• Prečo sa manažérske kompetencie menia?
• Ako sa riadiace schopnosti zmenili za posledných 10 rokov
• Prečo sa úloha generálneho riaditeľa mení z tradičného manažéra na partnera pre svojich zamestnancov

Západné obchodné školy boli prvými, ktorí hovorili o vývoji manažérskych kompetencií na konci osemdesiatych rokov. Nápady a zručnosti, ktoré učili podnikatelia, postupne stratili svoju účinnosť.

Niektoré vzdelávacie inštitúcie tak dospeli k záveru, že vedúci nezávisle robí vyváženejšie a rýchlejšie rozhodnutia ako v tímovej diskusii. Len preto, že top manažér nemusí súčasne bojovať za legitimitu, kompromis a regulovať „podzemné pohyby“ v tíme.

Ďalší príklad: predtým prevládala predstava, že akékoľvek otvorené rozpory treba rýchlo odstrániť. Teraz je konflikt považovaný za nevyhnutnú fázu rozvoja. A ak v organizácii nie sú konflikty, musia sa vyprovokovať umelo.

Svetová ekonomika sa vyvíja tak dynamicky, že súbor zručností, s ktorými manažéri opúšťajú obchodné školy, už nie je relevantný ani v nasledujúcich desiatich rokoch.

V súčasnosti si podnikateľské prostredie vyžaduje, aby každý generálny riaditeľ vykonával komplexnú internú prácu: aby sledoval relevantnosť svojich právomocí a menil ich v súlade s požiadavkami doby.

Náročné manažérske kompetencie

Na Davosovom ekonomickom fóre pravidelne diskutujú zástupcovia podnikateľských kruhov o kompetenciách v oblasti riadenia. V jednej zo sekcií dostanú účastníci dotazníky a požiadajú ich, aby ohodnotili desaťbodovou stupnicou a vymenovali kompetencie, ktoré sú podľa ich názoru dnes najdôležitejšie.

V dôsledku toho sa niektoré kompetencie stanú lídrami, iné naopak vypadávajú zo zoznamu. Ale nie preto, že prestanú byť potrebné. Zrušenie manažérskych kompetencií často spadá do kategórie „potrebné štandardne“, to znamená, že bez nich už práca manažéra nie je možná.

Napríklad nie je to tak dávno, čo „kontrola kvality“ vstúpila do štandardnej skupiny riadiacich schopností. V súčasnosti musí byť každý prvok práce vodcu kvalitný, inak to trh neodpustí.

Povie to praktizujúcemu

Význam rôznych manažérskych kompetencií je určený fázou životného cyklu organizácie.

Pre spoločnosť, ktorá je v počiatočných fázach vývoja, je dôležité byť flexibilný a rýchlo reagovať na zmeny na trhu. Inými slovami, zamerajte sa na podnikanie a inovácie. Iba tak môže rásť.

Spoločnosť, ktorá prechádza z „príchodu“ na „mládež“, potrebuje centralizáciu. Riaditeľ musí posilniť administratívne funkcie a zamerať sa na efektívnosť, rozvíjať potrebné kompetencie.

Nakoniec, v zrelej organizácii nemožno dovoliť, aby sa stala nepružnou alebo spolitizovanou. Po strate podnikateľského ducha spoločnosť predčasne začne starnúť.

V súvislosti s dnešnými rýchlymi zmenami teda existujú štyri dôležité skupiny riadiacich schopností:

• schopnosť dosiahnuť ciele;
• schopnosť štruktúrovať, analyzovať, systematizovať informácie a prijímať rozhodnutia na ich základe;
• podnikanie a inovácie;
• kompetencie v oblasti integrácie (tímová práca).

CEO hovorí

Trh formuloval päť nových požiadaviek na manažérov, ktorí predtým neboli vypočutí.

Skúsenosti s vysokou neistotou.Do roku 2014 trhy rástli a stačilo len držať krok. Teraz rastú iba odvetvia, ktoré pred niekoľkými rokmi nemohli ani myslieť: poľnohospodárstvo a obranný priemysel. Ostatné odvetvia však nelineárne stagnujú - príjmy zdravotných stredísk sa znižujú, ale telemedicína sa aktívne rozvíja. Výsledkom je, že scenár „orezaných chvostov“ nefunguje lineárne, takže môžete vynechať nový bod rastu.

Ochota pracovať v podmienkach nedostatku zdrojov.   Spolu s prvým faktorom sa to nazýva interné podnikanie. Spoločnosti sú nútené veľa experimentovať s novými smermi, neuvedomujú si, ktorý z nich bude strieľať. Schopnosť skryť päť klobúkov pred jednou kožou sa stáva mimoriadne dôležitou. Je to schopnosť vstúpiť do situačných spojenectiev s konkurenciou a schopnosť rýchlo vstúpiť na nové trhy a primerane znížiť náklady.

Podnikateľský prístup.   Nikto nezrušil úlohu stúpania alebo klesania, ktoré nie sú pred manažérov a akcionárov. Zdroje na urýchlenie tohto rastu však už neexistujú. Dnes je riaditeľ povinný „nájsť tému“.

Praktické skúsenosti v reálnom odbore.Napríklad práca v regionálnych odvetviach, v ktorých sa vykonáva „skutočné podnikanie“, ako aj úspešné skúsenosti s odstraňovaním podnikov z krízy, rastúce podniky na klesajúcom trhu atď.

Schopnosť inšpirovať zamestnancov v budúcnosť. Dôležitou kvalitou vodcu je schopnosť odstrániť entropiu z personálu - strach z neistoty. A tiež jeho prístupnosť k masám: schopnosť klásť otázku vrcholovému manažérovi priamo od každého zamestnanca.

Tieto zmeny potvrdzuje moderná analytika. Existuje jasná nerovnováha - dnes trh potrebuje podnikateľov a inovátorov. Moderné spoločnosti očakávajú od manažérov rozvoja podnikania zlepšenie finančných výsledkov (aj keď na klesajúcom trhu) a rast vzhľadom na neistotu. Trh ponúka byrokratom a divákom so skúsenosťami vo veľkých, pomaly sa pohybujúcich spoločnostiach. Súčasné vrcholy sú pripravené spravovať iba zavedené podnikanie, ktoré budú optimalizovať bez aktívnych zmien, a to iba doladením.

Kompetencie riadenia, ktoré stratili relevantnosť

Známe spojenie Kozmy Prutkov „Špecialista je ako tavidlo, jeho úplnosť je jednostranná“, už nemá praktický zmysel. Svet sa zmenil, mnoho úzkych profilov, ako sú znalosť cudzích jazykov, projektový manažment, už nemôže úspešne konkurovať „širokým profilom“: medzikultúrne, adaptívne atď.

CEO hovorí

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ podporných partnerov, Moskva

Do roku 2014 spoločnosti hľadali manažérov s nasledujúcimi kompetenciami:

• pracovné skúsenosti vo veľkej spoločnosti s dobre zavedenými obchodnými procesmi a zavedenými postupmi (pokiaľ možno „západná“ škola);
• skúsenosti s rýchlym obchodným rastom (často ignorujúcim marketingové náklady), otváraním nových smerov alebo regiónov;
• strategická vízia, prítomnosť ambiciózneho plánu rastu, ochota infikovať tím tým;
• schopnosť inšpirovať ľudí a viesť ich;
• „Drahý“ vzhľad - košele na mieru, prispôsobené manžetové gombíky a ďalšie atribúty „skutočného top“; príjemcovia veľkých spoločností chceli vidieť také, ako sú oni - ambiciózni a drahí manažéri.

CEO hovorí

V poslednom čase sa od riaditeľa vyžadovalo, aby disponoval odbornými znalosťami odvetvia: mať skúsenosti v oblasti, v ktorej jeho spoločnosť pôsobí, aby dokonale poznal všetky procesy. Teraz, keď sa technológia vyvíja výbušným tempom, táto požiadavka stratila svoj význam. Dnes musí riaditeľ porozumieť technológiám a ich vplyvu na podnikanie, predvídať zmeny, ktoré urobia v metódach riadenia spoločnosti v konkrétnom odvetví. Na tento účel rozvíjajte digitálne kompetencie a zvyšujte technologické povedomie.

Táto kompetencia sa objavila pomerne nedávno a rýchlo napreduje. Nové technológie dokážu rozrušiť akúkoľvek organizáciu. Ak ich generálny riaditeľ ignoruje, podnik bude pravdepodobne odsúdený na neúspech.

Aké manažérske kompetencie sa budú vyžadovať v budúcnosti

Britská obchodná škola sformulovala 50 trendov v modernom riadení. Napríklad, projektovú prácu budú vykonávať virtuálne tímy zložené zo zástupcov rôznych kultúr a veku.

V súlade s tým sa musí riaditeľ naučiť komunikovať a porozumieť charakteristikám každého člena tímu. Autoritársky štýl je konečne vecou minulosti. Manažér bude vykonávať mnoho funkcií: nielen manažér, ale aj psychológ a špecialista na sociálne inžinierstvo.

Inými slovami, manažment sa stane kolektívnym konceptom. Aby bol vedúci vodcom, musí zvládnuť niekoľko povinných oblastí znalostí súčasne.

Napríklad stať sa manažérom a učiteľom, prenášať vedomosti. Tento prístup je založený na v súčasnosti požadovanej koncepcii samoučiacej sa organizácie.

• Rozhodovanie vedenia počas krízy: Správna rada

CEO hovorí

Vladimir Mozhenkov, zakladateľ, člen predstavenstva, skupina spoločností AvtoSpetsTsentr, zakladateľ Audi Center Taganka, bývalý prezident asociácie ruských automobilových predajcov, obchodný tréner, Moskva

Nie budovy a zariadenia robia podnikanie úspešným, ale intelektuálne schopnosti zamestnancov. Úloha režiséra sa preto mení: z tradičného manažéra sa stáva partnerom. Namiesto nevyhnutných funkcií manažéri začínajú vykonávať servisné funkcie, čím vytvárajú podmienky pre pohodlnú prácu v spoločnosti. Predtým mohol režisér, ako postupoval, zostať, relatívne povedané, producentom, iba jeho autorita sa zmenila. Dnes by vodca nemal vo väčšej miere uplatňovať, ale psychologické schopnosti. V popredí je schopnosť formovať osobné vzťahy. V súčasnosti sa na rozhraní technológií vyskytuje veľa procesov a vedúci si musí byť nielen dobre oboznámený, ale musí tiež nájsť úzkych špecialistov z každého smeru, aby sa vytvorili komplexné tímy pre prácu v nových podmienkach.

CEO hovorí

Jaroslav Glazunov, Managing Partner, Ruská kancelária Spencer Stuart, Moskva

Generálny riaditeľ má tri univerzálne manažérske právomoci, ktoré sú nezávislé od vonkajších faktorov a vždy relevantné:

• strategická vízia;
• vedenie;
• riadenie zmien.

Tieto tri zručnosti zostanú v budúcnosti prioritou. Lídri sa vyznačujú schopnosťou viesť ľudí, prispôsobivosťou a talentom na riadenie zmien. Takáto zručnosť, ako je pochopenie technológie, s najväčšou pravdepodobnosťou zmizne, pretože je použiteľná iba v určitom okamihu. O niekoľko rokov budú nové technológie v našom postoji a každodennom živote natoľko rozpustené, že im jednoducho prestaneme venovať pozornosť.

