príslovie hovorí: „Aký je kňaz, taká je aj farnosť“.
Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.
Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami
Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikačná kompetencia. Analýza denných aktivít vrcholových manažérov veľké korporácie odhalil zaujímavý fakt: 70 až 90% svojho pracovného času strávi interakciou s inými ľuďmi v organizácii aj mimo nej. Dokonca sa objavil špeciálny termín: „strolling management“. Preto profesionálna činnosť vrcholový manažér sa vykonáva prostredníctvom komunikácie. V tejto súvislosti vyvstávajú dva kľúčové problémy pri zvyšovaní efektivity komunikačnej činnosti manažéra. Prvá sa týka zaistenia úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Druhá závisí priamo od spoločenskosti najvyššieho manažéra, jeho schopnosti obchodná komunikácia ako také zo znalosti komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.
Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvýšenie efektivity riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie spoločnosti so zainteresovanými stranami na trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných schopností, schopnosti počúvať, presviedčať a ovplyvňovať partnera. Vedúci musí jasne porozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, prečo a ako. Aj keď sa to môže zdať zvláštne, sú to tieto zdanlivo jednoduché otázky, ktoré prinútia študentov-vedúcich pracovníkov na školeniach premýšľať-pomôcť vytvoriť osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia predpokladá, že manažér má psychologické znalosti v potrebnom a dostačujúcom rozsahu správne porozumenie partnera, pričom zaisťuje ich vplyv na neho a čo je dôležité, odoláva vplyvu iných ľudí.
V praxi je prístup manažéra k výkonu komunikačných vrátane reprezentatívnych funkcií veľmi nejednoznačný - od uzatvárania obchodných kontaktov k sebe samému až po delegovanie týchto funkcií na poslancov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k rôznym psychologickým typom a čo je pre niekoho zábavné, pre ostatných spôsobuje vážne nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak sa jej úplne nevyhýba) negatívne pocity, tendenciu podceňovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na skutočnosť, že v trhovom prostredí sú procesy spolupráce a rivality implementované prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej spoločnosti. V tomto ohľade si zaslúži pozornosť prístup, v ktorom sú starostlivo vypracované stratégie a taktiky všetkej komunikácie spoločnosti, identifikované objekty komunikačného vplyvu a menovaní zodpovední vykonávatelia. Vytvorí sa skupina kontaktov, za ktorú je priamo zodpovedný vrchný manažér, ostatní sú delegovaní, ale sú pod kontrolou. Rovnako je určený zoznam komunikačných aktivít za účasti najvyššieho manažéra.
Ako viete, komunikácia je podmienene rozdelená na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra so zainteresovanými stranami na trhu - partnermi, konkurentmi, zákazníkmi, vládnymi orgánmi a manažmentom. Tieto komunikácie by v prvom rade mali byť objektmi stanovovania strategických cieľov. Interná (interná) komunikácia odráža vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejší a zároveň manažérovi odobrali minimálny čas, je žiaduce komunikačné procesy regulovať. Na to musí spoločnosť najskôr dosiahnuť dohody v oblasti komunikácie a potom na ich základe už boli vyvinuté podnikové predpisy (štandardy) pre komunikáciu. Formy a metódy prideľovania príkazov podriadeným, formulovanie úloh, stanovovanie lehôt na vykonanie príkazov a termíny priebežnej kontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúci v divočine“, že vedúci naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ tesne pred koncom pracovného dňa.
Neefektívna príprava a vedenie schôdzí stráca zbytočné množstvo času pre manažéra i jeho podriadených. Jasná typológia stretnutí, vývoj a následné dodržiavanie príslušných noriem na prípravu a vedenie, a to aj pri použití nových informačných a komunikačných technológií, napríklad softvérového produktu Skype, môže výrazne zvýšiť účinnosť vnútropodnikovej komunikácie vrchný manažér.
S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí tretia, čisto manažérska, kompetencia - schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najväčšie prednosti v podnikaní. Táto kompetencia nadobúda mimoriadny význam s adhokratickou firemnou kultúrou, ktorá predpokladá vytváranie mobilných tímov a aktívny projektové činnosti... Zároveň sa opäť vynára otázka: do akej miery by mala byť táto kompetencia charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho riadenia? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nášho názoru mali byť ako divadelní alebo filmoví režiséri: čím dôslednejšie bude hľadanie interpretov pre hlavné úlohy, tým presnejšia bude hra a tým väčšia pokladňa. Preto je vhodné, aby manažér venoval náborovému procesu na kľúčové pozície veľkú pozornosť, čo vôbec nevylučuje serióznu prípravnú prácu špecialistov služieb personálneho manažmentu.
Osobný a firemný manažment času
Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. osobné a firemné riadenie času. Schopnosť naplánovať si čas tak, aby sa mu podarilo vyriešiť najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k plneniu komplexných, objemných, niekedy veľmi nepríjemných úloh - to nie je kompletný zoznam výsledkov zvládnutia technológií osobného manažmentu času. Je to vynikajúci nástroj na zlepšenie osobného výkonu, ale nestačí to na zabezpečenie konkurencieschopnosti spoločnosti. Ide o to, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas tak dlho, ako chcú. Efektivita využívania času však, bohužiaľ, nezávisí len od nás. Ak budeme pracovať s ľuďmi, ktorí nie sú schopní alebo ochotní považovať svoj vlastný čas a čas ostatných za najdôležitejší nenahraditeľný zdroj, bude všetko naše úsilie márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný manažment času. A to je veľmi ťažká úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že je takmer nemožné prinútiť ľudí, aby zvýšili svoju osobnú efektivitu. Ale ... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a potom ľudia sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať náklady na svoj čas. A.K. Gastev dokonca vymyslel termín „organizačný a pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prijali tvorcovia ruskej komunity pre riadenie času a premenil ho na „bacil pre riadenie času“.
