ШЭЙРОВ

Что такое жизненный цикл клиента

Выражение «customer » пришло к нам из английского языка и известно под аббревиатурой CLF или жизненный цикл клиента. Что это такое и для чего он нужен, расскажу вам в этой статье.

Жизненный цикл клиента — это термин, обозначающий процесс взаимодействия клиента с компанией. То есть это путь клиента от знакомства с компанией и её продуктами до совершения покупки и завершения взаимодействия (ухода). Схематически CLF выглядит примерно так.

Жизненный цикл клиента

Достаточно простая схема: сначала потенциальный покупатель знакомится с компанией, затем он рассматривает целесообразность совершения покупки (в это время клиент может собирать отзывы о компании, продукте, советоваться с друзьями и так далее), наконец он покупает продукт и становится его владельцем. Далее мы заинтересованы в том, чтобы привести покупателя к повторной покупке. Мы создаём для него интересное предложение, и тут открываются ещё 3 варианта цикла:

• покупатель заинтересован и совершает покупку;
• происходит предотвратимый уход (покупатель недостаточно заинтересован);
• происходит естественный уход (покупатель сменил место жительства или имеет иные причины, по которым он даже при большом желании не совершит покупку).

Аналитика жизненного цикла клиента

Многие крупнейшие компании придают большое значение такому методу, как , и это неудивительно. При помощи него можно получить объёмную статистику по клиентам и их действиям, то есть предугадать, как себя поведёт тот или иной клиент при наличии тех или иных условий. Это позволяет разработать новую стратегию взаимодействия с определёнными группами покупателей. Например, при покупке одного и того же продукта один человек пришёл за второй покупкой, а второй ушёл и больше не возвращался. Если проанализировать всех покупателей, их можно объединить в несколько групп по общим признакам. Таким образом, мы можем увидеть, какие группы покупателей нуждаются в дополнительной мотивации на повторную покупку, а на какие не имеет смысла расходовать рекламный бюджет.

Но это далеко не все вопросы, на которые может дать ответ аналитика жизненного цикла клиента . Она также позволяет выделить группы покупателей, которые:

• интересуются новыми продуктами или услугами;
• готовы увеличить сумму чека при наличии интересного предложения;
• предпочтут приобрести не один продукт, а несколько в виде одного пакета;
• не дошли до покупки, но с высокой долей вероятности дойдут, если им уделить внимание.

И многие другие группы, в зависимости от интересов конкретной компании.

Также аналитика CLF позволяет определить ценность клиента, так как она непосредственно зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится клиент. Логично, что более «ценному» клиенту стоит уделить больше времени и, возможно, даже составить для него персональное предложение.

Раньше ценность клиента мерилась по принципу Парето, более известное название — «20 на 80». Это правило было выведено им ещё в 1906 году. Социолог Вильфред Парето, занимавшийся исследованием экономики, пришёл к выводу, что 20% покупателей приносят 80% прибыли и наоборот — оставшиеся 80% покупателей приносят лишь 20% прибыли. Это правило находит своё подтверждение и сегодня (причём не только в экономике), но без аналитики жизненных циклов клиента, определить, кто входит в эти 20%, крайне сложно.

Управление жизненным циклом клиента

Как показывает практика, наибольшую эффективность анализ и управление жизненным циклом клиента дают в решении следующих задач:

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management, CLM ) доказало свою эффективность по всему миру. Когда вы прошли все этапы аналитики CLF (вывели среднюю продолжительност ь жизненного цикла клиента и разделили их на подгруппы), самое время заняться управлением. Методика эффективного CLM заключается в 4х пунктах.

1. Определите этап, на котором находится ваш клиент (или группа клиентов) на данный момент времени.

На разных этапах определяются разные цели взаимодействия. Так, например, на стадии знакомства клиента с компанией нашей целью является его привлечение, которое должно производиться с помощью мягких ненавязчивых методов. А яркие маркетинговые ходы целесообразно использовать лишь для тех клиентов, которые находятся на стадии рассмотрения или уже готовы приобрести продукт.

1. Выберите способ взаимодействия с клиентом, в зависимости от этапа и цели (пункт 1).

Здесь отмечу, что взаимодействие с клиентом в принципе должно вестись на постоянной основе. Но только грамотное напоминание о себе может выполнять свою основную функцию — сохранение покупателя. Это могут быть полезные материалы, статьи, скидки в магазинах-партнё рах. Еженедельные рассылки же (с акциями и призывами что-либо купить) убьют вашу клиентскую базу во много раз быстрее, чем вы её создавали.

1. Займитесь непосредственным выполнением (запуск маркетингового комплекса, работа с сотрудниками на мотивацию, удовлетворение потребностей и решение проблем покупателя на всех стадиях).
2. Проанализируйте успешность мероприятия, сильные стороны и допущенные ошибки. Сделайте выводы и можете начинать сначала.

Как видите, аналитика и управление жизненным циклом клиента тесно связаны и невозможны по отдельности. Важную роль играет повторная аналитика после проведения CLM . Её стоит произвести, чтобы оценить изменения CLM -показателей. Увеличились ли продажи? Какие группы клиентов перешли в разряд постоянных? Увеличились или уменьшились расходы на рекламные мероприятия и обслуживание клиентов?

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое жизненный цикл клиента LTV и для чего он нужен
• Каковы этапы жизненного цикла клиента
• Какими способами можно рассчитать LTV
• Как эффективно управлять жизненным циклом клиента
• Как используется LTV в электронной коммерции

Процесс взаимодействия покупателя с компанией, который характеризуется показателем LTV (жизненный цикл клиента), служит одним из наиболее противоречивых индексов в приложениях для бизнеса из области SaaS. Специалисты в области маркетинга предприняли много различных попыток по созданию алгоритмов расчета и анализа клиентского жизненного цикла. При этом такие попытки не всегда были достаточно действенными. Дело в том, что показатель LTV часто не совсем обоснованно применяется для определения эффективности работы организаций. Период взаимосвязи приобретателя с фирмой практически не связан с другими знаками результативности. В данной статье мы рассмотрим суть этого понятия и оценим его роль в росте доходов предприятий.