CEO hovorí

Konstantin Borisov, generálny riaditeľ podporných partnerov, Moskva

Otázky čoskoro prídu na nájdenie vodcu, ktorý je schopný pracovať s mladými zamestnancami v demokratickom agilnom režime, a nie v systéme prísneho podriadenia a vzťahov „Ja som šéf - ste blázon“. Autoritársky štýl je vhodný na krátke vzdialenosti, dlhšie to už nefunguje. Na jeho miesto príde tímový štýl práce. Budeme potrebovať riaditeľov, ktorí sú schopní zapojiť, viesť. Problém je v tom, že sa to nemôže učiť na strane druhej. Manažéri sami musia rozvíjať tieto kompetencie v rámci seba.

Prečo sa manažérske kompetencie menia

Čo urobili manažéri predtým? Relatívne povedali, našli nástroje na riešenie problémov a vložili ich do veľkej tašky; a čím viac nástrojov bolo v taške, tým skúsenejší bol manažér. A ak bolo potrebné zatĺcť klinec do steny (na vyriešenie problému), potom z vreca vytiahol potrebné kladivo a kladivo ho vylial. Aby sa pokračovalo v analógii, dnes sa steny stali konkrétnymi a staré nástroje sa stali zbytočnými.

Dôvod 1.Zmena v prostredí. Napríklad včerajší motivačný systém sa absolútne neuplatňuje na modernú generáciu Z - „digitálnu“ generáciu narodenú v období globalizácie. Hlavným cieľom ich života nie je zarobiť si peniaze alebo si urobiť kariéru, ale jednoducho byť šťastný. Zástupca tejto generácie pri otázke „Prečo ste prišli do práce včera?“ môže ľahko odpovedať: „Nebola nálada a zajtra tiež, ak chcem, neprídem.“ Títo zamestnanci sú motivovaní okamžitými výsledkami. Staré metódy vo vzťahu k nim nefungujú. Čas, keď títo zamestnanci tvoria väčšinu zamestnancov spoločnosti, je hneď za rohom.

CEO hovorí

Vladimir Mozhenkov, člen predstavenstva, skupina spoločností AvtoSpetsTsentr, zakladateľ Audi Center Taganka, bývalý prezident asociácie ruských predajcov automobilov, obchodný tréner, Moskva

Pred piatimi až siedmimi rokmi sa strategické rozhodnutia považovali za výsadné postavenie iba vrcholového manažmentu, pretože potrebné znalosti mali iba vrcholový manažment. Dnes prichádza toľko informácií, že režisér fyzicky nemôže byť jeho jediným spotrebiteľom. Musí zdieľať údaje so zamestnancami. Čím viac ľudí vie, čo sa deje v susednej jednotke a čo robí kolega, tým vyššie sú výsledky. Výsledkom je, že zamestnanci môžu mať dostatok informácií na vypracovanie primeraných strategických návrhov na úrovni štrukturálnych jednotiek.

Povie to praktizujúcemu

Peter Strom, vedúci zastúpenia, Adizes Institute v Rusku, viceprezident Adates Institute, Moskva

Zdôvodnenie 2. Zmena podnikových štandardov.   Raz bola stabilná spoločnosť považovaná za dobrú. Neskôr - ten, ktorý sa prispôsobuje zmenám rýchlejšie ako ostatní. V poslednej dobe je dobrá spoločnosť predovšetkým aktívna. To znamená, že je to organizácia, ktorá je schopnejšia ako ostatní predvídať vonkajšie zmeny a predvídať vývoj nových potrieb. Manažéri preto musia vykonávať podnikateľské funkcie: dobyť nové trhy, zavádzať inovácie, vrátane malých inovácií na pracovisku. Vyžaduje si kreatívne myslenie, iniciatívu, vynaliezavosť a ochotu riskovať. V dnešnej realite musíte reagovať na zmeny rýchlosťou blesku. Zároveň by sme nemali strácať zo zreteľa efektívnosť pri dosahovaní výsledku. Preto je dôležité držať krok s technológiou.

Ako rozvíjať nové manažérske kompetencie vo vás

Na sledovanie relevantnosti zručností a manažérskych schopností na Západe zaviedli prax hodnotenia vzdelávacích programov založených na tzv. Kreditných bodoch.

Náboroví pracovníci majú teraz klasifikačnú stupnicu, v ktorej každá vzdelávacia udalosť získava kreditné body. Relatívne povedané, súčasné znalosti v profesionálnej oblasti sa odhadujú na 500 kreditných bodov. Túto sumu musí riaditeľ prijať každých päť rokov. Z toho je 200 bodov základným opakovacím kurzom a zvyšné sú kurzy alebo semináre o rozvoji medzifunkčných oblastí vedomostí, ktoré sa režisér učí nezávisle. Priemerný výmenný kurz štyri až šesť mesiacov sa odhaduje na približne 30 kreditných bodov. Neustále študuje, za rok môže manažér získať 50-60 bodov.

Inými slovami, režisér by mal absolvovať školenie približne dvakrát ročne. A v priemere raz ročne skontrolujte s priemyselným odvetvím hodiny, aby ste zistili, kde má rásť.

Kopírovanie materiálu bez súhlasu je povolené, ak existuje odkaz na túto stránku

Zručnosť č. 1: prísť s obchodným vzorcom

Najsmutnejšia situácia v obchodnom oddelení je, keď sa predajcovia snažia predať všetko za sebou, náhodným výberom kontaktov so zákazníkmi z databázy a pokusom každému z nich povedať niečo o produktoch spoločnosti. Spravidla neexistujú žiadne cielené materiály (šité na mieru konkrétnym segmentom a potrebám zákazníkov) a predajca pošle e-mailom univerzálny výber informácií, ktoré sú pre všetkých 99% nezaujímavé. Práca sa ukáže byť chaotická, predávajúci má z dôvodu potreby „uchytiť si mozog“ pri každom hovore a liste pomalé tempo práce.

Každý predajca musí mať vo svojich rukách funkčný vzorec predaja - relevantný pre zákazníkov, berúc do úvahy konkurentov, vyžadujúci od predajcu jednoduché kroky. Takýto vzorec sa môže (a často by) zmeniť, napríklad, raz mesačne, ale pri práci s ním vyzerá práca predávajúceho ako jasný dopravník, ktorý vám vďaka jednotnosti operácií umožňuje vyladiť činnosti predávajúceho a zlepšiť jeho výsledky. Je dôležité ušetriť predávajúcemu od dvoch nevyhnutností: 1) bolestivé napätie pred každým volaním a premýšľanie, čo povedať, 2) bolestivé napätie po volaní a trávenie času vytvorením výberu materiálov pre klienta.

Preto prvou vecou, \u200b\u200bktorú musí manažér predaja vedieť, je neustále vymýšľať (alebo aktualizovať) spôsob, akým pracovníci oddelenia predávajú - takzvaný „vzorec predaja“.

Napríklad pri aktívnom telefonickom predaji je vzorec predaja:

komu zavolať (do ktorého segmentu sa usiluje, s ktorými ľuďmi v klientskej organizácii musíte komunikovať),

čo povedať (aké otázky sa majú opýtať, aké konkurenčné výhody zdôrazniť alebo akú osobitnú ponuku hlasu, ako pracovať s námietkami).

o tom, aké podmienky predaja (aká cena, za ktoré sa poskytujú zľavy av akej veľkosti, aké sú dodacie podmienky, odklady a tak ďalej).

A tento vzorec v praxi môže znieť takto:

„Tento mesiac voláme do chemických závodov, ktoré ponúkajú náš systém kontroly chemickej bezpečnosti. Komunikujeme s hlavnými technikmi, ak to nevyjde, posielame listy generálnym riaditeľom. Hovoríme o skúsenostiach so závodom na výrobu ropných produktov Čeľabinsk, plastovou továrňou Novosibirsk. Ponúkame bezplatnú skúšobnú inštaláciu na mesiac v jednej dielni. Tu je krátka brožúra pre chem. továrne, tu je listová šablóna. “

Pre pravidelný vynález (aktualizácia) vzorca predaja do popredia, okrem dobrej znalosti zákazníkov spoločnosti, potrebujete tiež špeciálne myslenie - kreatívny prístup, ktorý vám umožní vytvárať nové riešenia, ktoré sú nadradené relevantnosti a efektívnosti rozhodnutiam konkurentov.

Zručnosť č. 2: budovanie silného tímu

Skrátka, ale pravda: človek v poli nie je bojovník. Potrebujeme tím ľudí, ktorí dokážu kvalitatívne implementovať vzorec predaja a dosiahnuť vynikajúce výsledky. V niektorých ohľadoch by obchodné oddelenie malo vyzerať ako vriaci hrniec - večný pohyb v snahe dosiahnuť viac. Budovanie tímu je prebiehajúci proces pozostávajúci z:

Neustály výber nových ľudí v tíme,

Neustále filtrovanie existujúceho tímu.

Aj keď momentálne nie je voľné pracovné miesto, výberové konanie by malo byť nepretržité - po prvé, vždy nájdeme prácu pre najlepších kandidátov a po druhé, je dôležité byť plne vybavený v prípade prepustenia jedného z predajcov. Priznajme si to: mať dobrého kandidáta nám umožní s istotou vystreliť zlého predajcu.

Takže o prepustení a filtrovaní. Na čo musíte byť pri vedení obchodného oddelenia úplne pripravení: nie všetci predajcovia budú úspešní. A kedykoľvek jeden z predajcov nesplní plán predaja, stratíme peniaze. Vážne, strácajú peniaze. A čím dlhšie to trvá, tým väčšie sú naše straty. Napríklad jeden predajca zaostáva v predaji o 100 000 mesačne, potom za štvrťrok to bude 400 000 a za rok 1 200 000. Jeden milión dvesto tisíc! Čas pracuje proti nám a čas zahŕňa pre nás „počítadlo“. Preto si, bohužiaľ, nemôžeme dovoliť taký luxus ako „druhú šancu“ pre predávajúceho, pokiaľ sa, samozrejme, nejedná o také objektívne faktory, ako je nedostatok tovaru v sklade a zníženie spotrebiteľského dopytu.

Časť s neproduktívnym predradníkom rýchlo a rozhodne.Najmä ak už máte dobrého kandidáta na náhradu.

A aby ste našli ľudí, ktorí budú vo výberovom procese skutočne dlhé roky produktívni, musíte sa počas pohovoru ubezpečiť, že kandidát má dva najdôležitejšie faktory:

Dlhodobá motivácia k úspechu.Spýtajte sa kandidáta, čo je preňho dôležité v práci, aké príležitosti hľadá v práci, ako sa vidia za 5-10 rokov. Vytrvalí, usilovní a energickí vo svojej práci sú tí ľudia, ktorí majú živý obraz o ich želanej budúcnosti, veľké (ale realistické) chuť k jedlu, pre ktoré sú pripravení vyvinúť seriózne úsilie. Vyhľadajte ľudí, ktorí veľa chcú a dokážu za to presunúť hory.

Úspešné skúsenosti s presvedčením ľudí podobných vašim zákazníkom.Nie je také dôležité, či má kandidát skúsenosti v príbuznej oblasti, nezáleží na tom, či má skúsenosti s predajom. Je dôležité, aby kandidát vedel, ako presvedčiť svojich zákazníkov a všetko ostatné sa dá „sprísniť“. Ako tomu rozumieť? Použite techniku \u200b\u200bSTAR Behaviorálny rozhovor:

situácia   - požiadajte kandidáta, aby pripomenul prípady, keď presvedčil niečo (predal niečo) klienta vášho profilu, napríklad muža stredného veku, majiteľa malej firmy.

úloha   - uveďte, ktorej úlohe čelil - čo konkrétne chcel presvedčiť tohto človeka?

akčné   - opýtajte sa, ako sa vyjadril, aké argumenty predložil, s akými výhradami sa stretol, ako im odpovedal?

výsledok   - opýtajte sa, ako sa situácia skončila - je dôležité, aby sme pochopili, aká úspešná bola táto skúsenosť a kandidát pochopil, že úloha bola dokončená / neúspešná.