Schopnosť kompetentne a „bez krvi“ implementovať do spoločnosti „pravidlá hry“, ktoré optimalizujú čas strávený všetkými zamestnancami spoločnosti, je ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra. Časový manažment však nie je všeliekom. V našej tréningovej praxi sa často vyskytujú prípady, keď sú manažéri presvedčení, že zamestnanci sa neorganizujú správne. pracovný čas, a v priebehu školenia sa ukazuje, že problém nie je v riadení času, ale v neúčinnej organizácii obchodných procesov alebo chaotickej komunikácii. Upozorňujeme však, že takýto problém by najmenej, je ľahko identifikovateľný pomocou techník riadenia času.
Ako iste viete, pri každodenných činnostiach má vedúci okrem vyriešenia veľkého počtu úloh aj zapamätanie si kľúčových dohôd, stretnutí a úloh, rýchle nájdenie potrebných informácií. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré slúžia na strategické ciele spoločnosti, musí správne zorganizovať vykonávanie bežných úloh tak, aby sa im venovalo minimum času. Vykonáva sa to delegovaním úloh a zefektívnením práce sekretariátu. V prítomnosti kompetencií manažéra v oblasti informačných technológií (toto je piata kompetencia) je táto úloha značne zjednodušená zavedením nástrojov na správu času do bežných kancelárskych programov (napríklad Outlook / Lotus Notes).
Ryža. 1. Interakcia najvyššieho manažéra so sekretariátom
Schéma interakcie medzi najvyšším manažérom a sekretariátom, ktorá minimalizuje čas, ktorý vedúci strávi rutinnými operáciami, je znázornená na obr. jeden.
Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých zamestnancom sekretariátu je ním zaznamenaný na základe „Predpisov pre prácu sekretariátu“ v jednotný systém Outlook / Lotus Notes. Manažér sa vo svojom vhodnom čase obráti na jednotný systém, prezrie si informácie o hovoroch, schôdzach, úlohách a poskytne spätnú väzbu sekretariátu a vykoná potrebné zmeny. Pracovníci sekretariátu okamžite vidia všetky zmeny vykonané v jednom systéme, ktorý im umožňuje stretnutie buď potvrdiť alebo nie, pripomenúť mu splnenie zadania, zorganizovať stretnutie atď.
Ako viete, kontakty sú devízou podnikania. Program Microsoft Outlook / Lotus Notes má špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré od hlavy dostávajú nové vizitky, okamžite prenesú svoje údaje do sekcie „Kontakty“. V takom prípade by mali byť pravidlá pre zaznamenávanie informácií určené „predpismi o spracovaní a uchovávaní kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie základne kontaktov na manažéra a minimalizácia času na nájdenie potrebného kontaktu. Navyše, v takejto databáze je spravidla celé kontaktné pozadie: za akých okolností sa stretli, o čom diskutovali a načrtli, aké dokumenty boli odoslané atď.
Ak spoločnosť prijala štandard pre plánovanie času v kalendári Microsoft Outlook / Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní schôdze s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi nákladný, naplánovať optimálne stretnutie. času, berúc do úvahy zaneprázdnenosť všetkých účastníkov. Veľmi užitočný je vývoj „Predpisov pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorých sekretárky bez toho, aby manažéra opäť vzali, optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.
Schopnosť odpočívať a schopnosť tvoriť
Áno, len odpočívaj. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia - schopnosť zvládať ortobiózu. Ortobióza (gr. Orthos - rovná, správna + bios - život) je zdravý a rozumný spôsob života. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku nárastu profesionálnej záťaže, nárastu počtu úloh, ktoré je potrebné vyriešiť, neustáleho prepracovania a prepracovania, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a najnebezpečnejších pre zdravie. Na konci XX storočia. v japončine sa dokonca objavil nový výraz „Karoshiho syndróm“, čo znamená smrť z prepracovania na pracovisku. A pred niekoľkými rokmi sa objavil ďalší termín - podraďovanie - prechod z dobre platenej práce, ale spojený s neustálym stresom a vyhorením, do slabo platenej práce, ale pokojnej, nevyžadujúcej kolosálnej námahy. V podstate je to voľba medzi, na jednej strane, príjmom a stresom, a na strane druhej, pokojom v duši za menšiu odmenu. Downshifter je človek, ktorý prišiel „do bodu“ (nervové zrútenia, depresie, zhoršovanie chronických chorôb, keď lieky nepomáhajú a samotný život nie je radosť). Všimnite si toho, že podraďovanie sa v spoločnosti neobjaví zo dňa na deň, ale v skutočnosti je vyprovokované postojmi najvyššieho manažmentu. Ako príklad uvedieme školenie na tému spracovania. Vyjadrili sme pomerne pevný postoj k neefektívnosti spoločnosti v súvislosti s neustálymi nadčasmi zamestnancov, pretože sa nestíhajú zotavovať, postupne sa dostávajú zo stavu svojich zdrojov a efektivita ich práce neustále klesá. Navrhli sme rozvrhnúť pracovný čas tak, aby ste odišli z práce včas a dobre si oddýchli. Počas prestávky na kávu nás oslovil vrcholový manažér, ktorý bol prítomný na školení, a požiadal nás, aby sme zmenili zameranie: krátka doba, zamerajme sa na viacnásobné zvýšenie príjmu s rovnakým viacnásobným zvýšením časových nákladov. “ To je celá manažérska orthobióza!