Что такое жизненный цикл клиента (Lifetime Value)

Жизненный цикл клиента или LTV (Lifetime Value) представляет собой общий размер прибыли, который получает предприятие от конкретного потребителя в течение всего периода взаимодействия с ним. В отечественных изданиях встречается более простое определение этого термина, которое можно выразить, как «пожизненная стоимость одного клиента». Эту меру также называют CLV (Customer Lifetime Value) либо CLTV.

LTV – это одна из важнейших норм в бизнесе (особенно E-commerce). Многие начинающие предприятия уходят с рынка по причине больших расходов, потраченных на привлечение новых клиентов (CAC), во много раз превышающих их пожизненную стоимость.

На практике такое несоответствие случается, когда внимание акцентируется на процессе сделки, а не на опыте приобретателя после конверсии.

Рассчитывать LTV нужно для того, чтобы:

• оптимизировать маркетинговые затраты;
• сформулировать для компании долгосрочную стратегию;
• определить уровень клиентской базы;
• создать разнообразные программы лояльности;
• установить бюджет на рекламу относительно каждого канала привлечения потребителей;
• определить наиболее экономически выгодные сегменты;
• увеличить рентабельность за счет поддержки основной базы покупателей;
• проводить маркетинговые исследования на качественном уровне.

Необходимо отметить, что:

• расчет CLTV по каждому каналу нужно проводить отдельно, поскольку его общие показатели могут быть положительными, а по каждой линии – убыточными;
• применять эту норму к покупателям, совершившим только одну покупку, некорректно;
• сравнивать показатели LTV необходимо за одинаковые временные промежутки;
• проведение сравнительного анализа по двум каналам должно основываться на конечном результате, поскольку для привлечения используются разные пути. Затраты на удержание клиента могут быть разными, но это не может являться показателем плохой работы с определенным заказчиком.

Почему важно определять LTV

Этот индекс относится к разряду важных нормативов из общего списка, при условии, что маркетинговая деятельность ведется в интернете.

Всем известно, что создавать новую базу потребителей дороже, чем удерживать существующую, поэтому расширение LTV – важная часть создания «здоровой» бизнес-модели и стратегии по удержанию заказчиков.

Назовем пять причин, почему применение LTV является существенным элементом стратегического плана, направленного на повышение рентабельности интернет-бизнеса.

1. Увеличение ROI.

Расчет показателя уровня общения приобретателя с организацией позволяет сконцентрироваться на каналах, с помощью которых привлекаются самые выгодные покупатели. Необходимо оптимизировать пути сбыта как ценный вклад в развитие бизнеса на продолжительный период, а не как валовую прибыль от одной покупки.

Поэтому так важно сконцентрироваться на увеличении LTV с учетом стоимости приобретения заказчика (LTV:CAC).

Концентрация внимания на CLTV полностью изменит стратегию по привлечению клиентов.

Данные о людях с наиболее высоким показателем (VIP) дадут общее представление о том, на что необходимо ориентироваться при организации рекламных кампаний с точки зрения демографии и других нормативов.

Введение LTV в стратегию бизнеса будет залогом успеха и уменьшит количество конкурентов, опрометчиво работающих только в направлении маркетинга.

2. Усиление стратегии удержания.

Рациональность ведения исследовательской кампании предполагает превращение одноразовых покупок в постоянные, что не должно оцениваться как быстрый доход, а рассматриваться как влияние на LTV.

Какое влияние оказывает внедрение LTV на среднего клиента после определенного промежутка времени? Для такого расчета необходимо провести точный анализ, чтобы увидеть всю картину влияния маркетинговых действий на LTV.

Улучшить релевантность маркетинга и проведение кампаний для продвижения продукта поможет сегментирование базы приобретателей с использованием LTV.

Например, если большинство заказчиков с высоким индексом имеют общие характеристики, то можно сконцентрировать свои возможности в проведении кампаний по рекламированию товара и максимально охватить именно эту категорию потребителей.

4. Улучшение действий триггеров.

Методом структуризации данных по отдельным группировкам или кластерам можно выявить совокупность приемов управления, способствующую привлечению новых комитентов и приобретению ими первых покупок.

Достаточно один раз проанализировать полученные результаты, чтобы в дальнейшем всегда направлять свои действия на привлечение потенциальных приобретателей и превращение их в новых заказчиков.

5. Увеличение мощности службы поддержки.

Уделять больше внимания наиболее ценным клиентам, основываясь при этом на принцип Парето: 20 % покупателей приносят 80 % дохода. Применение LTV для определения из них самых важных поможет решить, как наиболее эффективно использовать свои ресурсы по обслуживанию приобретателей.

Этапы жизненного периода заказчика

На каждой стадии взаимосвязи с организацией действия обеих сторон отличаются по своему характеру. Эксперты различают четыре основных стадии таких отношений.

1. Потенциальный приобретатель – частное лицо или компания, которые еще не вошли в круг клиентов, но входят в целевую категорию.
2. Респондент – человек, который каким-либо образом выражает заинтересованность в приобретении товара или услуги предприятия.
3. Активный покупатель или организация – те, что в данный момент пользуются изделиями или сервисом.
4. Бывший заказчик – с ним прекращено сотрудничество по какой-либо причине.

Необходимо акцентировать внимание на том факте, что ценность заказчика зависит от того, на каком из перечисленных выше этапов он находится. Кроме того, следует учитывать возможность перехода клиента на другой этап. Подобные критерии применяются в процессе построения стратегии маркетинга компании, направленной на удовлетворение потребностей разных категорий комитентов (к примеру, при разработке акционных предложений, дисконтной программы и др.).

Первым шагом становления приобретателя является его ознакомление с товарами/услугами предприятия. Такое изучение может состояться при посредничестве рекламных материалов, средств массовой информации, рекомендаций других людей и т. д.