Pomocou týchto otázok môžete preskúmať všetky aspekty praktických skúseností uchádzača, ktoré vás zaujímajú: práca s rôznymi typmi klientov, vykonávanie rôznych úloh (predaj, práca s pohľadávkou, prijímanie pohľadávok) - tie, ktoré sú najdôležitejšie pre prácu vo vašom obchodnom oddelení.

Je dôležité nepodľahnúť pokušeniu najať si inteligentných očarujúcich chlapcov a dievčatá bez skúseností a motivácie, ktorí potrebujú na prácu teplé a tiché miesto. Ľudia, ktorých potrebujete, nie sú na trhu práce príliš veľa, ale nález sa vyplatí veľmi dobre. Trénujte zručnosti pri rozhovoroch s ľuďmi, naučte sa odhaľovať ich motiváciu a schopnosti.

Zručnosť č. 3: Motivácia

Ak by bolo možné vybrať ľudí so silnou dlhodobou motiváciou k dosiahnutiu úspechu, potom v budúcnosti bude prvou úlohou manažéra pri práci s motiváciou vytvárať dobré motivačné prostredie a ničiť nič, nevedie k demotivácii.

K demotivácii môžu viesť tieto faktory:

Nejasné priority, ciele a zámery, ako aj ich časté zvrátenie. Ľudia potrebujú pri svojej práci jasné usmernenie, aby videli, ako môžu dosiahnuť svoje ciele.

Nepriehľadný systém bonusov alebo nedodržanie oznámených pravidiel bonusov. Táto situácia vedie predajcov k logickému záveru: „Je zbytočné snažiť sa zarobiť peniaze, napriek tomu zaplatia cent.“

Mimoriadne ťažké úlohy bez podpory vodcu - a ľudia sa vzdajú.

Vodca otvorene ukazuje, že neverí vo svojich podriadených a je presvedčený o ich blízkosti, priemernosti, neúspechu - len málo z nich je pripravených pracovať „v rozpore“ s touto atmosférou a pokúsiť sa niečo dokázať, zatiaľ čo zvyšok odrádza nadšenie.

Nedostatok spätnej väzby k analýze chýb a úspechov - v tejto situácii sa ľudia veľmi rýchlo zastavia v profesionálnom raste a túžba robiť prácu sa čo najlepšie stratí.

Povzbudivý postoj ostatných k práci je veľmi nákazlivý.

Porušenie základných pracovných podmienok - oneskorené vyplácanie miezd, nepohodlné pracovisko, časté prepracovanie - spôsobuje neochotu emocionálne investovať do práce.

Je dôležité, aby sa manažér predaja naučil, ako riadiť, a vyhnúť sa vytváraniu takýchto faktorov. A v prítomnosti takýchto faktorov v tíme - rýchlo si všimnite a odstráňte.

Okrem toho je pre obchodné oddelenie veľmi dôležitá vysoká úroveň energie a nadšenia. A vodca musí byť akýmsi „akumulátorom“, aby mohol nabíjať podriadených:

Osobným príkladom demonštrujte energiu a nadšenie.

V procese riadenia povzbudzovať podriadených, hovoriť im o ich viere v schopnosť dosahovať výsledky.

Inšpirujte ich k dosahovaniu cieľov a odhaľujte ich ako atraktívne obrazy budúcnosti, plné významnosti. Napríklad, nielen „musíme predať 200 rastlín chemickým závodom“, ale „naším cieľom je mať náš moderný, brilantný systém kontroly chemickej bezpečnosti takmer v každej ruskej chemickej továrni - potom budeme v pokoji pre naše životné prostredie a necháme našich konkurentov priniesť svoje vlastné systémy späť do Nemecka. “

Podráždiť ich finančné a kariérne apetíty - ukázať, aké obrovské príležitosti má každý z nich v tejto práci.

Zručnosť č. 4: stanovenie náročných, ale realistických úloh

Napodiv, jedným zo spôsobov, ako prebudiť energiu v podriadenom, je nastaviť mu zložitú úlohu. Ambiciózni ľudia takéto úlohy motivujú, cítia to ako výzvu a pracujú s maximálnou účinnosťou.

Úloha by mala byť čo najjasnejšia, definovaná a udržiavaná rovnováha napätia / realizmu. Ak je rovnováha narušená, nedôjde k motivačným účinkom: ak sa zdá, že úloha je podriadená nerealistická, potom nie je dôvod na napätie - „napriek tomu nič nevyjde“, ale ak je úloha bežná, potom už nejde o výzvu a opäť nie je dôvod na napätie. Preto demotivujú úlohy, ktoré je potrebné „urobiť včera“, a ponechávajú ľahostajné úlohy v duchu „vyjednávania s takýmto a takým klientom“.

Pri nastavovaní úlohy je dôležité nastaviť tyč vysoko, ale zároveň spolu s podriadenými načrtnite realistické spôsoby, ako ju dosiahnuť, napríklad:

„O naše výrobky od spoločnosti Volgostroi je záujem - sú veľmi veľké a zložité. Vašou úlohou je dohodnúť sa na dodávke 30 sád našich kontrolných systémov v nasledujúcich šiestich mesiacoch. Myslím, že ak im poviete o našich skúsenostiach v Severkhime a prinesiete ukážku, potom máte šancu, najmä so svojimi talentami. “

Zručnosť č. 5: stanovenie priorít

Motivovaný talentovaný tím s ambicióznymi úlohami je už veľa. Nastal čas na prejavenie organizačného talentu vedúceho obchodného oddelenia s cieľom kvalitatívne sprevádzať prácu podriadených, včas kontrolovať, povzbudzovať, odstraňovať chyby, pripájať sa tam, kde je to dôležité.

To všetko si vyžaduje zručnosti v oblasti riadenia času, z ktorých najdôležitejšia je zručnosť pri určovaní priorít. Podriadení vyjednávajú so zákazníkmi, píšu obchodné ponuky, dohodnú sa na špecifikáciách, podpíšu zmluvy a dostanú platby, navyše môže existovať aj ich vlastná práca s klientmi, plus problémy s prenájmom a prepustením, atď. - existuje veľa procesov, problémy sa môžu vyskytnúť na rôznych miestach, ako zariadiť priority? Dobrým navigátorom pri rozhodovaní o prioritách vodcu je matica Eisenhower:

Samozrejme, prvá vec, ktorú manažér berie, sú dôležité a naliehavé záležitosti, ktoré som si uvedomila: naliehavo predložím obchodnú ponuku veľkému klientovi, naliehavo prejdem na veľmi dôležité rokovania, urýchlene vyriešime konflikt s kľúčovým klientom ... Príliš veľa záleží na týchto veciach a na čase sotva a musíte urobiť všetko dobre prvýkrát a často - za každú cenu. V takýchto záležitostiach sa vyčerpávajúce zdroje a kvalita práce strácajú v pozadí a riadenie sa stáva neúčinným. Ak existuje veľa takýchto prípadov, úroveň stresu vodcu (a podriadených zapojených do týchto úloh) sa výrazne zvyšuje. Preto musíte hľadať všetky dostupné príležitosti na prevenciu takýchto prípadov, ladenie systému a zníženie budúcich rizík. To je však vždy ten správny čas.

Čo sa stane s časom manažéra? Po vyriešení otázok prvého štvorca má vedúci čas a vzniká dilema:

zapojiť sa do prevencie takýchto prípadov v budúcnosti, zlepšovať systém práce, vzdelávať ľudí, aby lepšie zvládali rizikové situácie a predchádzali „požiarom“ (a to je všetko II. námestie), alebo

robiť veci, ktoré „zaklopávajú“ na dvere samotné - žiadosti podriadených, vypĺňanie dokumentov, odpovedanie na listy a hovory - spravidla si takéto prípady vyžadujú podstatne menej intelektuálneho stresu a odkazujú sa na námestie III.

Jednou z najdôležitejších schopností vedúceho nie je len reagovať na priebeh prichádzajúcich udalostí, ale stanoviť si priority sám, v prvom rade prechodom na dôležitejšie záležitosti a až potom - na naliehavejšie, malé a „klepanie na dvere“. Potom bude možné zredukovať počet prehrabávok prvého štvorca a dosiahnuť v budúcnosti skvelé výsledky.

Zručnosť č. 6: analýzy chýb

V snahe dosiahnuť vysoké výsledky predaja niekedy hlava: robí prácu pre podriadeného: koriguje obchodné ponuky, volá svojich zákazníkov, ide rokovať o cene. Tento prístup vytvára veci v štvorci III-IV základnej dosky Eisenhowera a núti vodcu, aby sa namiesto maličkosti robiť hlavnú vec - rozvíjať podriadených, aby sami mohli efektívne riešiť zložité situácie.

Jedným z najmocnejších nástrojov rozvoja podriadených je spätná väzba - diskusia o práci vykonanej s cieľom zlepšiť efektivitu práce s budúcnosťou.

Okrem vývojového účinku môže mať konverzácia so spätnou väzbou silný motivačný účinok. Ak chcete získať všetky tieto výhody, potrebujete spätnú väzbu:

špecifický - opisuje konkrétny príklad správania, ktorý závisí od osoby; neobsahuje rozsiahlu generalizáciu.

príhodný   - odkazuje na nedávnu situáciu, ktorá je stále aktuálna v pamäti vás a na podriadenú spätnú väzbu.

konštruktívny   - Ponúka správanie, ktoré by ste chceli vidieť v budúcnosti.

s následkami   - Označuje dôsledky tohto správania: ako to ovplyvní vás, ostatných, pracovný proces.

rozvíjanie   - má za cieľ pomôcť pri rozvoji a nezničiť sebaúctu.

Zlý príklad: „Nie ste vôbec schopní presvedčiť klienta“, dobrý príklad: „Myslím si, že klient si ho nekúpil, pretože ste klientovi povedali, že naša inštalácia je„ iba ziskovejšia “, ale nevysvetlili ste, že to bolo preto, že naša inštalácia vyžadovala údržbu dvakrát menej často ako analógy a pri obsahu to stojí o 40% lacnejšie. “

Schopnosť číslo 7: vývojová konverzácia

Všetci sa niekedy stretávame s touto situáciou: podriadený hovorí, že sa stretol s problémom a nevie ho vyriešiť. A tiež to nevieme, kým na to neprídeme. A teraz trávime čas samostatným pochopením problému a podriadením, ako ho vyriešiť. Je možné z týchto situácií nejako uniknúť bez toho, aby sme strácali čas riešením problémov v práci podriadeného, \u200b\u200bktorý sa objavuje znova a znova a znova? ..

Jednou z možností uloženia je vývojová konverzácia. Pointa je, že sa neponáhľame vyriešiť problém podriadeného (štvorce III-IV), a pomôžte mu dospieť k rozhodnutiu   (rozvoj tímu, II. námestie). Ak to chcete urobiť, v konverzácii musíte prejsť nasledujúcimi krokmi koučovacieho modelu GROW:

Cieľ: „Čo chceme získať?“

Pomôžte podriadenému formulovať jeho cieľ v tejto situácii.

Realita: „Čo ťa zastavuje? Aké prekážky stoja v ceste? Aké sú námietky klienta? “

Pomôžte podriadenému sformulovať existujúce a možné prekážky.

Možnosti: „Čo sa dá urobiť s prekážkami? Aké argumenty je možné uviesť? Aké ďalšie možnosti existujú? “

Pomocou otázok (bez výzvy na riešenie) pomôžte podriadenému prísť s niekoľkými možnosťami riešenia situácie a vybrať si tú najlepšiu.

Zabalenie: zostavenie akčného plánu.