Je však potrebné povedať, že v súčasnosti dochádza k veľmi vážnym pozitívnym posunom v podnikaní. Mnoho spoločností preto prijalo podnikové štandardy, ktorými sa riadi čas zdržania v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Aj keď (aj keď je to skôr skôr výnimka z pravidla), zavádzajú sa prestávky telesného cvičenia, ako napríklad priemyselná gymnastika, ktorá bola v sovietskych časoch, a bohužiaľ, ktorú robotníci do značnej miery ignorovali.
Ako už bolo uvedené, všetko v spoločnosti závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na rozvoj jeho schopnosti nielen mať správny a účinný odpočinok, ale aj integrovať kompetentný odpočinok do systému firemnej kultúry. V opačnom prípade „strieľajú na poháňané kone, nie?“
Nakoniec, siedmou najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra hľadať neštandardné a netriviálne riešenia. Dnes táto vlastnosť nemusí byť vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových, neobvyklých riešení. Ide napríklad o technológie široko známe v kruhu technických špecialistov, ale v kruhoch manažmentu málo známe, technológie TRIZ (teória riešenia invenčných problémov), ako aj TRTL (teória rozvoja tvorivej osobnosti). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a rekvalifikovať sa vo všeobecnosti. A ten druhý, na začiatku 90. rokov minulého storočia, bol americkými odborníkmi uznaný ako najdôležitejšia kompetencia akejkoľvek modernej osoby.
Účasť univerzít na formovaní kľúčových kompetencií
Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu formovania týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa dostupnosti veľkého počtu ponúk na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnených na internete, dopyt po programoch mäkkých zručností (životných zručností) je veľmi vysoký. IN veľké firmy tento dopyt podniková univerzita uspokojuje buď internými, alebo externými zdrojmi. Malé firmy jednoducho také interné zdroje nemajú. Spoločnosť preto podniká nasledujúce kroky:
- je vytvorená žiadosť o určité vzdelávacie programy;
- existujú poskytovatelia (nie univerzity!) poskytujúci požadované vzdelávacie alebo poradenské služby;
- vykoná sa oboznámenie s balíkom návrhov poskytovateľov a v prípade potreby sa uskutoční výberové konanie;
- organizovanie školení a získavanie spätnej väzby.
Väčšina školení sa vykonáva pre vrcholových manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných oddelení.
Všímajme si vekové zloženie účastníkov školiacich seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno ukončili univerzitu. Pokiaľ sú však tieto kompetencie objektívne nevyhnutné a žiadané, univerzita môže zabezpečiť ich formovanie priamo v priebehu vzdelávacieho programu vyššieho alebo postgraduálneho odborného vzdelávania alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre podnikové univerzity a zorganizovať propagáciu tohto produktu v tomto segment trhu. V druhom prípade je potrebné vytvoriť vzdelávacie aliancie medzi univerzitou a podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Všimnite si toho, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vyššie vzdelanie, vrátane MBA, ako aj školenia manažérov spoločností v postgraduálnom štúdiu univerzity. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú dosť rozšírené, ale nemôžu ich uspokojiť ani podnikové univerzity, nieto ešte vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.
Záver
Medzi kľúčové kompetencie top manažéra teda zaraďujeme:
- schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
- schopnosť efektívne komunikovať interne aj externe;
- schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najväčšie prednosti v podnikaní.
Najdôležitejšími kompetenciami vedúceho, ktoré priamo súvisia s otázkami zabezpečenia konkurencieschopnosti spoločnosti, sú dnes schopnosť efektívne si organizovať vlastný čas a čas zamestnancov spoločnosti, t.j. osobné a firemné riadenie času. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a efektívna práca je nemožná bez schopnosti odpočívať a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nájsť netriviálne riešenia.
Na záver, keď vezmeme do úvahy kľúčové kompetencie vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvýšeniu konkurencieschopnosti spoločnosti, konštatujeme, že v sovietskom filme „Kúzelníci“ bol už dávno sformulovaný ten hlavný - schopnosť prejsť múrom . A dokonca boli dané aj odporúčania - presné, efektívne a temperamentné: „Aby ste sa dostali cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť v seba a nevšimnúť si prekážky!“ Celkom relevantné, nie?
Bibliografia
1. Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ - teórie invenčného riešenia problémov. M.: Alpina Business Books, 2007.
2. Arkhangelsky G.A. Podnikový manažment času: Encyklopédia riešení. M.: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko E.V. Nácvik komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. SPb.: Rech, 2007.
4. Manažérska efektívnosť vedúceho / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.
5. Odborná spôsobilosť. Materiály portálu Inteligentné vzdelávanie 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com
Tieto a následné nariadenia sú firemnými štandardmi, ktoré sú špeciálne vyvinuté v samotnej spoločnosti s prihliadnutím na špecifiká jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch sa v dôsledku ich zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.
Karoshi je názov japonského mesta, v ktorom bola zaznamenaná prvá smrť zamestnanca z prepracovania. 29-ročného zamestnanca veľkého vydavateľstva našli mŕtveho na jeho pracovisku. Prípad nebol jediný, navyše sa v priebehu času počet úmrtí na prepracovanie len zvyšoval, preto od roku 1987 japonské ministerstvo práce vedie štatistiky o prejavoch tohto syndrómu. Stáva sa to od 20 do 60 ročne.
Pozri napríklad: G. Altshuller Nájdi nápad: úvod do TRIZ - teórie invenčného riešenia problémov. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniusom: životná stratégia tvorivého človeka. Bielorusko, 1994.