После осмотра продукта происходит переключение к сбору дополнительной информации у активных потребителей, а также к сопоставлению с предложениями других торговых марок в данной нише. После подтверждения ожиданий из других источников изделие/услуга покупается, и товар оценивается уже лично. В дальнейшем возможны два варианта развития событий:

• предположения полностью оправдываются (появляется перспектива повторных покупок);
• отрицательные впечатления от покупки (потенциальный клиент уходит к конкурентам).

Даже переходя в разряд активных покупателей, комитент может не стать постоянным под воздействием естественных (непредотвратимых) факторов. Это может быть переезд на другое место проживания или другие жизненные ситуации.

Для компании очень важно своевременно получить сигнал о предположительном уходе активного заказчика, что позволит сделать определенные шаги, направленные на его удержание (маркетинговые программы, бонусные системы, акции и др.). При успешном проведении таких мероприятий появляется возможность продолжить взаимодействие компании и потребителя.

Как рассчитать жизненный цикл клиента (LTV)

Расчет LTV может осуществляться по нескольким технологиям. В различных источниках можно найти как сложные, многоступенчатые процедуры, так и понятные, элементарные, четыре из которых представлены ниже:

Простая формула

Показатель LTV равен разности прибыли, полученной от потребителя, и расходов, необходимых для его привлечения/удержания.

Пример : первая покупка – 100 клиентов, размер среднего чека – 1000 рублей, затраты на маркетинговые мероприятия – 100 рублей, закупочная цена продукта – 500 рублей; вторая покупка – 45 человек (допустим, что ее совершают 45 %), усредненная сумма – 400 рублей (покупаются только расходники), затраты на удержание – 60 рублей, закупочная цена расходников – 50 рублей.

При условии совершения одной покупки:

Profit1 = 100 × (1000 – 500 — 100) = 100 000 – 50 000 — 10 000 = 40 000 рублей.

LTV1 = 40 000 ÷ 100 = 400 рублей.

ROI1 = (40 000 – 10 000) ÷ 10 000 × 100 % = 300 %.

При условии совершения двух покупок:

Profit общий = Profit1 + 45 × (400 — 50 — 50) = 40 000 + 18000 — 2250 — 2250 = 53500 рублей.

LTV общий = 53 500 рублей ÷ 100 = 535 рублей.

ROI общий = (53 500 – 14 500) ÷ 14 500 × 100 % = 268 %.

Вычислим показатели только для сегмента клиентов, совершивших две покупки:

LTV2 = LTV1 + 13 500 ÷ 45 = 700 рублей.

ROI2 = (700 — 160) ÷ 160 × 100 % = 337 %.

Данная технология подсчета является самой простой, но необходимо отметить, что она не принимает во внимание целый перечень факторов (к примеру, расширение базы приобретателей).

Базовое выражение

Этот способ подсчета является более точным:

LTV = средняя сумма реализации × среднемесячное количество продаж × усредненный промежуток времени взаимодействия потребителей в месяцах.

Пример . Посетитель фитнес-клуба покупает абонемент за 10 $ в месяц на протяжении четырех лет. 10 $ × 12 месяцев × 4 года = 480 $ в общей массе дохода или 120 $/год. Собственник сможет оперировать такими данными в процессе вычисления оптимальных затрат на привлечение и удержание клиентов. При этом следует понимать, что далеко не каждый привлеченный гость станет заниматься там четыре года. Этот пример демонстрирует неточности среднестатистических значений. Если вы хотите посчитать действительную пожизненную ценность ваших заказчиков, нужно учесть приобретение :

• персональных тренировочных занятий с тренером;
• дополнительных посещений;
• продукции в спорт-клубе: услуги бара, спортивная форма, аксессуары и др.

Необходимо также сделать анализ по процентному соотношению постоянных посетителей спортивного общества, которые продолжают приобретать абонементы теми, кто прекращает посещать это заведение.

Фактическая (историческая) формулировка

Этот показатель характеризует совокупную выручку от отдельного заказчика за весь цикл его взаимодействий с компанией. Для его расчета необходим доступ к информации обо всех его транзакциях.

LTV = (покупка 1 + покупка 2 + покупка 3… + покупка N) × процент прибыли в общей массе средств.

Вычисление LTV на базе чистых средств от продажи позволяет получить данные о реальном профите, который компания получает от взаимодействий с потребителем. Для точного расчета необходимо учитывать расходы на обслуживание покупателей, на их привлечение и удержание. Данные по общей выгоде, которую приносит один заказчик компании, дают возможность получить картину реальной рентабельности взаимодействий с клиентом.

Прогнозная формула

Это технология прогнозного расчета LTV путем предсказания будущей прибыли от взаимодействия компании с приобретателем. Необходимо отметить, что вычисление такого показателя является достаточно сложной процедурой, так как нужно учесть широкий перечень условий, в том числе и меняющийся размер дисконта. Практически все такие формулы отличаются высоким уровнем сложности. Здесь можно привести такой пример:

LTV = ((T × AOV) × AGM) ×ALT ,

T – усредненное число покупок в течение месяца, AOV – размер среднего чека, ALT – среднестатистическая продолжительность удержания клиента (в месяцах), AGM – процент увеличения выручки от реализации. Более практичным видится вариант, при котором LTV рассчитывается как предполагаемый совокупный доход минус расходы по привлечению и удержанию потребителей в настоящее время. Нужно не забыть, что эта формула не может быть абсолютно точной, так как она лишь дает прогноз .

Почему важен анализ LTV

В своей деятельности многие современные организации уделяют большое внимание рассмотрению взаимодействия с фирмой. С его помощью можно получить объемную статистику по покупателям и их действиям , иными словамиедугадать поведение приобретателя в разных ситуациях и условиях. Это дает возможность выработать стратегию работы с определенной категорией заказчиков. Рассмотрим на примере покупки одного и того же товара двумя комитентами, когда один пришел за покупкой второй раз, а другой больше не возвращался. После анализа всех потребителей можно разделить на несколько категорий, объединенных общими признаками. На основании проведенных исследований можно определить, для которых нужна дополнительная мотивация на вторичную закупку, а на кого не нужно расходовать бюджет рекламы.