Účelom takejto konverzácie je naučiť v budúcnosti podriadeného, \u200b\u200baby tieto problémy riešil nezávisle. Takéto rozhovory sa môžu konať v rôznom čase - pri stanovení zložitej úlohy, keď podriadený rieši problém, pri diskusii o už vykonanej práci - ako pokročilá možnosť spätnej väzby.

Pri systematickom využívaní vývojovej konverzácie pri riešení problémov podriadených sa vedúci obchodného oddelenia nezaoberá iba „zaslepovaním dier“, ale efektívne rozvíja tím a kladie solídny základ pre budúce vysoké výsledky.

Naše stránky používajú súbory cookie a ďalšie metaúdaje používateľov. Zostať na webe, udeľujete povolenie na spracovanie týchto údajov.

Mnoho majiteľov firiem mylne verí, že na to, aby boli tržby vysoké, je potrebné iba vybaviť kanceláriu, vytvoriť plán, prijať pracovníka oddelenia predaja a umiestniť vedúceho tejto jednotky na jeho realizáciu. Prax však ukazuje, že práca ktoréhokoľvek špecialistu musí smerovať správnym smerom, a to nielen úplnou kontrolou vedenia, ale aj pridelením priamych povinností a práv. Všetky tieto ustanovenia musia byť schválené v príslušnej dokumentácii. To znamená, že by ste sa nemali formálne zaoberať tvorbou popisov pracovných miest. Inštrukciou by malo byť nariadenie, ktoré jasne definuje činnosti každého zamestnanca a jeho oprávnenie.

Zadávacie podmienky

Vedúci obchodného oddelenia je profesionál so širokou škálou zodpovedností, s prítomnosťou zamestnancov v priamom podriadení. Hodnota zisku spoločnosti a neexistencia nárokov na značku spoločnosti závisia od toho, do akej miery vedúci obchodného oddelenia plní svoje povinnosti, na akej úrovni sa vyvíja jeho profesionalita.

Hlavné ciele, ktorým človek čelí v tejto pozícii:

• vedenie tímu, školenie nových zamestnancov;
• strategické hľadanie nových spotrebiteľov výrobkov a služieb, práca s nimi;
• správa pohľadávok;
• vytvorenie plánu predaja, monitorovanie jeho vykonávania;
• implementácia spolu s marketingovým oddelením rozvojovej stratégie spoločnosti.

Šírka zodpovedností vedúceho predaja závisí od špecifík konkrétnej spoločnosti a počtu zamestnancov. Pozícia má v zásade veľké vyhliadky, môžete „rásť“ na obchodného riaditeľa alebo sa dokonca stať vedúcim spoločnosti alebo kancelárie.

Riadenie ľudských zdrojov, školenie nových zamestnancov

Funkčné povinnosti vedúceho obchodného oddelenia sú predovšetkým správa personálu, ktorý mu bol zverený. Dobrý špecialista by mal byť dobre oboznámený so špecifikami svojho odvetvia a mal by rozumieť zásadám, ktorými moderné distribučné kanály fungujú, to znamená, že musí byť schopný prilákať klienta, nadviazať spoluprácu s ním a neopustiť starého. Musí to naučiť svojim podriadeným.

Nastavenie úlohy

Šéf by mal jasne stanoviť úlohy pre zamestnancov a prispôsobiť priority svojej práce. Špecialista musí byť schopný správne rozdeliť zodpovednosti medzi všetkých zamestnancov. Obchodní zástupcovia a obchodní manažéri musia jasne pochopiť, kto je za čo zodpovedný. Zároveň musia byť uskutočniteľné pridelené úlohy.

Kontrola vykonávania

Pred monitorovaním vykonávania úloh je potrebné vysvetliť podriadeným, podľa akých kritérií sa určí účinnosť ich práce. V závislosti od výsledkov priebežnej kontroly sa môže úloha opravy súčasných plánov stať úlohou vedúceho obchodného oddelenia. Medzi povinnosti vedúceho obchodného oddelenia patrí aj riešenie konfliktov medzi zamestnancami.

motivácia

Spravodlivosť by mala byť na prvom mieste pre každého vodcu. Nie je možné dosiahnuť úspešnú prácu v tíme, v ktorom sú odmenení iba tí, ktorí sú blízko šéfov, a „cudzinci“ sú nadšení, aj keď majú najvyššie tržby.

Pri výbere podnetov pre svojich podriadených je potrebné vziať do úvahy ich individuálne vlastnosti, nezabúdať na spoločné záujmy celého oddelenia.

Strategické hľadanie spotrebiteľov produktov a služieb, práca s nimi

Tento odsek pokynu by sa mal vypracovať v závislosti od špecifík podniku. V každom prípade je znalosť moderných predajných technológií prostredníctvom kľúčových predajných kanálov základným faktorom pri výbere kandidáta na pozíciu vedúceho. Povinnosti vedúceho obchodného oddelenia okrem toho znamenajú schopnosť rokovať na vysokej úrovni. Špecialista musí mať zručnosti pri vedení prezentácií. V ideálnom prípade by kandidát mal mať titul MBA.

Vedúci oddelenia sa musí vysporiadať so všetkými spormi, ktoré môžu vzniknúť medzi manažérom a klientom. Bude tiež musieť analyzovať prichádzajúce sťažnosti, aby zistil existujúce nedostatky v práci svojho oddelenia aj celého podniku.

Správa pohľadávok

Medzi hlavné zodpovednosti vedúceho predaja patrí správa pohľadávok. Súbor opatrení v súvislosti s týmto odsekom pozostáva z týchto ustanovení:

• výber optimálnych podmienok predaja, ktoré zabezpečia jednotný a zaručený cash flow;
• stanovenie úrovne kvót a zliav v závislosti od kategórie spotrebiteľov;
• obmedzenie prípustnej úrovne dlhu;
• zníženie dlhu.

Praktizujúci obchodníci vedia s istotou, že táto úloha je oveľa problematickejšia a ešte dôležitejšia ako rozširovanie trhu. Včasné splatenie dlhu je zárukou úspešného fungovania podniku v budúcnosti.

Vypracovanie plánu predaja, monitorovanie jeho vykonávania

Možno nikto nebude tvrdiť, že plánovanie je jedným z hlavných nástrojov na dosiahnutie akéhokoľvek cieľa. Môže predajný tím existovať bez plánu? Môže, ale nemali by ste čakať na efektivitu práce personálu.

Povinnosti vedúceho maloobchodného predaja - vypracovanie plánu. Pri tejto práci by ste sa nemali spoliehať výlučne na výsledky z minulých období. V tomto prípade sa manažéri nebudú usilovať o nič. Analýza určí sezónnosť predaja, ale nič viac. Plán je regulovaný prísne obmedzenými podmienkami a zamestnanci, ktorí z neho vychádzajú, by mali dostať od manažéra skutočné a dosiahnuteľné ciele.

Implementácia rozvojovej stratégie spoločnosti spolu s marketingovým oddelením

Hlavnou funkciou marketingového oddelenia je podpora predaja, to však neznamená, že obchodníci sa hlásia vedúcemu obchodného oddelenia. Tieto dve jednotky by mali byť na rovnakej úrovni a nikto nie je povinný nikoho poslúchať.

Mnoho zamestnávateľov investuje značné prostriedky do rozvoja zamestnancov na vedúcich pozíciách. Tréningy, semináre a školiace programy však niekedy neprinášajú želaný výsledok. Z tohto dôvodu je potrebné, aby sa pred rozvojom kľúčových vykonalo kvalitatívne hodnotenie zručností a osobných kvalít kandidáta na vedúce postavenie. Správne hodnotenie umožní presne vyvinúť tie vlastnosti, ktoré sú na nízkej úrovni alebo naopak opúšťajú vybraného kandidáta.

Odborné kompetencie manažéra - čo je potrebné?

Pred výberom metódy na hodnotenie kandidáta na manažérske miesto je potrebné určiť, ktoré kľúčové kompetencie vedúceho budete hodnotiť. Samozrejme, v každej spoločnosti bude súbor odborných kompetencií vedúceho iný. Závisí to od toho, na akú pozíciu zaujmete: riaditeľa, vrcholového manažmentu alebo projektového manažéra, ako aj od rozsahu spoločnosti. Napríklad pre vyššie vedenie bude dôležitými zručnosťami strategické a analytické myslenie, schopnosť riadiť výkon a zmeny. Pre líniového manažéra - organizačné schopnosti, schopnosť delegovať a nastavovať úlohy, pre projektového manažéra - schopnosť jasne rozdeliť stratégiu na taktické úlohy a stanoviť priority. Mimochodom, čím vyššia je vedúca pozícia, tým viac osobných kvalít ovplyvní efektivitu. Čím vyššia je vedúca pozícia, tým opatrnejšie by ste mali pristupovať k hodnoteniu manažérskych kompetencií vodcu a osobných kvalít

Školenia manažérov o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti zamestnancov vedie Alexey Shirokopoyas, expert na rozvoj manažérskych kompetencií. Konzultujúci tréner. Hlavný redaktor časopisu.

8-926-210-84-19. [chránený e-mailom]

Určujeme mieru vlastníctva kľúčových kompetencií vedúceho

Aby ste pochopili, ktoré kľúčové kompetencie vedúceho budete potrebovať, musíte identifikovať, na akej úrovni ich kandidát vlastní. Na tento účel je potrebné stanoviť kritériá vysokej a nízkej úrovne vlastníctva pre každú odbornú spôsobilosť vedúceho a potom vyhodnotiť zručnosti a osobné vlastnosti žiadateľa vybraným spôsobom. Navrhujeme zvážiť, ako sa môžu kľúčové kompetencie vodcu prejaviť na príklade delegovania a odolnosti voči stresu.

Delegácie.   V manažérskych funkciách je to pre vodcu základná zručnosť. Tieto profesionálne kompetencie vedúceho sú nevyhnutné pre rozvoj podriadených, zvyšovanie ich efektívnosti a významu pre spoločnosť.

Vysoká úroveň ovládania základných kompetencií manažéra: manažér sa nebojí dať zamestnancom príležitosť podstúpiť primerané riziká a vyskúšať rôzne riešenia, povzbudzuje podriadených, aby presiahli oblasť pohodlia a pracovali na nových úlohách, ľahko preniesli svoje oprávnenie na iných, podporuje aj v prípade, že zamestnanec urobil chybu atď.

Ukazovatele nízkej úrovne odborných zručností vedúceho: vodca zasahuje do úlohy alebo umožňuje rušiť rozhodnutia zamestnancov, poskytuje málo priestoru na iniciatívu, deleguje iba tie úlohy, ktoré so sebou nesú malé riziká, ukladá jeho názor atď.

hovorí: Svetlana Melnikova - vedúci oddelenia ľudských zdrojov INEC (Moskva):

„Na efektívne delegovanie potrebujete: jasné vyhlásenie o probléme, splnomocnenie zamestnanca na potrebné oprávnenie, stanovenie lehôt, výsledky monitorovania a vždy spätnú väzbu. Prítomnosť schopností delegovania sa môže zistiť počas pohovoru s kandidátom prostredníctvom rozhovorov o kľúčových kompetenciách vedúceho, obchodných prípadov alebo hodnotiaceho centra. Ukazovateľmi neefektívneho delegovania a kontroly budú: nepochopenie úlohy zamestnancom, úloha nebola dokončená včas, nadmerná kontrola supervízora nad každou fázou vykonávania úlohy, potreba manažéra opraviť vykonanú prácu a nedostatok spätnej väzby od podriadeného. “

Pri posudzovaní kľúčových kompetencií vodcu odporúčame tiež určiť jeho štýl vedenia. Pomôže to zistiť osobné vlastnosti správania vodcu v systéme boss - podriadené vzťahy. Zohľadňujú sa aj predchádzajúce pracovné skúsenosti a oblasť činnosti spoločností, v ktorých žiadateľ pracoval

Prípadová štúdia na hodnotenie schopností delegácie

Ukazovatele vysokej úrovne ovládania kľúčových kompetencií manažéra: kandidát zostáva pokojný a flexibilný pri akomkoľvek type stresu, považuje stres za nevyhnutný v profesionálnej sfére a vie sa mu prispôsobiť, vyhýba sa vplyvu stresu na jeho osobný život a dosahuje kvalitnú prácu, a to aj pod tlakom.