Na to, aby bol manažér schopný efektívne riadiť personál, potrebuje určitý súbor odborných kompetencií. Prečítajte si, aké kompetencie sú nevyhnutné pre úspešného lídra, ako by sa mali hodnotiť a aké opatrenia je možné prijať na rozvoj profesionálnych kompetencií lídra, prečítajte si náš článok.
V tomto článku sa naučíte:
- aké odborné kompetencie sú potrebné pre manažéra;
- ako hodnotiť odbornú spôsobilosť manažéra;
- ako pomôcť HR pri rozvíjaní profesijných kompetencií manažéra.
Na efektívne plnenie pracovných povinností musí manažér mať množstvo zručností a schopností, ktoré možno charakterizovať ako odbornú spôsobilosť manažéra. Dnes je zvykom rozlišovať 2 hlavné skupiny kompetencií potrebných pre manažéra na akejkoľvek úrovni:
- základné (osobné). Táto skupina kompetencií je založená na intelektuálnych, emocionálnych a vôľových kvalitách manažéra;
- špeciálne (profesionálne). Táto skupina zahŕňa špecializované znalosti, schopnosti a zručnosti, ako aj pracovné skúsenosti na podobných pozíciách.
Obe tieto skupiny sú rovnako dôležité pre efektívne riadenie zamestnancov a v prípade potreby je možné každého z nich vyvinúť.
Aké odborné kompetencie sú potrebné pre manažéra?
Profesijnými kompetenciami manažéra sú znalosti, technické schopnosti, schopnosti a motívy, ktoré manažérovi umožňujú efektívne vykonávať svoju prácu. Tie obsahujú:
- Vodcovské schopnosti. Schopnosť riadiť ľudí, zachovať si vlastnú autoritu, schopnosť spájať a viesť ostatných ľudí;
- Presvedčivosť... Schopnosť sprostredkovať svojim podriadeným ich pokyny a nápady, brániť ich uhol pohľadu;
- Komunikačné schopnosti... Schopnosť nájsť spoločný jazyk s podriadenými, partnermi a klientmi bez ohľadu na ich presvedčenie a uhol pohľadu;
- Strategické myslenie... Strategické myslenie by malo byť chápané ako schopnosť lídra dlhodobo plánovať činnosti spoločnosti;
- Obchodná múdrosť... Schopnosť používať dostupné zdroje na dosiahnutie vysokých výsledkov;
- Organizácia... Schopnosť správne stanoviť priority, naplánovať pracovné zaťaženie atď .;
- Iniciatíva... Neustále hľadanie nových myšlienok na rozšírenie podnikania alebo zlepšenie pracovných podmienok, používanie inovatívnych pracovných metód atď .;
- Schopnosť sebaúcty a sebakritiky... Vedúci musí poznať svoje prednosti a slabosti byť si vedomý dôsledkov svojich manažérskych rozhodnutí, schopnosti priznať si, že sa mýli, atď .;
- Prispôsobivosť... Schopnosť efektívne riadiť zamestnancov v meniacom sa podnikateľskom prostredí;
- Otvorenosť... Vedúci musí byť otvorený každému zo svojich podriadených, svojim myšlienkam a iniciatívam;
- Zamerajte sa na výsledky... Schopnosť stanoviť a dosiahnuť konkrétne ciele a zámery, riadiť proces dosahovania výsledkov;
- Schopnosť delegovať právomoc... Vedúci musí byť schopný správne rozdeliť právomoci a zodpovednosti s cieľom zvýšiť efektivitu riadenia spoločnosti;
- Energia... Energiu treba chápať ako držanie mentálnych a fyzických síl, ktoré sú nevyhnutné pre efektívne personálne riadenie;
- Emocionálny intelekt... Tento koncept zahŕňa schopnosť ovládať vlastné pocity a emócie, ako aj schopnosť rozpoznať a používať pocity a emócie ostatných;
- Riadenie konfliktov... Vedúci musí byť schopný predchádzať vzniku konfliktných situácií a byť schopný riešiť konflikty, ktoré už vznikli;
- Odolnosť voči stresu... Schopnosť zachovať chladnú hlavu v prípade neočakávaných stresové situácie;
- Snaha o sebarozvoj... Efektívny líder sa musí neustále vzdelávať a osobný rozvoj;
- Schopnosť mobilizovať... Schopnosť zapojiť podriadených do práce, schopnosť pracovať v núdzovom režime.
Viac informácií o manažérskych kompetenciách nájdete na
Ako hodnotiť odbornú spôsobilosť manažéra
Hodnotenie odbornej spôsobilosti vedúceho je dosť ťažké, avšak s vedeckým prístupom k organizácii hodnotiacich činností je tento proces celkom uskutočniteľný. Je obvyklé, že manažéri sú hodnotení podľa nasledujúcich kritérií:
- Plánovanie práce, obchodné kvality;
- Štýl vedenia;
- Zložitosť a zodpovednosť za vykonávané úlohy riadenia;
- Úroveň kvalifikácie a odborného vzdelávania;
- Výsledky práce;
- Osobné kvality.
Najlepšie je urobiť komplexné hodnotenie lídrov. Na tieto účely sa jedná o nasledujúce:
- skupina odborníkov „zhora“ je vytvorená z vrcholových manažérov spoločnosti;
- skupina odborníkov „zboku“ je vytvorená z manažérov na rovnakej úrovni (línioví manažéri, vedúci oddelení);
- z podriadených hodnoteného vedúceho sa vytvorí skupina odborníkov „zdola“.