Но это еще не все показатели, которые можно определить с помощью разбора отношения клиента к организации, он также позволяет выделить группы , которые:

• проявляют интерес к новым продуктам и услугам;
• способны увеличить сумму чека при наличии выгодного предложения;
• предпочтут приобрести не одно изделие, а несколько в виде одного пакета;
• не совершили покупку, но вполне вероятно, что при дополнительном внимании сделают ее.

И еще другие группы заказчиков, в которых заинтересовано определенное предприятие.

Также аналитика CLF позволяет определить важность приобретателя , поскольку она определяет этап его жизненного цикла. Если уделить потребителю больше внимания, то для него можно составить индивидуальную рекомендацию.

До недавнего времени значение заказчика измерялось принципом Парето – «20 на 80», согласно которому 20 % покупателей приносят 80 % прибыли и наоборот – оставшиеся 80 % приносят лишь 20 % дохода. Этот принцип актуален и сегодня, но определить, кто входит в эти категории достаточно сложно.

Как происходит управление жизненным циклом клиента

Этот процесс (Customer Lifecycle Management, CLM) очень эффективен и доказан мировой практикой. После прохождения всех этапов аналитики, вследствие которых была выявлена средняя продолжительность LTV в отношении каждой категории, можно приступить к процессу управления. Методика эффективного CLM заключается в следующих пунктах:

• Определите этап, на котором находится ваш покупатель (или группа) на данный момент времени.

По каждому периоду разрабатываются разные цели взаимодействия. Например, на стадии знакомства основной задачей является привлечение заказчика, используя для этого мягкие методы воздействия. Более творческие и яркие способы лучше использовать для категории находящихся на этапе совершения покупки;

• Выберите способ взаимодействия в зависимости от этапа и цели.

Основной принцип эффективности средства заключается в постоянной взаимосвязи с потребителем. Сохранить его можно только при условии грамотного и деликатного напоминания о себе. Данную функцию могут выполнять полезные статьи и материалы, скидки в партнерских магазинах. Быстро разрушить клиентскую базу могут еженедельные навязчивые рассылки с предложениями о покупке чего-либо или очередной акции;

• Займитесь непосредственным выполнением запуска маркетинговых схем, мотивацией сотрудников, решением всех проблем заказчиков и удовлетворением их потребностей на всех стадиях;
• Проанализируйте успешность мероприятия, сильные стороны и допущенные ошибки. Сделайте выводы и можете начинать сначала.

Очевидно, что аналитика и управление жизненным циклом клиента тесно взаимосвязаны между собой и могут рассматриваться в отдельности. Особое значение после проведения CLM придается повторному исследованию, которое необходимо для оценки показателей на всех этапах. Насколько увеличились продажи? Какая категория стала относиться к группе постоянных покупателей? Какие издержки несет компания на обслуживание и проведение рекламных мероприятий?

Последовательное и грамотное введение в бизнес метода анализа и управления LTV, позволяет организации выйти на более высокий уровень развития. Метод CLM способствует увеличению рентабельности PR-мероприятий, выделяя для этого самую перспективную группу приобретателей, при этом сохраняя тех, кто находится на стадии ухода, и не расходуя средства на незаинтересованных.

LTV в контекстной рекламе

Многие рекламодатели, не имея достаточного опыта работы с онлайн-информацией, интересной читателю, теряются, когда стоимость клика по их теме и стоимость затрат по привлечению покупателя значительно превышают доход с продажи. Но при этом жесткая конкуренция и постоянное размещение подобных объявлений со стороны конкурентов заставляют задуматься, как такое может быть?

Суть вопроса в том, что некоторые бизнесмены могут позволить себе первую продажу в ноль или даже в убыток , для того чтобы впоследствии хорошо заработать на приобретателе.

Классические примеры похожего бизнеса:

• производители принтеров, продающие свои устройства без прибыли, в последующие несколько лет начинают хорошо зарабатывать на расходных материалах;
• создатели игровых консолей, получающие постоянную выгоду от продажи игр;
• изготовители бритвенных станков, реализующие комплекты сменных лезвий, которые по стоимости иногда превышают сам станок.

В аналогичных видах деятельности основной мерой эффективности является не заработок с первой продажи, а ценность жизненного цикла клиента, и этот фактор в большинстве случаев бывает очень значимым.

На примере рассмотрим, как эту составляющую можно применить в контекстной рекламе при расчете максимальной стоимости за клик.

CLV – один из важнейших показателей действенности контекстной рекламы , применяемый всеми крупными рекламодателями для определения материальных затрат на PR-кампании.

Понимание значения и важности жизненного цикла клиента – это большое преимущество перед существующими и возможными конкурентами, не принимающими во внимание эти данные при планировании своих мероприятий и устанавливающими стоимость клика, руководствуясь только интуицией или прибылью, полученной с одной продажи.

Пример:

Как образец можно взять сайт одного из зоомагазинов. Основная продукция на онлайн-странице – это корм для животных и сопутствующие товары, которые каждый посетитель приобретает в течение года или нескольких лет.

Будучи ответственным и современным рекламодателеммагазин определяет жизненный цикл своей клиентской базы. Благодаря такому анализу можно получить точные показатели выгоды от одного посетителя в год. Полученные сведения могут использоваться при вычислении оптимального размера ставки для контекстной рекламной кампании. К примеру, владельцы собак являются более практичными потребителями с точки зрения прибыли, чем покупатели корма для котов, следовательно, в кампаниях по продвижению собачьей еды допустимо использование более высоких сумм. Получив данные по CLVбизнесмен формирует стратегию по установлению максимальной платы за переход на страницу с необходимым текстом, что не делают специалисты конкурирующих организаций. Цена привлечения заказчика из контекстной рекламы является основой для вычисления наибольшей стоимости клика, которая допустима для зоомагазина с учетом получения средств от продажи в долгосрочной перспективе в течение полного жизненного цикла клиента.