Ukazovatele nízkej úrovne ovládania profesionálnych schopností manažéra: stres je znepokojujúci, v situácii vysokého stresu sa človek stáva dezorganizovaným, vyvíja zbytočný tlak na ostatných, odmieta plniť prioritné úlohy, akékoľvek zmeny v plánoch alebo ich zlyhanie spôsobujú napätie a úzkosť.

hovorí: Anna Fomicheva - ph.D., docent, odborník na ľudské zdroje (Moskva):

„Podľa môjho názoru je v procese hodnotenia užitočné použiť„ spoločnú “diagnostickú prácu personálneho manažéra a kandidáta. Do tohto komplexu patria testy na určenie všeobecnej orientácie osobnosti, testy sebaúcty, metódy štúdia predchádzajúcich skúseností. Napríklad kandidát má úspešné startup projekty, počas ktorých vykonával niekoľko úloh naraz (generované nápady, tvoril tím, organizovanú interakciu, bol „vlastníkom procesu“, atď.) V podmienkach obmedzených zdrojov, času a úspešne dosiahol očakávaný výsledok. , Dá sa predpokladať, že uchádzač bol do tej istej miery nútený preukázať schopnosť prevziať zodpovednosť, rýchlo zvoliť hlavnú vec a sústrediť sa na ňu, aby bol odolný voči stresu. Z tohto dôvodu je v procese hodnotenia potrebné zamerať sa na identifikáciu stupňa motivácie a pohodlia, pokračovať v práci so zvyšovaním úrovne vlastných kvalít a rozvíjaním kľúčových manažérskych kompetencií vedúceho.

Príklady projektívnych otázok na hodnotenie stresu

  Vyberáme spôsob hodnotenia manažérskych odborných spôsobilostí vodcu a jeho osobných kvalít

Prvé hodnotenie manažérskych zručností a osobných kvalít sa uskutočňuje v procese štúdia životopisu (pre interných kandidátov - v procese skúmania žiadosti o účasť v súťaži o uzavretie voľného miesta). Tam kandidát odráža to, čo vie a vie. Úlohou špecialistu na ľudské zdroje je identifikovať mieru vlastníctva uvedených kľúčových kompetencií vedúceho. Samozrejme, po prečítaní životopisu a dokonca zbieraní odporúčaní nie je možné urobiť. Druhou fázou hodnotenia je preto pohovor s kandidátom (nezabudnite do neho zahrnúť projektívne otázky), kde mu môže byť ponúknutých niekoľko praktických úloh (riešenie prípadu, účasť na hre na hranie rolí atď.). Tretia etapa hodnotenia sa vykonáva v skúšobnom období, napríklad monitorovaním práce vedúceho (stupnica na hodnotenie správania sa zostavuje na základe výsledkov), ako aj použitím hodnotiacich opatrení, napríklad 360 stupňového hodnotenia atď.

hovorí: Anna OVCHINNIKOVÁ - vedúci personálneho oddelenia spoločnosti Teleperformance Russia & Ukraine:

„Ideálna situácia je, keď má spoločnosť akceptovaný model manažérskych profesionálnych kompetencií vedúceho a systém ich hodnotenia, ako aj prax zostavovania profilov manažérskych pozícií, ktoré naznačujú špecifické vlastnosti potrebné pre úspešnú prácu. Kľúčové kompetencie vodcu aj osobné kvality možno určiť pomocou štandardného biografického rozhovoru s niekoľkými malými prípadmi zo série „Predstavte si, že ...“, „Čo budete robiť?“ alebo „Opíšte skutočnú situáciu v minulosti, v ktorej ste prejavili svoju kreativitu.“ Ak má spoločnosť dostatok času a zdrojov a manažérske postavenie patrí k najvyšším úrovniam, má zmysel vykonávať úplné hodnotenie odborných spôsobilostí vedúceho, v ktorom sa zavádzajú aj úlohy alebo situácie, ktoré pomáhajú identifikovať osobné kvality. Tento prístup významne zníži pravdepodobnosť chyby pri prijímaní do zamestnania. Pri hodnotení a pohovoroch je potrebné analyzovať a dohodnúť sa na výsledkoch a následne na ich základe prijať informované rozhodnutie o prijatí. ““

hovorí: Liga prázdna - vedúci personálneho oddelenia hypermarketu Globus (Klimovsk):

„Na hodnotenie uchádzačov o manažérske miesto používame metódu„ posudzovania kľúčových kompetencií vedúceho “a na tento účel používame štandardizované pracovné profily, v ktorých sú štruktúrované všetky odborné kompetencie vedúceho, profesionálne aj osobné. Okrem toho môžete použiť štruktúrované rozhovory, rôzne prípady, testovanie. Najkompletnejším postupom posudzovania je hodnotenie, pretože takáto udalosť zahŕňa rôzne testy, ktoré pomáhajú identifikovať nielen teoretické vedomosti, ale aj ukazovatele správania určitých kľúčových kompetencií vedúceho. Počas hodnotenia účastníci spravidla vykonávajú mnoho úloh v skupine, v ktorej sú komunikačné zručnosti obzvlášť výrazné. Okrem rôznych druhov odborných testov je dôležité brať do úvahy aj odporúčania priamych manažérov, podriadených a kolegov, ktorí používajú rôzne metódy (napríklad „360 stupňov“). Je tiež potrebné analyzovať výsledok práce, ktorý sa dá vyjadriť v ekonomických alebo kvalitatívnych ukazovateľoch (práca s personálom), čo je celkom objektívne “

Pri hodnotení manažérskych odborných spôsobilostí vedúceho venujte pozornosť aj predchádzajúcim pracovným skúsenostiam a rozsahu spoločnosti, v ktorej uchádzač pracoval.

Upozorňujeme, že prípadové štúdie vám pomôžu vyhodnotiť vaše osobné kvality. Môžete si ich urobiť sami, hlavnou vecou je jasne uviesť kritériá, podľa ktorých budete posudzovať stupeň prejavu kvalít uchádzača.

hovorí: Eldar Salakhetdinov - vedúci organizačného a personálneho oddelenia BANK ITB (Moskva):

„Počas pohovoru môžete hodnotiť osobné vlastnosti kandidáta na vedúce postavenie položením projektívnych otázok. Môžete tiež požiadať žiadateľa, aby vyriešil akýkoľvek vopred pripravený prípad riadenia, v ktorom bude požiadaný ako vedúci, aby urobil niekoľko rozhodnutí. Potom požiadajte o podrobné pripomienky. Je tiež vhodné použiť takýto nástroj: od žiadateľa sa požaduje, aby si zo svojej praxe stiahol niekoľko zložitých situácií, ktoré úspešne vyriešil, ako aj analyzoval prípad, keď podľa jeho názoru nemohol situáciu zvládnuť. Prostredníctvom otvorených otázok je potrebné zistiť, čo pomohlo alebo bránilo situácii, aké vlastnosti použil, aké závery urobil atď. Spravidla tieto nástroje postačujú na posúdenie osobných kvalít kandidáta na manažérske miesto. “

Zdrojový svet podnikania

«

Predtým, ako sa rozprávame o kompetenciách vedúceho obchodného oddelenia, musíme sa rozhodnúť o porozumení toho, čo je kompetencia.

Klasická definícia: kompetencia - (z latinského kompetu - hľadám; vhodné, vhodné). Má niekoľko významov: 1) právomoci stanovené zákonom, chartou alebo iným aktom konkrétnemu orgánu alebo úradníkovi; 2) Znalosti, skúsenosti v konkrétnej oblasti.

Pre naše pochopenie je dôležitá táto definícia: kompetencie- Toto je osobná schopnosť odborníka vyriešiť určitú skupinu odborných úloh. Kompetenciou rozumieme aj formálne opísané požiadavky na osobné, odborné a iné vlastnosti vedúceho obchodného oddelenia.

Súbor kompetencií; dostupnosť znalostí a skúseností potrebných pre efektívnu činnosť v danej oblasti sa nazýva kompetencia.

Kompetencie možno rozdeliť na:

Firemné kompetencie - potrebné pre všetkých zamestnancov spoločnosti,

Manažérske kompetencie - potrebné pre vedúcich pracovníkov spoločnosti (všetky alebo iba na určitej úrovni),

Osobitné (špecifické) spôsobilosti požadované iba určitou kategóriou zamestnancov ( napríklad: manažéri predaja).

Tu je príklad podnikových kompetencií jednej zo spoločností zapojených do veľkoobchodného predaja zariadení. Bez ohľadu na pozíciu, každý zamestnanec tejto spoločnosti by mal mať tieto kompetencie:

Vývoj a využívanie nových poznatkov a zručností, t. nielen neustále štúdium, ale aj využitie v práci získanej na základe týchto štúdií, nových poznatkov, zručností, skúseností jednotlivcov a iných;

Účinná interakcia a spolupráca, t. schopnosť úspešne spolupracovať s ostatnými členmi organizácie, dosiahnuť koordinované kroky na dosiahnutie cieľov spoločnosti;

Orientácia na potreby zákazníka znamená želanie zamestnanca čo najviac porozumieť a uspokojiť jeho potreby, vyhodnotiť užitočnosť krokov podniknutých z hľadiska ďalšej spokojnosti zákazníka. Zamestnanec by mal okrem toho zaobchádzať s kolegami pri práci ako s internými klientmi;

Zamerajte sa na výsledky, t. pochopenie úloh, ktorým čelí on a spoločnosť, zamestnancom a schopnosť systematicky dosahovať ich vykonávanie.

Ako príklad manažérskych kompetencií ponúkame súbor kompetencií pre manažéra na strednej úrovni jednej zo spoločností, ktorá vyvíja a predáva IT riešenia:

profesionalizmus - mať univerzálne vedomosti a pracovné skúsenosti aspoň v jednej z oblastí činnosti spoločnosti.

organizácie — distribúcia (kontrola) zdrojov : schopnosť poskytnúť zamestnancom zdroje a právomoci potrebné na dosiahnutie ich cieľov; stanoviť minimálnu potrebnú kontrolu; monitorovať dosiahnuté výsledky a porovnávať ich so stanoveným plánom.

organizácie   - definovanie osobných priorít a cieľov, ktoré zodpovedajú cieľom spoločnosti; primerané rozdelenie pracovného času; produktívna práca s dokumentmi a efektívne riadenie administratívnych záležitostí; optimálne spracovanie informácií, zdôrazňovanie dôležitých bodov bez prílišných detailov; schopnosť pracovať s ťažkým bremenom.

komunikácia   - schopnosť „počúvať a počúvať“ správy a informácie, viesť vopred pripravené a spontánne prejavy, ktoré sú relevantné pre publikum a tému, a zabezpečiť dosiahnutie požadovaných výsledkov.

Vývoj podriadených , t.j. rozvoj primeraných zručností a schopností medzi zamestnancami v súlade so špecifickými profesionálnymi potrebami; vyhlásenie o zložitých profesionálnych úlohách; poskytnúť zamestnancom príležitosť prevziať väčšiu zodpovednosť. Vytváranie prostredia, ktoré povzbudzuje ľudí, aby dosiahli a rozvíjali svoje vlastné schopnosti; povzbudzovanie zamestnancov v energiách, nadšení, oddanosti, dôvere a snahe o dokonalosť.