Odborníci posudzujú každý typ odbornej spôsobilosti konkrétneho manažéra na päťstupňovej stupnici. V niektorých prípadoch sa posudzovaná osoba podieľa aj na vypĺňaní hodnotiaceho listu.
Ako môže HR pomôcť pri rozvoji profesijných kompetencií vedúceho
Rozvoj ľudského potenciálu zamestnancov je jednou z prioritných oblastí personálneho oddelenia. Personalisti by mali venovať osobitnú pozornosť riadiacim pracovníkom spoločnosti - stredným a dokonca aj vrcholovým manažérom. Na rozvoj profesionálnych kompetencií manažéra je možné využiť súbor tréningových aktivít - školenia, modelovanie pracovných situácii a dokonca aj mentoring. Pracovné cesty do divízií alebo pobočiek spoločnosti, ako aj vyslanie manažérov na školenia do iných spoločností môžu byť veľkým prínosom.
Skúsený a kompetentný vedúci môže zlepšiť efektivitu jemu zvereného oddelenia a dlhodobo si udržať vysokú produktivitu práce. Po vytvorení podmienok pre neustály rozvoj profesionálnych kompetencií manažéra si vedenie spoločnosti poskytne spoľahlivú podporu a bude schopné sebavedomo napredovať.
Najsmutnejšia situácia na obchodnom oddelení je, keď sa predajcovia pokúšajú predať všetko v rade každému, náhodne vyberajú kontakty na zákazníkov z databázy a snažia sa každému z nich povedať niečo o produktoch spoločnosti. Spravidla neexistujú žiadne cielené materiály (prispôsobené konkrétnym segmentom a potrebám zákazníkov) a predávajúci odosiela e-mailom akýsi univerzálny súbor informácií, ktorý na 99% nikoho nezaujíma. Práca sa ukáže byť chaotická, predajca, kvôli potrebe „hádať sa“ nad každým hovorom a listom, má nízku mieru práce.
Každý predajca by mal mať v rukách funkčný vzorec predaja - relevantný pre zákazníkov, berúc do úvahy konkurentov, vyžadujúcich od predajcu jednoduché akcie. Takýto vzorec sa môže (a často by sa mal) meniť napríklad raz za mesiac, ale pri práci s ním práca predajcu vyzerá ako prehľadný dopravník, ktorý vám vďaka jednotnosti operácií umožňuje zdokonaľovať akcie predávajúceho a zvýšiť jeho výsledky. Je dôležité zbaviť predajcu dvoch nevyhnutností:
- Je bolestivé namáhať sa pred každým telefonátom a premýšľať, čo povedať.
- Je bolestivé namáhať sa po hovore a strácať čas vytváraním výberu materiálov pre klienta.
Prvá vec, ktorú musí manažér predaja vedieť urobiť, je preto neustále objavovať (alebo aktualizovať) spôsob predaja zamestnancov oddelení - takzvaný „vzorec predaja“.
Napríklad pre aktívny predaj cez telefón je predajný vzorec:
Komu zavolať (na ktorý segment sa zamerať, s ktorými ľuďmi v klientskej organizácii by sa malo komunikovať).
Čo povedať (aké otázky si položiť, na aké konkurenčné výhody sa zamerať alebo na akú špeciálnu ponuku vyjadriť, ako sa vysporiadať s námietkami).
Za akých podmienok predávať (aká je cena, aké zľavy sa poskytujú a v akej výške, aké sú dodacie podmienky, odklady a podobne).
A tento vzorec v praxi môže znieť takto: „Tento mesiac voláme do chemických závodov, ponúkame náš systém kontroly chemickej bezpečnosti. Komunikujeme s hlavnými inžiniermi, ak to nefunguje, posielame listy na Generálni riaditelia... Odvolávame sa na skúsenosti so závodom na výrobu ropných produktov v Čeľabinsku, závodom na výrobu plastov v Novosibirsku. Ponúkame bezplatnú skúšobnú inštaláciu na mesiac v jednej dielni. Tu je krátka brožúra pre chem. továrne, a tu je vzor listu “.
Na pravidelné vynájdenie (aktualizáciu) predajného vzorca potrebuje vedúci okrem dobrých znalostí zákazníkov spoločnosti aj špeciálne myslenie - kreatívny prístup, ktorý umožní vytvárať nové riešenia, ktoré sú z hľadiska relevantnosti a účinnosti vynikajúce. riešenia konkurencie.
Zručnosť č. 2: Budovanie silného tímu
Je to banálne, ale pravdivé: jeden v poli nie je bojovník. Potrebujete tím ľudí, ktorí budú schopní efektívne implementovať predajný vzorec a dosiahnuť vynikajúce výsledky. Obchodné oddelenie by malo byť v niektorých ohľadoch ako vriaci kotol - večný pohyb v snahe dosiahnuť viac. Budovanie tímu je neustály proces, ktorý pozostáva z:
Neustály výber nových ľudí do tímu.
Neustále filtrovanie existujúceho tímu.
Aj keď momentálne nie je žiadne voľné miesto, výberový proces musí byť nepretržitý - po prvé, vždy nájdeme prácu pre najlepších kandidátov, a po druhé, je dôležité byť plne pripravený v prípade prepustenia jedného z predajcov. Povedzme si to na rovinu: mať dobrého kandidáta nám umožní sebavedomo vyhodiť zlého predajcu.