Разберемся в технологии расчета величины CLV, согласно которой будет установлена предельная списываемая сумма перехода через контекстную рекламу к различным категориям товаров.

1. Рассчитываем прибыль за год.

Допустим, что магазин ведет статистику, демонстрирующую такие данные: 100 приобретателей, привлеченных онлайн-объявлением собачьего корма, в дальнейшем совершают 400 покупок на протяжении года, обеспечивая приход в размере 24 000 $. В этом примере каждый привлеченный клиент совершает четыре покупки за 12 месяцев.

Разделив 24 000 $ на 100, получим среднее значение выручки по каждому заказчику в размере 240 $.

1. Оцениваем средний доход от покупателя.

Средняя наценка зоомагазина на собачий корм равняется 20 %. На основании таких данных определим среднюю сумму по комитентам за год.

240 $ × 20 % = 48 $.

Возьмем идеальную ситуацию, когда каждый потребитель покупает исключительно собачью еду и приносит прибыль в размере 48 $.

1. Вычисляем максимальную ставку за клик.

Имея результаты по среднему клиенту за 12 месяцев, получаем возможность определения максимальной стоимости перехода по ссылке. Предположим, что 100 приобретателей были получены из 2000 кликов по онлайн-анонсу. Это значит, что для получения одного покупателя необходимо 20 переходов. Поскольку каждый из них в течение года обеспечивает выручку в размере 48 $, можно получить максимально допустимую цену клика: 48 $ ÷ 20 = 2,4 $.

Максимальная ставка за обращение по ссылке

• Прибыль CLV .

Средний приход от одного потребителя (CLV): 48 $.

Число передвижений по контекстным анонсам: 2000.

Уникальных заказчиков: 100.

Кликов до конверсии: 20.

Предельная ставка: 2,4 $.

• Доход с первой покупки.

Выгода с продажи: 12 $.

Переходов с онлайн-сообщений: 2000.

Неповторяющихся посетителей: 100.

Передвижений до изменений: 20.

Наибольшая стоимость: 0,6 $.

Таким образом, можно провести сравнение наивысшей цены клика с учетом первой продажи (0,6 $) и рассчитанной на базе CLV (2,4 $).

На практике многие предприниматели при анализе эффективности рекламной кампании делают заключение исходя из итогов рассмотрения выручки только от одной покупки. Но если принимать во внимание показатель жизненного цикла клиента, можно сделать совершенно отличающиеся выводы. На приведенном выше примере видно, что при расчете максимальной цены перехода на базе прибыли от первой покупки, мы получаем намного меньший показатель (0,6 $), поэтому можно предположить значительное снижение объемов продаж. Лучше будут итоги при использовании значения CLV. В этом случае зоомагазин получает возможность для проведения агрессивной PR-кампании, которая позволит «отнять» потенциальных потребителей у конкурентов, использующих другие методы расчета.

Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов Бребах Греш

Жизненный цикл потребителя сквозь призму прицельного маркетинга

Отношения с клиентами так же, как и продукты и услуги, имеют естественные жизненные циклы. На разных этапах потребительского жизненного цикла компаниям необходимо использовать разные маркетинговые стратегии и соответственно адаптировать распределение маркетинговых ресурсов и стратегии управления . Кроме того, компании должны постоянно оценивать ценность взаимоотношений с каждым клиентом, чтобы определять их целесообразность, т. е. решать, заслуживает ли внимания и инвестиций жизненный потенциал взаимоотношений.

Используя потребительский жизненный цикл как точку отсчета, маркетологи могут глубже понять, какими вопросами должны задаваться они сами (а также какие вопросы задавать клиентам), в зависимости от того, на каком этапе развития находятся отношения компании с клиентами и, конечно, какую компания ожидает получить прибыль от этих отношений и как планирует ее оценивать. Важно, чтобы компания понимала, что ее стратегии, инвестиции и системы оценки должны быть последовательными на протяжении всех трех этапов потребительского жизненного цикла. Эти этапы, называемые привлечением, удержанием и регулированием, схематически изображены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Этапы потребительского жизненного цикла

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

2.4.10. Жизненный цикл продукта Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже

Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

34 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Этапы жизни организации следующие: она зарождается, потом развивается, добивается определенных успехов, ослабевает и прекращает свое существование. Каждый день возникают новые организации, и одновременно с возникновением одних

Из книги Горшочек, не вари! Как обуздать бесконечный поток писем и задач автора Хёрст Марк

Жизненный цикл задачи Эффективное управление списком дел требует понимания того, как они работают. Четыре этапа задачи – это ее создание, период инертности, вступление в действие и исполнение. Создание - это, разумеется, момент, когда пользователь создает задачу.

Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р.

Управление товаром и его жизненный цикл Рыночная среда, ее изменения и следующие из этого практические выводы для менеджеров в области маркетинга могут рассматриваться в контексте жизненного цикла товара. Эта идея уподобляет жизнь товара живому организму, проходящему

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Жизненный цикл продукта Осматривая свое поле с высоты до, во время и после вспашки вы всегда хотите быть в курсе того, каков будет жизненный цикл продукта, как называют это явление маркетологи. Практически не существует продуктов, которые оставались бы на рынке

Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри

Жизненный цикл товара Жизненный цикл товара (см. рис. 13.3) представляет собой важнейший компонент традиционной стратегии бизнеса. Говоря просто, это отслеживание изменения объема и темпов роста продаж товара с течением времени. Рисунок 13.3. Примеры жизненного цикла

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Жизненный цикл организации

Из книги Как сэкономить на маркетинге и не потерять его автора Монин Антон Алексеевич

Жизненный цикл продукта Для планирования ассортимента одним из важнейших параметров является понятие «жизненный цикл товара» (ЖЦТ). ЖЦТ – это модель реакции рынка на товар во времени, где независимой переменной является время, а зависимой – объем продаж, затраты и

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Глава 2 Цикл прицельного маркетинга …многие прочитают ее [книгу сию], и умножится ведение. Цитата из Книги пророка Даниила (Дан. 12: 4), приведенная (на латинском языке) на титульной странице книги Фрэнсиса Бэкона «Великое восстановление наук» Сэр Фрэнсис Бэкон, выдающийся