Delegovanie právomoci – tj presun časti funkcií manažéra na podriadeného subjektu, presun zodpovednosti za pridelenú prácu.

Externé kontakty   - rozvoj a udržiavanie konštruktívnych vzťahov so zákazníkmi, dodávateľmi, zástupcami verejnosti a štátu; osobitná pozornosť klientovi, dochvíľnosť pri dodávke výrobkov a poskytovanie služieb. Zastúpenie spoločnosti vo vzťahoch s externými organizáciami, výkon práce s neustálym záujmom o dobré meno spoločnosti.

Komunikačné zručnosti   - schopnosť efektívne interagovať s ostatnými; schopnosť získať podporu na akejkoľvek organizačnej úrovni.

Riadenie konfliktov   - schopnosť porozumieť rôznym uhlom pohľadu, monitorovať stresové a krízové \u200b\u200bsituácie; schopnosť riešiť konflikty a nezhody.

Neustály rozvoj a propagácia pozornosti kvalita pracovať na všetkých úrovniach, v rámci spoločnosti aj mimo nej; kritický postoj k priemerným výsledkom.

Dosiahnutie cieľov;   prijatie systému zodpovednosti za výsledky a výkon práce so zmyslom pre zodpovednosť za produktivitu práce.

Inovácie - túžba osvojiť si a uplatňovať nové progresívne pracovné metódy.

Intelektuálna úroveň - myseľ, schopnosť logicky myslieť, vzdelávanie.

Začínajúc rozvíjať kompetenčný model vedúceho obchodného oddelenia, má zmysel najskôr určiť podnikové a manažérske kompetencie a až potom pokračovať v rozvoji špeciálnych kompetencií. Osobitné alebo osobitné kompetencie dešifrujú pojem „profesionalita“ na konkrétne miesto vedúceho obchodného oddelenia. K tomuto druhu kompetencií sa vrátime o niečo nižšie a teraz sa bližšie pozrieme na manažérske kompetencie vedúceho obchodného oddelenia.

Práve vedúce kompetencie vedú na prvom mieste obchodného oddelenia a zabezpečujú jeho efektívnosť. Je pravda, že vedúci obchodného oddelenia často zabúda, že je vedúcim oddelenia a jeho hlavnou úlohou je jeho riadenie a príliš osobný predaj. Pre lepšie pochopenie podstaty manažérskej činnosti má okrem toho zmysel, aby vedúci obchodného oddelenia predstavil celú možnú škálu manažérskych kompetencií. Zoznam týchto kompetencií je pomerne rozsiahly, preto v skutočnom dokumente, tzv. „Portrét kompetencií“, je potrebné umiestniť nie všetky, ale iba tie najdôležitejšie pre konkrétne postavenie v konkrétnej organizácii. Deje sa tak preto, aby sa takýto dokument stal skutočným pracovným nástrojom, pretože príliš veľa kompetencií sa vníma a ťažko sa dá vyhodnotiť.

Manažérske kompetencie sa teda dajú rozdeliť do piatich skupín:

1) Kompetencie požadované na plnenie úlohy vedúceho.

2) Kompetencie charakterizujúce vysokú úroveň spravodajských informácií.

3) Kompetencie potrebné na zvýšenie efektívnosti práce (osoby a podriadení).

4) Kompetencie, ktoré určujú vlastný rozvoj manažéra.

5) Definovanie kompetencií zameranie na zákazníka.

Začnime s kompetenciami potrebnými na splnenie úlohy vodcu. Tieto zahŕňajú:

1. Vodcovstvo, tj schopnosť dosiahnuť vynikajúce výsledky prostredníctvom ľudí.

2. Manažment ako dosiahnutie vynikajúcich výsledkov prostredníctvom efektívneho riadenia zdrojov, systémov a procesov.

3. Rozvoj zamestnancov (mentorstvo, mentorstvo).

Všimnite si, že pojmy „vedenie“ a „vedenie“ sa niekedy vnímajú ako synonymá. Toto nie je úplne pravda. Vďaka vedeniu vodca vedie ľudí, inšpiruje ich, podnecuje myšlienku. Nemusí venovať veľkú pozornosť tomu, ako racionálne je organizácia zamestnancov organizovaná, ale neprejde sklamaním a stratou entuziazmu. Na druhej strane manažérske kvality umožňujú manažérovi riadiť pracovné procesy, zabezpečovať ich racionálnosť, premýšľanie a koordináciu.

V jednej spoločnosti sme pozorovali živý príklad rozvoja vodcovských kvalít u jedného vedúceho obchodného oddelenia a rozvoja manažérskych kvalít u iného. Spoločnosť mala dve obchodné oddelenia rozdelené podľa produktového princípu. Jedno oddelenie predalo jeden produkt, druhé oddelenie. Vedúci prvého oddelenia často spontánne zhromaždil svojich manažérov a nadšene im opísal vyhliadky spoločnosti, ukázal vzrušujúce horizonty nových víťazstiev. Často tiež uskutočňoval osobné rozhovory, povzbudzoval zamestnancov. Pravda, konkrétne kroky (čo a ako robiť) nechal na svojom uvážení. Veril, že hlavnou vecou je túžba dosiahnuť výsledok, a to, čo a ako robiť, je druhá otázka. Manažéri často robili chyby a pracovali veľmi náhodne, ale s nadšením, vďaka ktorému sa im podarilo dokončiť plán, aj keď často museli prácu opakovať. Vedúci iného oddelenia naopak zostavoval plánovacie stretnutia podľa plánu, poskytol jasné úlohy, poskytol potrebné zdroje na riešenie úloh, kontroloval vykonávanie, pomohol pri riešení zložitých problémov. Nepovažoval však za potrebné hovoriť nič o potrebe práce, ktorú robia. Veril, že je to už pochopiteľné, tak prečo strácať čas. Výsledkom bolo, že jeho podriadení pracovali pomerne hladko, dosiahli dobré výsledky, ale nesnažili sa o špeciálne úspechy a prácu považovali za nevyhnutnú nevyhnutnosť. Je zrejmé, že obaja vedúci mali rezervy rozvoja, jednu z manažérskych vlastností, druhú - vodcovstvo.

Teraz zvážte kompetencie, ktoré charakterizujú vysokú úroveň inteligencie manažéra.

V prvom rade ide o kompetencie, ako napr „Analýza a riešenie problémov“, to znamená dosiahnutie vzájomne prijateľných riešení identifikáciou problémov, oslovením postihnutých strán, vývojom niekoľkých riešení a riešením konfliktov.

Druhá kompetencia je "Zameranie na cieľ"   alebo zameranie ašpirácií na dosiahnutie cieľa, misie alebo splnenia úlohy.

Tretia kompetencia je „Rozhodovanie“   prečo je dôležité zvoliť najlepšiu postupnosť krokov založenú na analýze situácie.

A nakoniec štvrtá kompetencia - „Kreativita alebo inovácia“, Táto kompetencia sa vyznačuje prispôsobením tradičných postupov alebo vývojom nových prístupov, konceptov, metód, modelov, obrazov, procesov, technológií a systémov.

Vedenie predaja sa často musí vysporiadať s problémami, ktoré nie sú jednoznačné. V takýchto prípadoch sú potrebné kompetencie tejto skupiny.

Napríklad vedúci oddelenia zistí, že jeho manažér a zamestnanec klienta vykonávajú pochybné transakcie týkajúce sa inej tretej spoločnosti. A nejde iba o provízie, ale aj o kroky, ktoré, ak sa zverejnia, poškodia povesť oboch spoločností a ovplyvnia morálnu klímu v tíme. Vodca by mal zvážiť situáciu zo všetkých strán a určiť, aké možnosti sú vo všeobecnosti možné a aké dôsledky môžu mať. Jednoduché prepustenie bezohľadného manažéra problém nevyrieši, pretože existuje aj zamestnanec klienta, ktorého konanie nebolo lepšie ako konanie manažéra. A nemôže byť vyhodený. Okrem toho je potrebné zaoberať sa treťou spoločnosťou a vymáhať od nej vzniknutú škodu. Vodca musí pochopiť, že v tejto situácii bude musieť naraz vyriešiť niekoľko problémov: nielen zastaviť podvod a nahradiť škodu spôsobenú svojej spoločnosti, ale tiež zabrániť možnosti ich opakovania v budúcnosti a čo je najdôležitejšie, udržať si povesť oboch spoločností. Obvyklé kroky v tejto situácii nie sú vhodné, takže vedúci sa bude musieť k tejto téme kreatívne zaoberať a nájsť nekonvenčný spôsob, ako situáciu vyriešiť.

Pre vodcu sú veľmi dôležité kompetencie potrebné na zvýšenie efektivity práce. Patria sem kompetencie ako plánovanie a osobná efektívnosť.

Plánovanie -Systematický prístup k činnostiam, samostatnej príprave a činnosti v súlade s plánom.

Táto kompetencia je podľa našich pozorovaní najtypickejším „rastovým bodom“ pre mnohých manažérov predaja. Mnohé z nich majú veľké ťažkosti nielen s prípravou objektívneho a faktického plánu, ale aj s jeho následnou implementáciou.

Vedúci obchodného oddelenia veľkej spoločnosti vyrástol z predajcov a mal predajné skúsenosti viac ako 15 rokov. Pamätal si na časy, keď nikto nič neplánoval, ale napriek tomu tržby rástli obrovskou rýchlosťou. Potom začal klesať predaj a on, už ako vedúci obchodného oddelenia, vedenie spoločnosti začalo požadovať prípravu plánu a jeho súlad. Proti tomu sa postavil tak, ako len mohol: ako môžete niečo naplánovať v našom živote, povedal, pretože neviete, čo vás zajtra čaká. Vedenie však trvalo na tom, a nemalo kam ísť. Musel som si naplánovať. Urobil to však výlučne na „zaškrtnutie“ a zabudol na plán v tom istom okamihu, keď ho odovzdal vodcovstvu. Prirodzene, s týmto prístupom sa do plánu nepozeral, až do času, keď bolo potrebné napísať správu, nekontrolovať jeho implementáciu medzi jeho podriadenými a nepodnikol žiadne kroky na dosiahnutie tohto cieľa. Podriadení, ktorí videli postoj vodcu, primerane zaobchádzali s plánovaním a pracovali tak, ako by mali, a niektorí jednoducho podľa svojej nálady: išlo to dobre - predám ho, ale ak to nebude fungovať, nemali by ste sa namáhať a čakať.

Kompetencia „Osobná účinnosť“ kombinuje tieto vlastnosti:

Žiarenie sebavedomia

Rovnako dôležitý pre činnosti vodcu je jeho vlastný rozvoj. Tu môžete zvážiť kompetencie, ktoré kombinujú túžby manažéra po vlastnom rozvoji, a to: „Ďalšie vzdelávanie“ a „Flexibilita“.

Kompetencia „nepretržitého školenia“ je pre vedúceho obchodného oddelenia veľmi dôležitá, ale často v nich pozorujeme tzv. „Zastavený rozvoj spoločnosti“. Inými slovami, človek, ktorý dosiahol úroveň vedúceho obchodného oddelenia, dosiahol veľa v profesionálnom zmysle a niekedy začína veriť, že už vie všetko a vie všetko. Ale život nestojí pokojne. Ako viete, vedomosti v modernom svete sa veľmi rýchlo zastarávajú. Dokonca aj pred 10 až 15 rokmi boli znalosti každých päť rokov zastarané. tj špecialista, ak chcel udržať svoju kvalifikáciu na vysokej úrovni, musel absolvovať školenie najmenej každých päť rokov. Dnes sú znalosti zastarané každé 2 až 3 roky.