Takže o vypaľovaní a filtrovaní. Na to, aby ste boli pri vedení obchodného oddelenia absolútne pripravení, je to, že nie všetci predajcovia budú úspešní. A kedykoľvek jeden z predajcov nesplní plán predaja, prídeme o peniaze. Vážne prichádzame o peniaze. A čím dlhšie to trvá, tým sú naše straty väčšie. Jeden predajca napríklad zaostáva v tržbách o 100 000 mesačne, potom za štvrtinu to bude 400 000 a za rok 1 200 000. Jeden milión dvestotisíc! Čas pracuje proti nám a čas nám zapína „počítadlo“. Preto si, bohužiaľ, nemôžeme dovoliť taký luxus, akým je „druhá šanca“ predávajúceho, pokiaľ sa problém samozrejme netýka takých objektívnych faktorov, ako je nedostatok tovaru na sklade a pokles spotrebiteľského dopytu.
Súčiastka neproduktívneho predradníka rýchlo a rozhodne. Zvlášť, ak už máte dobrého náhradného kandidáta.
A aby ste pri nábore našli ľudí, ktorí budú skutočne produktívni mnoho rokov, počas pohovoru sa musíte uistiť, že kandidát má dva najdôležitejšie faktory:
Dlhodobá motivácia k úspechu. Opýtajte sa kandidáta, čo je pre neho v práci dôležité, aké pracovné príležitosti hľadá, ako sa vidí o 5-10 rokov. Vytrvalí, usilovní a energickí v práci sú tí ľudia, ktorí majú živý obraz o požadovanej budúcnosti, veľké (ale realistické) chute, pre ktoré sú pripravení vyvinúť vážne úsilie. Hľadaj ľudí, ktorí chcú veľa a sú schopní za tým hýbať horami.
Úspešná skúsenosť s presvedčovaním ľudí podobných vašim zákazníkom. Nie je také dôležité, či má kandidát skúsenosti v príbuznom odbore, dokonca nezáleží na tom, či má vôbec nejaké skúsenosti s predajom. Je dôležité, aby kandidát vedel, ako presvedčiť vašich zákazníkov, a všetko ostatné sa dá „sprísniť“. Ako tomu rozumieť?
Použite metódu rozhovoru s hviezdnym správaním:
- Situácia- požiadajte kandidáta, aby si spomenul na časy, keď presvedčil (niečo predal) klienta vášho profilu, napríklad muža v strednom veku, majiteľa malého podniku.
- Úloha- upresnite, akú úlohu mal pred sebou - teda čím konkrétne chcel túto osobu presvedčiť?
- Akcia- požiadať, aby povedal, ako štruktúroval svoju reč, aké argumenty uvádzal, s akými námietkami sa stretával, ako na ne odpovedal?
- Výsledok- opýtajte sa, ako sa situácia skončila - je pre nás dôležité porozumieť tomu, ako bola úspešná a kandidát pochopil, že úloha bola dokončená / neúspešná.
S týmito otázkami môžete preskúmať všetky aspekty praktických skúseností kandidáta, ktoré vás zaujímajú: práca s rôznymi typmi klientov, implementácia rôznych úloh (predaj, práca s pohľadávkou, zbieranie pohľadávok) - tie, ktoré sú najdôležitejšie pre prácu vo vašom obchodné oddelenie.
Je dôležité odolať pokušeniu najať bystrých, očarujúcich chlapcov a dievčatá bez skúseností a motivácie, ktorí na prácu potrebujú teplé a pokojné miesto. Na trhu práce nie je veľa ľudí, ktorých potrebujete, ale nález sa vám stonásobne vyplatí. Trénujte zručnosť viesť rozhovory s ľuďmi, naučte sa odhaľovať ich motiváciu a schopnosti.
Zručnosť č. 3: Motivácia
Ak by bolo možné vybrať ľudí so silnou dlhodobou motiváciou na dosiahnutie úspechu, potom v budúcnosti prvou úlohou lídra v práci s motiváciou je vytvoriť dobré motivačné prostredie a nič nepokaziť, nevedie k demotivácii.
Nasledujúce faktory môžu viesť k demotivácii:
Nejasné priority, ciele a zámery, ako aj ich častá zmena. Ľudia pri svojej práci potrebujú jasné pokyny, aby videli príležitosti na dosiahnutie svojich cieľov.
Netransparentný bonusový systém alebo nedodržanie oznámených bonusových pravidiel. Táto situácia vedie predajcov k logickému záveru: „ Je zbytočné snažiť sa zarobiť, aj tak zaplatia cent. “
Prevažne ťažké úlohy bez podpory vodcu - a ľudia strácajú srdce.
Vedúci otvorene ukazuje, že neverí v podriadených a je presvedčený o ich úzkoprsosti, priemernosti a neúspechu - len málo ľudí je pripravených pracovať „napriek“ tejto atmosfére a pokúsiť sa niečo dokázať, zatiaľ čo zvyšok úplne odrádza. nadšenie od ostatných.
Nedostatok spätnej väzby na analýzu chýb a úspechov - v takejto situácii sa ľudia veľmi rýchlo zastavia v profesionálnom raste a stratí sa túžba vykonávať svoju prácu čo najlepšie.
Povolený prístup k práci zo strany ostatných je veľmi nákazlivý.
Porušenie základných pracovných podmienok - omeškania s platbami mzdy, nepohodlné pracovisko, časté nadčasy - spôsobujú neochotu emocionálne investovať do práce.
Vedúci obchodného oddelenia je dôležité naučiť sa viesť, vyhýbať sa vytváraniu takýchto faktorov. A za prítomnosti takýchto faktorov v tíme - rýchlo si ich všimnúť a odstrániť.
Vysoká miera energie a nadšenia je navyše pre obchodné oddelenie veľmi dôležitá.
A vedúci musí byť akousi „batériou“ na nabíjanie svojich podriadených:
Ukážte energiu a nadšenie príkladom.