Из книги Управление проектами от А до Я автора Ньютон Ричард

Цикл прицельного маркетинга Стремление укрепить экономическую сторону маркетинговых инициатив помогает ускорить развитие аналитического подхода к отношениям с клиентами и строгой их сегментации, как уже было отмечено, заставляя специалистов переносить акцент с

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Глава 4 Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы Геи» Все существа, живущие на Земле, от огромного кита до мельчайшего вируса и от дуба-великана до микроскопической водоросли можно считать составляющими единого живого организма, существующего в биосфере, и все эти

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Глава 2 Цикл прицельного маркетинга 1. Интервью Джеффа Забина с Майком Даффи, 27 июня 2003 года.2. Там же.3. Интервью Джеффа Забина со Сьюнилом Гаргой, 18 июля 2003 года.4. Интервью Джеффа Забина с Биллом Бином, 21 октября 2003 года.5. Интервью Джеффа Забина с Марком Лэндсбергом, 15 июня

Из книги автора

Глава 4 Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы геи» 1. James Lovelock, Gaia: A New Look at Life on Earth (Oxford University Press, 1979).2. Расширенная бизнес-сеть представляет собой систему отношений, выстраиваемых компанией для того, чтобы производить, доставлять и продавать свои товары или

Из книги автора

Из книги автора

Жизненный цикл организации Для проведения организационных преобразований немаловажно, на какой стадии развития находится компания. На каждом из этапов своего развития компания проходит через определенные кризисы роста, поэтому оптимизационные решения, которые были

Из книги автора

Жизненный цикл сотрудника Лучший способ организовать оценку качества управления – использовать понятие жизненного цикла сотрудника. Насколько эффективно функционирует ваша компания на каждом этапе от найма на работу до увольнения сотрудника? На всех ли этапах ваша

Многие из нас знакомы с понятием «Жизненный Цикл Товара». Чаще всего мы применяем это понятие к товарам народного потребления, например автомобилям. Мы знаем, что производитель вкладывает значительные средства в разработку новой модели автомобиля, затем сопоставимые средства в выведение ее на рынок. Первыми на этапе «внедрения» покупают автомобиль «экспериментаторы», затем «ранние последователи» обеспечивают «рост» продаж. Продажи растут и «основное большинство» делает большую часть продаж для производителя на этапе «зрелость» и «насыщение». Только когда автомобиль прошел испытание временем и всеми возможными автоэкспертами, на этапе «спад» покупку совершают «консерваторы». Анализ «Жизненного Цикла Товара» позволяет отследить в какой момент спрос на автомобиль начинает падать и вывести модифицированный или новый автомобиль на рынок, не потеряв потребителей.

Любой товар имеет свой «Жизненный Цикл». Он разрабатывается, выводится на рынок и только затем окупается продажами, а может быть приносит производителю убыток... Это можно узнать из анализа ЖЦТ.

Рис.1. «Жизненный Цикл Товара»

Имеет ли свой «Жизненный Цикл» клиент (customer lifecycle - CLF)? И какую ценную управленческую информацию мы можем получить с помощью анализа «Жизненного Цикла Клиента»? Давайте разберемся.

Жизненный Цикл
Клиента

«Жизненный Цикл Клиента» (customer lifecycle — CLF) описывает, как изменяется во времени поведение клиента по отношению к компании, продукту или услугам. Каждый клиент проходит ряд последовательных этапов ЖЦ. И на каждом этапе он принимает решение — пользоваться дальше или нет продуктом компании поставщика.

На решение клиента воздействует ряд факторов, которые меняются с течением времени. Изменяются не только внешние условия, но и клиентский опыт. И, соответственно этому, меняется поведение клиента, его образ мыслей и критерии принятия решения, что сказывается на восприятии им компании/продукта.

Возможность предугадать и впоследствии управлять этими изменениями — ключ к построению эффективных отношений с клиентами.

От «отгрузок» к «управлению продажами» на основе ЖЦК

Чтобы потенциального клиента из состояния безразличия перевести к готовности купить, в среднем требуется девять впечатлений о вашей компании и предлагаемом решении. Только 4% сделок завершается после первой попытки, что сравнимо с КПД паровоза в 4,5%. Хотите «паровозные продажи»? Если нет, то давайте разберемся в том, что нам может дать управление ЖЦК.

Достаточно длинный период бурного роста экономики и отсутствия серьезной конкуренции за клиента привел к практически полному отсутствию структур активных продаж в российском бизнесе. «Зачем что-то знать о клиенте и активно с ним работать, когда мы не успеваем снимать трубки телефона и обрабатывать входящие обращения?» — говорили руководители продаж и директора в годы роста. Кризис и рост конкуренции расставили в очередной раз все на свои места. Теперь только активные компании получают на рынке достаточное количество клиентов. Но и они часто действуют в стиле «решета», теряя большинство найденных клиентов после разовой сделки. Удержать клиента и управлять

Рис.2. «Жизненный Цикл Товара»

долгосрочными отношениями с ним — новая задача для бизнеса, которую можно успешно решить, управляя «Жизненным Циклом Клиента» (ЖЦК).

Непрерывно собирая информацию о клиенте и фиксируя все случаи и типы коммуникаций с клиентом, мы формируем его историю взаимодействия с нашей компанией. Эта информация является ключевой для управления ЖЦК, т.к. рассказывает нам о том, что это за клиент, его планах и перспективах для нашего бизнеса.

Окупается ли привлечение клиентов или можно ли доверять финансовому учету во всем?

Работа с клиентом начинается задолго до появления его карточки в CRM-системе компании. Мы разрабатываем новые продукты и услуги, готовим и проводим маркетинговые мероприятия. Все это стоит немалых средств нашей компании. И если мы правильно распределим эти средства на всех новых клиентов и продажи, то сможем узнать реальную стоимость привлечения каждого клиента и окупаемость (ROI) источников привлечения.