Nedostatočná úroveň rozvoja kompetencie „celoživotné vzdelávanie“ sa veľmi zreteľne prejavuje v procese rôznych školení, keď účastníci namiesto vnímania nových informácií a premýšľania, ako ich možno použiť v práci, vyhlasujú: „to nie je prípad nás“. Táto blízkosť k novým poznatkom alebo jednoducho prístupom vedie k tomu, že špecialista vytvára profesionálne šablóny. A to zase vedie k nepružnosti.

„Flexibilita“ ako manažérska kompetencia vedúceho obchodného oddelenia je obzvlášť dôležitá v podmienkach inovácií v spoločnosti. Ak je vodca nepružný, bude pre neho veľmi ťažké nielen pochopiť význam zmien, ale aj zvoliť primerané metódy správania v závislosti od situácie. Flexibilita tiež znamená schopnosť rýchlo prejsť z jednej činnosti na druhú, neustále sústrediť všetky rozmanité záležitosti oddelenia, nezabudnite a nezabudnite na podrobnosti.

Osobitnú pozornosť by som chcel venovať poslednej skupine kompetencií - orientácii na zákazníka. V tomto prípade sa klient vzťahuje na externých zákazníkov spoločnosti, ako aj na svojich vlastných zamestnancov, ktorí sú internými zákazníkmi. kompetencie „Orientácia na zákazníka“   - Ide o predvídavosť, uspokojenie potrieb, túžob a očakávaní klienta.

Človek by si však nemal zamieňať orientáciu na zákazníka so slušným prístupom a túžbou potešiť všetko, čo nielen nevedie k partnerstvu a spolupráci, ale môže mať nepriaznivý vplyv na podnikanie ako celok.

Vedúci obchodného oddelenia výrobnej a obchodnej spoločnosti porozumel orientácii na zákazníka veľmi zvláštnym spôsobom. Po nástupe do úradu mal najprv nahradiť štandardnú zmluvu s klientom, v ktorej bola dohodnutá záloha, zmluvou s odloženou platbou 30 dní. Zákazníci boli z toho samozrejme spokojní. Ak však skôr začalo diskutovať o zmluve, ponukové konanie sa začalo zálohovou platbou, ale rovnaké ponukové konanie sa začalo už 30 dní. V dôsledku toho sa priemerná odložená platba pre spoločnosť zvýšila z 15 dní na 45. Samozrejme, bola to výhoda pre zákazníkov, ale spoločnosť utrpěla značné straty.

Preto by porozumenie orientácie na zákazníka malo brať do úvahy, že vaša spoločnosť by v dôsledku tejto orientácie nemala utrpieť významné straty. Je dôležité nájsť spoločné východisko a vzájomne výhodné riešenia, potom bude spolupráca silnejšia.

Po tejto kompetencii môžeme vlastne povedať, že pre vedúceho obchodného oddelenia môže slúžiť ako „most“ medzi manažérskymi a špeciálnymi (špecifickými) kompetenciami.

Aby ste tomu porozumeli, musíte mať jasno v tom, čo okrem manažérskych funkcií bude vykonávať aj vedúci obchodného oddelenia.

Vo všeobecnosti sú požiadavky stanovené pre tieto kompetencie:

Znalosť základov marketingu (umiestnenie, segmentácia, sortimentná politika, tvorba cien, distribučné kanály, podpora predaja)

Schopnosť plánovať predaj všeobecne a z rôznych dôvodov (v súvislosti so skupinami zákazníkov, sortimentnými skupinami, územiami predaja, platobnými podmienkami);

Schopnosť pripraviť ponuky balíkov pre rôzne skupiny zákazníkov;

Schopnosť spravovať pohľadávky;

Schopnosť tvoriť optimálny a vyvážený sklad;

Schopnosť organizovať a kontrolovať udalosti pre rozvoj klientskej základne;

Schopnosť optimalizovať zákaznícku základňu na základe novej (alebo upravenej) marketingovej stratégie;

Zručnosť pri tvorbe cenovej a sortimentnej politiky spoločnosti;

Dovednosti vykonávať zmluvnú prácu, papierovanie;

Zručnosť analytickej práce (analýza predaja, finančných ukazovateľov a propagačných aktivít; analýza trhových podmienok; analýza klientskej základne);

Zručnosti vykonávania akcií na podporu prioritného alebo „visiaceho“ tovaru.

Vyjednávacie schopnosti a riešenie konfliktov s klientmi;

Držba (na úrovni skúseného používateľa) softvéru, ako je 1C, Infin, systém Bank-Client, Consultant-Plus atď.

Ak vedúci obchodného oddelenia pracuje s kľúčovými klientmi, môžu jeho nasledujúce kompetencie zahŕňať aj tieto kompetencie:

Znalosť produktovej rady spoločnosti.

Schopnosť prezentovať akýkoľvek produkt (službu).

Schopnosť pracovať s námietkami zákazníka.

Pochopenie konkurenčných výhod produktov (služieb), spoločnosti, zamestnancov.

Zručnosti pre udržiavanie dlhodobých vzťahov so zákazníkmi.

Spolupracujte s klientmi na pohľadávkach po splatnosti.

Znalosť pravidiel a pravidiel správy dokumentov v spoločnosti, uchovávanie dôverných informácií a iné.

Zoberme si napríklad osobitné kompetencie vedúceho obchodného oddelenia jednej zo spoločností.

„Portrét kompetencií“ (okrem podnikových a manažérskych).

Vedúci obchodného oddelenia musí mať praktické skúsenosti (najmenej 3 roky) v týchto oblastiach:

1. Práca s klientmi spoločnosti:

vyhľadávanie a rozvoj potenciálnych zákazníkov v hlavných oblastiach spoločnosti;

vedenie obchodnej korešpondencie;

príprava a vedenie obchodných stretnutí;

udržiavanie kontaktu so zákazníkmi po ukončení práce.

2. Práca s dokumentmi:

príprava dokumentácie a predkladanie žiadostí o účasť v súťažiach;

plnenie zmlúv a príprava zmlúv;

práca s účtami;

pracovať s dôvernými informáciami, ich návrhom, účtovníctvom a uložením;

riadenie predajných kancelárií;

analytická práca s archívnymi dokumentmi (úspešné, neúspešné zmluvy, príčiny zlyhaní atď.).

3. Organizácia práce na splnenie objednávok zákazníkov:

organizácia vykonávania celej škály prác na existujúcich projektoch vo výrobe;

plánovanie pohybu tovaru a udržiavanie databázy zákazníkov;

výber zložitých projektových spolupracovníkov a organizácia interakcie s nimi;

riadenie obstarávania.

Ak je systém kvality implementovaný (alebo sa implementuje) vo vašej organizácii, vedúci obchodného oddelenia musí mať tieto špecifické kompetencie:

Zručnosti pri opise obchodného procesu predaja;

Poznať požiadavky normy kvality (napr. ISO);

Mať skúsenosti s implementáciou CRM alebo iných systémov riadenia predaja.

Vedúci obchodného oddelenia môže požadovať znalosť základov marketingu, marketingového prieskumu, znalosť regionálnych predajných trhov, lobistické zručnosti, skúsenosti s budovaním obchodných sietí, skúsenosti s otváraním zastupiteľských kancelárií, pobočiek a skladov a mnoho ďalšieho.

Opäť upozorňujeme na skutočnosť, že nie je náhoda, že tieto kompetencie sa nazývajú zvláštne alebo dokonca špecifické: priamo odrážajú špecifiká podnikania a požiadavky konkrétnej spoločnosti na rovnaké postavenie. Ako sme už povedali, tieto kompetencie sú zahrnuté v koncepte „profesionality“.

Aké príležitosti máme s jasným pochopením kompetencií vedúceho predaja?

Po prvé, umožní vedúcemu organizácie, obchodnej jednotky alebo oddelenia ľudských zdrojov vyhodnotiť kandidátov na túto pozíciu podľa spoločných kritérií.

Po druhé, vytvorí porozumenie „efektívneho zamestnanca“ a pomôže určiť kritériá úspešnej práce. Pre samotného zamestnanca to bude pomoc pri identifikácii jeho silných a slabých stránok a odhalí základné potreby rozvoja a školenia.

Po tretie, budeme schopní urobiť objektívne rozhodnutie týkajúce sa podpory zamestnancov a ich rozvoja v spoločnosti.

Existujú situácie, keď môžete pokojne pracovať bez budovania kompetenčných modelov? Áno. V prípade, že spoločnosť je na úplnom začiatku svojho rozvoja, je niekedy vytvorená podľa zásady „pre rodiny s deťmi“, keď neexistuje jasné oddelenie pozícií a všetci zamestnanci sú takmer úplne zameniteľní. V tejto fáze formovania organizácie je príliš skoro hovoriť o kompetenciách ako o druhu manažérskeho nástroja. Avšak pri analýze najlepších skúseností zamestnancov, efektívnych pracovných metód, už v tejto organizačnej fáze je potrebné hovoriť o základoch pre popis podnikových kompetencií a časom, o manažérskych a špeciálnych kompetenciách.

Teraz sa pozrime na otázku: „Ako môžeme vyhodnotiť prítomnosť určitých kompetencií?“. Hodnotiacimi metódami môžu byť: pohovory, profesionálne testovanie, hodnotenie, 360stupňové hodnotenie a ako najkomplexnejšia metóda aj hodnotiace centrum (Assessment Centre). Ak však hovoríme o jednoduchosti hodnotenia, jeho prijateľnosti, ziskovosti a zároveň správnosti jeho výsledkov, môžeme hovoriť o nasledujúcich metódach.

Najúspornejším nástrojom pri výbere kandidátov na pozíciu, ako ukazujú skúsenosti, je pohovor so správaním. Správnosť sa priblíži k hodnotiacemu centru, pričom vyžaduje jednu až dve hodiny namiesto jedného až dvoch dní, ľahšie sa vykonáva, je menej nákladná a prijateľná pre obchodných manažérov s odlišným súborom potrebných kompetencií. V rámci takého pohovoru kladiete otázky a opíšete správanie žiadateľa v konkrétnej situácii, ktorá by zodpovedala spôsobilosti, ktorá vás zaujíma.

Napríklad, máme záujem o kompetenciu „Orientácia na zákazníka“. Môžeme položiť kandidátskym otázkam napríklad: „Povedzte nám o svojom vzťahu so zákazníkmi.“ „Opíšte svoje správanie v situácii, keď mal klient veľkú pohľadávku.“ „Ako ste konali v situácii, keď sa na vás klient obrátil so sťažnosťou na správanie vašich podriadených.“

V situácii, keď sa vykonáva hodnotenie alebo certifikácia (napríklad nominácia kandidátov na rezervu na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia) v spoločnosti, najoptimálnejšou metódou by bolo buď jednoducho klasifikovať zamestnancov podľa spôsobilostí alebo 360 stupňový rating. Bude to hodnotenie zamestnanca spoločnosti na základe údajov o jeho postupoch v reálnych pracovných situáciách a na základe jeho podnikateľských kvalít. Vykonáva sa podľa zjavného správania sa osoby. Hodnotia sa kompetencie zamestnanca, jeho profesijné, osobné vlastnosti. Informácie budú prezentované vo forme ratingu zoradeného podľa rôznych ukazovateľov (kompetencie). V prípade hodnotenia 360 stupňov sa údaje získavajú vypočúvaním samotného zamestnanca, jeho priameho nadriadeného, \u200b\u200bkolegov av niektorých prípadoch aj klientov, ktorí sú hodnotení.