V procese riadenia povzbudzujte podriadených, hovorte im o viere v ich schopnosť dosahovať výsledky.
Inšpirujte ich k dosiahnutiu svojich cieľov a odhaľte ich ako atraktívne obrazy budúcnosti naplnené zmyslom. Napríklad nielen „musíme predať 200 jednotiek chemickým závodom“, ale „naším cieľom je, aby takmer každá ruská chemická továreň mala náš moderný a vynikajúci systém kontroly chemickej bezpečnosti - potom budeme ohľaduplní k svojmu životnému prostrediu a necháme Konkurenti prenášajú svoje systémy späť do Nemecka. “
Skúšanie ich finančného a kariérneho apetítu - ukážka, aké obrovské možnosti každý z nich má v tejto práci.
Zručnosť č. 4: Stanovenie namáhavých, ale realistických problémov
Zvláštne je, že jedným zo spôsobov, ako v podriadenom prebudiť energiu, je stanoviť mu náročnú úlohu. Ambiciózni ľudia sú takýmito úlohami motivovaní, cítia to ako výzvu a pracujú s maximálnou efektivitou.
Úloha by mala byť čo najjasnejšia, definovaná a mala by udržiavať rovnováhu napätia / realizmu. Ak dôjde k narušeniu rovnováhy, nedôjde k motivačnému účinku: ak sa úloha podriadenému zdá byť nereálna, nemá zmysel namáhať sa - „aj tak to nebude fungovať“ a ak je úloha obyčajná, už nie je. výzva, a opäť nemá zmysel namáhať sa. Úlohy, ktoré je potrebné „urobiť včera“, preto demotivujú a ľahostajné úlohy nechávajú v duchu „vyjednávania s takým a takým klientom“.
Pri stanovovaní úlohy je dôležité stanoviť vysoký štandard, ale zároveň spolu s podriadeným načrtnúť realistické spôsoby, ako ho dosiahnuť, napríklad: "O naše produkty od Volgostroi je záujem - sú veľmi veľké a náročné. Vašou úlohou je dohodnúť sa na dodaní 30 sád našich riadiacich systémov v priebehu nasledujúcich šiestich mesiacov. Myslím, že ak im poviete o našich skúsenostiach zo spoločnosti Severkhim, a prineste demo ukážku, to znamená každú šancu, obzvlášť s vašim talentom. “
Zručnosť č. 5: Stanovenie priorít
Motivovaný talentovaný tím s ambicióznymi cieľmi je už veľa. Teraz je načase, aby sa prejavil manažérsky talent vedúceho obchodného oddelenia s cieľom poskytnúť vysoko kvalitnú podporu práci podriadených, včasne kontrolovať, podnietiť, vytriediť chyby, prepojiť ich tam, kde je to potrebné. je dôležité.
To všetko si vyžaduje schopnosti časového manažmentu, z ktorých najdôležitejšia je schopnosť určovať priority. Podriadení rokujú s klientmi, píšu obchodné návrhy, dohodujú sa na špecifikáciách, podpisujú zmluvy a prijímajú platby, a navyše môžu mať aj vlastnú prácu s klientmi, plus problémy s prijímaním / prepúšťaním atď. - Existuje množstvo procesov, môžu nastať ťažkosti na rôznych miestach, ako usporiadať priority? Eisenhowerova matica (pozri priložený diagram) je dobrým navigátorom pri rozhodovaní o prioritách lídra:
Chápem - naliehavé dôležité záležitosti(silne ovplyvňujú všetky výsledky práce vo všeobecnosti, zajtra stratia zmysel). Avral, „hasenie požiaru“, vyššia moc.
Príklady prípadov:
- Kľúčoví zákazníci majú naliehavé problémy a nové príležitosti.
- Zlyhania celého systému práce.
- Dôležité inovácie, ktoré sú relevantné iba dnes
II. Námestie - nie naliehavé dôležité záležitosti (silne ovplyvňujú všetky výsledky práce vo všeobecnosti, ale zajtra to môžete tiež urobiť).
Toto sú „investície“, ktoré musíte urobiť dnes, aby ste zajtra zvýšili svoje zisky.
Príklady prípadov:
- Vývoj, zdokonaľovanie a implementácia „predajného vzorca“.
- Tímový rozvoj.
- Vývoj kľúčových zákazníkov
- Prieskum trhu, predchádzanie problémom, dlhodobý rozvoj
Námestie III - naliehavé nedôležité záležitosti(všeobecne menší vplyv na výsledky práce, zajtra stratia význam).
Jednoduché krátke prípady, ktoré je potrebné dnes vyriešiť.
Príklady prípadov:
- Riešenie problémov v práci podriadených.
- Niektoré schôdze, listy, dokumenty, hovory, návštevníci.
Námestie IV - nie naliehavé nedôležité záležitosti(všeobecne menší vplyv na výsledky práce, zajtra nestratia význam).
Rušivé drobnosti, osobne príjemné a zaujímavé veci.
Príklady prípadov:
- Jednoduché úlohy na úrovni výkonu.
- Rozptyľujúce maličkosti.