Например, чтобы посчитать возврат инвестиций в маркетинг (ROI) мы должны собрать информацию об источниках привлечения клиентов и их стоимости. Затем соединить эти данные с количеством клиентов, пришедшим по каждому такому маркетинговому источнику. Тогда мы увидим стоимость каждого привлеченного клиента и эффективность (ROI) каждого маркетингового источника.

Когда же окупятся наши вложения в клиента? Окупится ли клиент с

первой продажи или понадобится провести несколько сделок до момента возврата наших инвестиций? Это сугубо индивидуальная ситуация для каждой компании. Компании с крупными долгими сделками могут в случае одной продажи окупить работу по привлечению десятка клиентов. Компании с небольшими быстрыми сделками могут и не подозревать, что их работа рентабельна только за счет нескольких крупных прибыльных сделок за отчетный период. А стандартная «средняя» или «типовая» сделка у такой компании просто убыточна. Причем финансовый учет не показывает реальной прибыльности клиента.

Например, если клиент приобрел в магазине электроники ноутбук за 15.000 рублей, который магазин закупил у производителя за 10.000 рублей, то финансовый учет покажет нам маржу в 5.000 рублей. Так ли это на самом деле? Из истории работы с клиентом мы видим, что это не так. Представьте себе, что клиент позвонил пять раз на горячую линию продавца, затем попытался вернуть ноутбук, не разобравшись как им пользоваться. Какова реальная прибыль от такого клиента? Скорее всего, если мы посчитаем стоимость работы специалистов «горячей линии» и время менеджеров на оформление возврата ноутбука, то получим убыток для данного магазина.

«Стандартный набор продавца» или почему клиенты уходят?

Анализируя работу подразделений продаж и сервиса, большинство руководителей компаний не задумываются об истинных причинах ухода клиентов. А здесь не все так очевидно.

Продавец, освоив несколько «ударных позиций» ассортимента, работает с клиентами по принципу «1-2-3-Следующий». Т.е. после предложения стандартных продуктов и услуг продавец просто переключает свое внимание на нового клиента, т.к. не знает что еще предложить текущему клиенту. Клиент, не дождавшись от продавца активности, уходит к конкуренту. Таким образом, вложенные в его привлечение средства могут не вернуться в компанию. Компания получает убыток, хотя финансовый учет будет утверждать о прибыли по сделкам с данным клиентом.

Уход клиента — в 99% это вина компании, и ее подразделения продаж или сервиса. Не имея инструмента управления ЖЦК продавцы и сотрудники сервиса, не могут планировать свою работу с клиентом. Клиент не получает предложений по развитию отношений и через некоторое время уходит.

Как удержать клиента? «Спецназ» продаж.

Распространенные мифы, объясняющие уход клиента, говорят о том, что «компании клиента ничего больше не нужно» или «у клиента кончились деньги». Реальность говорит о том, что в любом бизнесе возможно на основе данных ЖЦК построить типовые планы работы с различными сегментами клиентов на годы вперед. Нет разницы — торгуете ли вы расходными материалами или премиальными яхтами, для каждого бизнеса возможно выстроить правильный план-график работы с клиентом.

Планирование следующего шага работы является ключевым элементом удержания клиента. Если мы (и сам клиент) знаем, как будут развиваться наши отношения в будущем, то об уходе клиента не идет и речи. Мы совместно работаем над улучшением бизнеса клиента по понятному обеим сторонам плану.

Сегментируя свою клиентскую базу и отслеживая закономерности ЖЦК по сегментам, мы сможем формализовать технологию продаж «звезд» и распространить (масштабировать) ее на всех продавцов компании. Наше предложение каждому клиенту будет основано на анализе истории работы с ним. Доставлено в тот момент, когда клиент этого ожидает. По удобным для клиента и наиболее экономичным для нас каналам коммуникаций.

CRM как инструмент управления ЖЦК

Система автоматизации финансового учета, которая есть в любой компании, не содержит всей необходимой информации для управления активными продажами. Она бесполезна для подразделений продаж и обслуживания клиентов в области управления ЖЦК. И строить на ее основе долгосрочный клиентский сервис не представляется возможным.

С помощью CRM компания может сегментировать свою клиентскую базу. Т.е. выделить похожих на друг друга клиентов и объединить их в группы (сегменты) для работы с ними как с одним виртуальным клиентом. Далее провести анализ «типовых» сделок и посчитать их рентабельность для различных сегментов клиентов. Для каждого сегмента клиентов возможно отследить типовой ЖЦК и далее распространить успешные практики развития отдельных клиентов на весь сегмент и всю клиентскую базу. Таким образом, мы масштабируем лучшие технологии продаж от «звезд» на всех продавцов компании.

Один из ведущих экспертов рынка CRM России и СНГ. Работает на рынке CRM с 2002 года. Более 60 успешных проектов внедрения CRM в различных отраслях, в том числе первый проект внедрения «1С:CRM» в России.

Имеет опыт постановки продаж в крупных компаниях различных отраслей, создания собственного бизнеса с нуля. Провел более 240 семинаров и тренингов по тематике управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), маркетингу и продажам более чем в 60 городах России, стран СНГ и Зарубежья. Физик и маркетолог (Европейский диплом по маркетингу), практикующий консультант, член-корреспондент Международной Академии Информатизации (МАИН).

Автор книги «CRM: практика эффективного бизнеса» и соавтор "Практика управления". Автор и ведущий цикла телепередач о CRM-технологиях на канале «PRO Бизнес». Лауреат премии «CRM TOP AWARDS» в номинациях «За вклад в теорию и практику CRM» и «За вклад в развитие CRM рынка».

Если у вас возникли вопросы по теме статьи, пожалуйста, напишите мне: [email protected] , Алексей Кудинов.

Статья подготовлена по материалам издания "Вестник дистрибьютора", Москва, май 2013

Сегмент малого и среднего бизнеса (МСБ) значим для банков, но вместе с тем до сих пор отличался от других клиентов отсутствием достаточного опыта работы с финансовыми институтами. Банки также предпочитали работать с розницей, предоставляя МСБ лишь кредиты и базовые услуги расчетного обслуживания.