Zoberme si príklad hodnotenia niekoľkých zamestnancov, ktorí tvrdia, že zastávajú pozíciu vedúceho predaja. Pri hodnotení boli dôležité práve manažérske kompetencie, pretože každý zo zamestnancov sa ukázal ako dobrý predajca. Za každú z manažérskych schopností získali priemerné skóre *:

* Hodnotiaca stupnica od 1 do 5, kde:

1 - najlepší ukazovateľ, rozvinutá spôsobilosť

5 - najhorší ukazovateľ - kompetencia nie je rozvinutá

Priemer 360 stupňov.

kompetencie	zamestnanci
				Maksimov
vodcovstva
management
Analýza a riešenie problémov
Orientácia na cieľ
Rozhodovanie
Kreativita / inovácia
Plánovanie / organizácia
Osobná efektívnosť
Ďalšie vzdelávanie
flexibilita
Zákaznícky servis

Z tabuľky vyplýva, že na pozíciu vedúceho obchodného oddelenia sú dvaja uchádzači - Ivanov a Petrov. Pre konečný výber je potrebné uprednostniť každú spôsobilosť pre túto pozíciu v tejto konkrétnej spoločnosti. Ak je organizácia hierarchická, s predpísanými pravidlami, môže byť Petrov najefektívnejší. Ak je spoločnosť inovatívna, usiluje sa o rozvoj s demokratickými vzťahmi, potom bude Ivanov zaujímavejším kandidátom na pozíciu vedúceho predaja.

Preskúmali sme teda možnosti podnikových, manažérskych a špeciálnych kompetencií vedúceho predaja. Dotkli sme sa otázky metód posudzovania spôsobilostí v rôznych situáciách. Na záver by som chcel zdôrazniť, že má zmysel, aby si každá spoločnosť vytvorila svoj vlastný jedinečný (hoci založený na spoločných znalostiach a prístupoch) kompetenčný model vedúceho predaja. Takýto prístup umožní „naostriť“ tento nástroj na konkrétne potreby spoločnosti a zabezpečiť, aby skutočne fungoval.

Dodatok 1

Aplikácia (bočný panel)

Opis manažérskych kompetencií vedúceho predaja

Je schopný riadiť ostatných, aby dosiahol výsledky
	vodcovstva	Dosahovanie vynikajúcich výsledkov prostredníctvom ľudí. Inšpiruje ostatných svojimi názormi Prijímanie rizík za zásady, hodnoty alebo ciele Budovanie dôvery demonštrovaním korešpondencie slov a skutkov Preukázanie optimizmu a pozitívnych očakávaní ostatných Zapojenie ľudí do rozhodnutí, ktoré ich ovplyvnia Presná, čestná a informačná práca s otázkami týkajúcimi sa hodnotenia zamestnancov Prispôsobenie metód a prístupov potrebám a motivácii ostatných ľudí Rozhodovanie o zabránení alebo minimalizácii negatívnych následkov pre ľudí Preukázanie lojality k podriadeným
	management	Dosiahnite vynikajúce výsledky prostredníctvom efektívneho riadenia zdrojov, systémov a procesov. Prijímanie rizík na dosiahnutie cieľov, výsledkov a úloh Stanovenie vysokých štandardov rozvoja Udržiavanie podriadenosti a zamerania sa na prioritné ciele Identifikácia prekážok pri dosahovaní cieľov a ich prekonávaní Jasné vyhlásenie o úlohách Delegovanie zodpovednosti a právomoci Osvedčenie, že dostupné zdroje sú dostatočné na dosiahnutie cieľov Monitorovanie plnenia cieľov a cieľov Rozhodovanie, ktoré vedie k spodnému riadku alebo k zisku
	Zamestnanecký rozvoj / mentorstvo	Pomôžte a podporte profesionálny rast ostatných Vyjadrenie dôvery v úspech ostatných Identifikácia rozvojových potrieb každého zamestnanca Podpora iniciatívy a zlepšenia práce Vzdelávacia príležitosť Poskytovanie príležitostí na prácu na novej, ťažkej alebo ambicióznej úlohe Uznanie a podpora úspechu Školenie, mentorstvo a mentorstvo pre rozvoj ostatných Vzťah k chybe ako príležitosť na učenie Úprimná túžba podporovať, rozvíjať ostatných a poskytovať odbornú pomoc Otvorená túžba zdieľať svoje znalosti a úspešné skúsenosti
Má vysokú úroveň inteligencie, je schopný určiť správny smer
	Analýza a riešenie problémov	Dosiahnutie vzájomne prijateľných riešení prostredníctvom identifikácie problémov, oslovenia postihnutých strán, vývoja viacerých riešení a riešenia konfliktov. Vypočutie a diskusia o možnostiach riešenia problémov s klientmi, zamestnancami a kolegami Jasne identifikovať problémy a ťažkosti a začať otvorenú, objektívnu diskusiu Získanie informácií o objasnení s cieľom vypracovať informované rozhodnutia alebo odporúčania pre konanie Identifikácia a porovnanie alternatív, hodnotenie prínosov a rizík, predvídanie dôsledkov rozhodnutí Vyhľadajte neverbálne ukazovatele nevyriešených konfliktov alebo problémov Predvídanie možných problémov alebo krízových situácií a prijímanie potrebných opatrení na zabránenie takýmto situáciám Identifikácia zdrojov konfliktov a nájdenie riešení, ktoré uspokoja záujmy všetkých strán Pochopenie a uplatňovanie rôznych techník riešenia konfliktov Oddeľuje sa od problému objektivity a prijímania uspokojivých rozhodnutí
	Orientácia na cieľ	Zameranie ašpirácií na dosiahnutie cieľa, misie alebo úlohy. Pri dosahovaní cieľa nie je potrebné usmerňovať sa Dodržiavanie termínov na dosiahnutie cieľa Identifikujte príležitosti na rýchlejšie / efektívnejšie dosiahnutie cieľov Stanovenie ambicióznych cieľov a snaha o ich dosiahnutie Navrhnite a implementujte optimálne stratégie na dosiahnutie cieľov Meranie účinnosti a hodnotenie výkonnosti s cieľom porozumieť stupňu úspechu Pochopenie naliehavosti pri dosahovaní cieľa Preukázanie pretrvávania pri prekonávaní ťažkostí pri dosahovaní tohto cieľa Prijatie vypočítaných rizík na dosiahnutie výsledkov
	Rozhodovanie	Výber najlepšej postupnosti akcií na základe analýzy situácie. Robiť nestranné rozhodnutia na základe faktov a zákonov Predpoklad kvantitatívneho posúdenia rozhodnutí, konania a výsledkov Pochopenie vplyvu rozhodnutí na organizáciu a ich dôsledkov Vysvetlenie dôvodov racionálneho rozhodovania Preukázanie jednotnosti v rozhodovaní Zapojenie ostatných do rozhodovacieho procesu na získavanie rôznych názorov a využívanie skúseností Robiť včasné rozhodnutia v zložitých stresových podmienkach
	Kreativita / inovácia	Prispôsobenie tradičných prístupov alebo vývoj nových prístupov, konceptov, metód, modelov, obrazov, procesov, technológií a / alebo systémov. Identifikujte jedinečné vzory, procesy, systémy alebo vzťahy Prítomnosť nekonvenčných názorov, využívanie nových prístupov Zjednodušenie údajov, nápadov, modelov, procesov alebo systémov Náročné zavedené teórie, metódy a postupy Podpora a propagácia tvorivosti / inovácie Zmena existujúcich konceptov, metód, modelov, obvodov, procesov, technológií a systémov Vývoj a aplikácia nových teórií na vysvetlenie a riešenie zložitých situácií Aplikácia neakceptovaných teórií a / alebo metód Vývoj nových revolučných konceptov, metód, modelov, obvodov, procesov, technológií, systémov, výrobkov, služieb, priemyselných odvetví.
Podniknite kroky na zlepšenie jeho výkonnosti
	Plánovanie / organizácia	Systematický prístup k nezávislej príprave a činnosti v súlade s plánom. Vypracovanie konkurenčných a realistických plánov založených na strategických cieľoch Zohľadnenie budúcich potrieb a využitie potenciálnych výhod Pohotovostná pripravenosť Posúdenie potrebných zdrojov a schopnosti dosiahnuť ich dostupnosť v správnom čase Rovnováha medzi dennými potrebami a plánovanými činnosťami Sledovanie plánov a ich úprava podľa potreby Organizácia logického a jasného poradia akcií vykonaných bezchybne Efektívne využitie času
	Osobná efektívnosť	Preukázanie iniciatívy, sebavedomie, sebapotvrdenie a ochota prevziať zodpovednosť za svoje konanie. Majú rozhodujúcu dôveru a sebavedomie Prevzatie iniciatívy a prijatie všetkých možných opatrení na dosiahnutie cieľa Žiarenie sebavedomia Návrat k chybám pre analýzu a opravu Rozpoznávanie chýb a snaha im predchádzať Prevzatie osobnej zodpovednosti za dosiahnutie osobných a profesionálnych cieľov Účinné kroky a dosahovanie cieľov aj v zložitých podmienkach
Usiluje sa o vlastný rozvoj
	Ďalšie vzdelávanie	Iniciatíva v oblasti odbornej prípravy, uplatňovania nových konceptov, technológií a / alebo metód. Nadšenie a záujem o učenie Iniciatíva pri získavaní a rozvoji zručností a znalostí potrebných na pozíciu vedúceho predaja Zvládnutie všetkých nových informácií pomocou čítania a iných vyučovacích metód Aktívny záujem o nové technológie, procesy a metódy Prijímanie alebo hľadanie nových pracovných miest vyžadujúcich nové znalosti alebo zručnosti Veľké úsilie / náklady na školenie Úprimné potešenie z učenia Identifikácia miest pre praktické uplatnenie vedomostí Obrázok „zdroja vedomostí“ medzi ostatnými
	flexibilita	Rýchlosť pri prispôsobovaní sa zmenám. Rýchla reakcia na zmeny smerov, priorít, plánov. Preukázanie rýchlosti prijatia nových nápadov, prístupov a / alebo metód Účinnosť pri prepínaní medzi niekoľkými prioritami a úlohami Zmena metód alebo stratégií tak, aby čo najlepšie vyhovovala meniacim sa okolnostiam Prispôsobenie pracovného štýlu rôznym ľuďom Udržiavanie výkonnosti počas prechodu, a to aj v chaose Prijatie a / alebo údržba zmeny.
Orientácia na zákazníka
	Zákaznícky servis	Predvídavosť, spokojnosť (s rezervou) potrieb zákazníkov, túžby a očakávania. Túžba predvídať, definovať a porozumieť želaniam, potrebám a presvedčeniam klienta Pochopenie priority reakcie na klienta Sledujte požiadavky zákazníkov Tolerancia a zdvorilosť pri práci s klientom Riešenie problémov a sťažností na spokojnosť zákazníka Pracujte s najvyššou návratnosťou pre spokojnosť zákazníka Vytváranie vzťahov so zákazníkmi Budovanie partnerstiev s klientom na dosiahnutie jeho cieľov Opatrenia na ochranu potrieb zákazníkov Preberanie profesionálnych rizík na uspokojenie potrieb zákazníkov

Podrobnejšie charakteristiky každej z kompetencií sú uvedené v dodatku.

mentoring   - Toto je model profesionálnych vzťahov zahŕňajúci partnerstvo medzi skúseným a mladým učiteľom v procese prispôsobovania sa novým podmienkam. Model je založený na konštruktivistickom prístupe k poznávaciemu procesu, ktorý sa chápe ako proces neustálej analýzy osobnej skúsenosti odborníka a prispôsobovanie odborníka neustále sa meniacej realite, ktorá je neoddeliteľnou a nevyhnutnou súčasťou profesionálneho sebazlepšovania.