Prvá vec, ktorú manažér prevezme, je, samozrejme, dôležité a naliehavé záležitosti, ktoré hodnotím: naliehavo predložiť komerčnú ponuku veľkému klientovi, naliehavo ísť na veľmi dôležité rokovania, urýchlene vyriešiť konfliktnú situáciu, ktorá nastala s kľúčový zákazník… Príliš veľa závisí od týchto záležitostí a čas sa kráti. Musíte urobiť všetko dobre prvýkrát a často - za každú cenu. V takýchto záležitostiach vynakladanie zdrojov a kvalita práce ustupujú do úzadia a manažment sa stáva neúčinným. Ak existuje veľa takýchto prípadov, úroveň stresu vedúceho (a podriadených zapojených do týchto úloh) sa výrazne zvyšuje. Preto musíte hľadať všetko dostupné príležitosti aby sa predišlo takýmto prípadom, ladenie systému, zníženie budúcich rizík. Na to je však vždy čas.
Čo sa stane s časom lídra? Po vyriešení otázok prvého štvorca má líder čas a nastáva dilema:
V budúcnosti sa zapojiť do prevencie takýchto prípadov, zlepšiť systém práce, vzdelávať ľudí, aby lepšie zvládali rizikové situácie a predchádzali „požiarom“ (a to je všetko II. Námestie).
Alebo robiť veci, ktoré samy „klopú“ na dvere - žiadosti podriadených, vypĺňanie dokumentov, odpovedanie na listy a telefonáty - spravidla si tieto záležitosti vyžadujú oveľa menej intelektuálneho úsilia a patria do štvorca III.
Jednou z najdôležitejších schopností lídra nie je len reagovať na tok prichádzajúcich udalostí, ale nezávisle stanoviť priority prostredníctvom úsilia vôle najskôr prejsť na dôležitejšie veci a až potom na naliehavejšie, menšie a „klepanie“ dvere". Potom bude možné znížiť počet uponáhľaných miest na prvom námestí a v budúcnosti dosiahnuť skvelé výsledky.
Zručnosť č. 6: Chyby pri analýze
Snaží sa dosiahnuť vysoké predajné výsledky, manažér niekedy: robí prácu pre podriadeného: opravuje obchodné ponuky, volá svojim klientom, ide vyjednávať o cene. Tento prístup vytvára prípady v štvorcoch III -IV Eisenhowerovej matice, núti vodcu strieľať na maličkosti namiesto toho, aby robili hlavnú vec - rozvíjanie podriadených, aby mohli efektívne riešiť náročné situácie sami.
Jedným z najsilnejších nástrojov rozvoja podriadených je spätná väzba - diskusia o práci vykonanej s cieľom zlepšiť efektivitu práce s budúcnosťou.
Okrem vývojového efektu môže mať spätná väzba silný motivačný účinok. Na získanie všetkých týchto výhod je potrebné, aby spätná väzba bola:
Konkrétne - opisuje konkrétny príklad správanie, ktoré závisí od osoby; neobsahuje nerozlišujúce zovšeobecnenie.
Včasné - odkazuje na nedávnu situáciu, ktorá je stále čerstvá vo vašej mysli a na spätnú väzbu vášho podriadeného.
Konštruktívne - navrhuje správanie, ktoré by ste chceli v budúcnosti vidieť.
Dôsledky - naznačuje dôsledky daného správania: ako to ovplyvňuje vás, ostatných a pracovný postup.
Rozvoj - zameraný na pomoc pri rozvoji, a nie na zničenie sebaúcty.
Zlý príklad: „Vôbec nie ste schopní presvedčiť klienta“, dobrý príklad: "Myslím si, že klient nekúpil, pretože ste mu povedali, že naša inštalácia „je jednoducho výnosnejšia",ale nevysvetlil, že je to preto, že naša inštalácia vyžaduje polovicu údržby svojich analógov a náklady na údržbu sú o 40% nižšie. "
Zručnosť č. 7: Rozvojová konverzácia
Všetci sa niekedy stretávame s touto situáciou: podriadený hovorí, že sa stretol s problémom, a nevie, ako ho vyriešiť. A tiež nevieme, kým na to prídeme. A tak trávime čas na to, aby sme nezávisle zistili problém a povedali podriadenému, ako ho má vyriešiť. Existuje nejaký iný spôsob, ako sa dostať z týchto situácii bez toho, aby sme strácali čas riešením problémov v práci podriadeného, ktoré vznikajú znova a znova?
Jednou z priaznivých možností je rozvoj konverzácie. Pointa je, že sa neponáhľame s riešením problému pre podriadeného (štvorce III-IV), ale pomôžeme mu dosiahnuť riešenie sám (rozvoj tímu, štvorec II). Aby ste to urobili, v konverzácii musíte absolvovať nasledujúce kroky modelu koučovania Grow:
Cieľ: „Čo chceme získať?“
Pomôžte zamestnancovi formulovať jeho cieľ v tejto situácii.
Realita: „Čo je prekážkou? Aké prekážky stoja v ceste? Aké sú námietky klienta?“
Pomôžte podriadenému formulovať existujúce a možné prekážky.
Možnosti: „Čo sa dá robiť s prekážkami? Aké argumenty je možné predložiť? Aké ďalšie možnosti existujú?“
Pomocou otázok (bez vyzvania na riešenie) pomôžte podriadenému prísť s niekoľkými možnosťami riešenia situácie a vybrať tú najlepšiu.
Záver: zostavte akčný plán.
Úloha takéhoto rozhovoru- naučiť v budúcnosti podriadeného samostatne riešiť takéto problémy. Takéto rozhovory sa môžu viesť v rôznych momentoch - pri stanovovaní náročného problému, keď sa podriadený zaoberá problémom, pri diskusii o už vykonanej práci - ako o pokročilej verzii spätnej väzby.
Systematicky využíva vývojovú konverzáciu pri riešení problémov podriadených, vedúci obchodného oddelenia nielen „upcháva diery“, ale efektívne rozvíja tím a vytvára pevný základ pre budúce vysoké výsledky.