Если сравнивать малый и средний бизнес с корпоративным сегментом, то для первого характерны более высокие риски неплатежеспособности. Именно поэтому, при работе с МСБ требуется четкое отслеживание жизненного цикла клиентов, а также более осторожные банковские стратегии, направленные на максимизацию реальной или прогнозной стоимости клиента в течение всего жизненного цикла.

Ситуация на рынке

Все последние годы основной доход в сегменте МСБ банки получали от кредитования. Однако, с охлаждением кредитного рынка ко всем участникам приходит понимание, что кредиты — это только часть банковского бизнеса. Усиление регулирования со стороны контролирующих госорганов, снижение доходности от кредитования, выход на рынок новых игроков - это лишь малая часть тех факторов, которые подталкивают банки к наращиванию безрисковых комиссионных доходов.

На западе данная тенденция прослеживается уже более 3-х лет. Так, согласно исследованию «Trends in transaction banking report », в 2011 году 77% западных банков уже серьезно задумались о комиссионных доходах, выделили транзакционный бизнес в отдельное направление и начали перестройку структуры доходов.

В банках финансовой группы «Лайф» мы тоже смотрим в сторону наращивания комиссионных доходов, поскольку они не несут в себе таких рисков, как доходы от кредитования. Задача, которая стоит перед нами в 2013 году, - удвоение темпов роста непроцентного дохода в дивизионе малого и среднего бизнеса.

Задача с виду не сложная и имеет, как минимум два варианта решения.

1. Привлечение новых клиентов и наращивание дополнительных продаж.
2. Наращивание доходов с существующих клиентов.

Первую задачу по привлечению новых клиентов, так или иначе, решают все банки на рынке, а о наращивании доходов с существующей базы говорят мало, и действия банков в этом направлении не так заметны. Серьезно занявшись этим процессом, мы столкнулись с рядом трудностей, решить которые смогли, только начав моделировать жизненный цикл клиентов.

Жизненный цикл клиента МСБ в банках

Классический жизненный цикл клиента МСБ в банке показан на рисунке зеленым цветом (области 2-6): клиент приходит в банк, начинает работать и приносить банку некоторый доход, и как правило, через 2-2,5 года уходит, либо закрывая бизнес, либо укрупняясь и меняя банк.

Разработанная нами стратегия работы с жизненным циклом клиента направлена на его удлинение и рост пожизненной доходности с клиента на каждом из трех участков, которые мы для себя выделяем:

1. ранее привлечение клиентов,
2. наращивание текущей доходности с клиента,
3. работа с оттоком клиентов.

В данной статье мы не будем говорить о росте доходов за счет более раннего привлечения клиентов (синий участок 1 на рисунке) и оттоке (синий участок 5-7), а коснемся лишь роста дохода с существующих клиентов.

После привлечения и стабилизации доходов с клиента основная задача банка заключается в подборе и предложении продуктов и услуг, решающих задачи бизнеса клиента. Фактически в момент, когда клиент начал работать с банком и приносить стабильный доход (вышел на плато 3-4 на рисунке), банк должен провести серьезный анализ его деятельности и предложить ему набор кросс-продуктов, актуальных в текущий момент времени - это позволит нарастить доходность (синяя заливка на участке 3) и поддерживать ее в дальнейшем (синяя заливка на участке 4).

Предложив клиенту решение для бизнеса, нарастив лояльность и доходность с клиента, банку нужно будет контролировать этот процесс и не пропустить этап ухода клиента в отток (синий участок 5-7). Работа с оттоком подразумевает глубокое знание клиента, особенностей его бизнеса и потребностей - только за счет этих факторов можно удержать клиента на ранней стадии и продлить его жизненный цикл в банке.

Таким образом, построив жизненный цикл клиента, мы выделили для себя критичные этапы и те действия, которые можем предпринять для увеличения пожизненной доходности клиента.

Жизненный цикл - от теории к практике

В банках ФГ «Лайф» работу с клиентами осуществляют персональные менеджеры, используя CRM как один из основных инструментов. Ставя перед менеджерами задачу повышения пожизненной доходности с клиентов, мы должны были дать им инструменты эффективной работы - своеобразные триггеры, сигнализирующие в CRM, когда и какой продукт предложить клиенту на каждом этапе жизненного цикла. Таким образом, мы перешли к использованию инструментов математического анализа, моделирования и целевого маркетинга.

Проанализировав базу, мы для каждого банка ФГ «Лайф», для каждого региона и сферы бизнеса выделяли сегменты в зависимости от срока жизни клиента в нашей базе, его доходности и перечня используемых услуг. Если рассматривать каждый параметр в отдельности, то кажется, что мы собираем вроде бы элементарные вещи. Однако, исследуя все данные в совокупности, мы выявляем достаточно интересные закономерности.

Отнесение клиента к тому или иному сегменту фиксируется в карточке клиента в CRM. Для каждого крупного сегмента (группы) мы выделяем характерный набор услуг - на основе совокупности данных строим профиль идеального клиента. Сравнивая в дальнейшем профиль пользования услугами банка у реального и «идеального клиента», мы выделяем реальных клиентов с неполным набором услуг и проводим кросс-продажи, развивая отстающих до типового профиля.

Практически же бизнес менеджеры получают в CRM триггеры по сопровождаемым ими клиентам: какие услуги нужно предложить клиенту, дать рекомендации низкодоходным клиентам.

Сравнивая доходности и перечни услуг реального и «идеального» клиента, мы можем отображать в CRM уровень потенциальной доходности каждого клиента, что стимулирует менеджеров развивать клиентов и совершать кросс-продажи.

Построенные на основе сегментации и математического моделирования триггеры с рекомендацией клиенту актуальных услуг - это лишь один из инструментов, помогающих бизнес менеджеру предложить клиенту решение для бизнеса. О других инструментах и работе с оттоком клиентов малого и среднего бизнеса будет рассказано в следующих статьях.